Присутствие капитана должно быть заметным и в наиболее трудном сценарии из всех: при отчислении игрока. Капитан участвует в селекции не только для того, чтобы выражать свои собственные взгляды, но и взгляды команды. Когда отчисляют игроков, они (игроки) всегда должны встретиться и обсудить это решение с капитаном, а не только с руководством. В конце концов, капитан такой же игрок, как и все. Наверное, игрокам легче выразить свои страхи и выпустить пар перед капитаном, ведь перед руководством они на это не отважатся.
Необходимо обращаться с игроком честно и предоставить ему конкретные причины его исключения. Прежде всего, это задаст ему цель для тренировок и выступлений, и, следовательно, поможет вновь бороться за место в команде. Сверх того, участие капитана показывает уважение к человеку, с которым вместе играли. Не бывает так, чтобы игрок согласился со своим отчислением, но если он будет воспринимать руководство командой как людей честных и заслуживающих доверия, то он должен понять, почему его исключили.
Точно также, уверенность вновь принятого игрока резко усилится, если он будет знать, почему его выбрали. Типичная ошибка руководителей в том, что они воспринимают карьерное продвижение само по себе уже достаточным поощрением. Наоборот, менеджеры, поставленные на новую и более важную должность, могут также чувствовать и неуверенность в своих силах, и неопределенность в своей новой роли. Они не покажут своих сомнений, но это такое время, когда они остро нуждаются в поддержке. А менеджер, которого понижают в должности или перемещают по горизонтали, нуждается в этом еще больше.
Особенно видны и доступны лидеры должны быть тогда, когда люди находятся в самой нижней точке спада. Людям необходимо видеть, как лидеры берут на себя ответственность за участие в любом решении, вызвавшем неудачу. Никогда не следует давать понять, что вы не согласны с неприятным решением. Это не только снизит доверие к самому лидеру в глазах заинтересованного человека, но и ослабит доверие ко всему руководству. Тот лидер, который в тяжелые времена не готов встретиться с людьми, никогда не заслужит их истинного уважения и доверия.
Менеджеры, плохо оправдывающие свою недоступность («не хватает времени» и т.п.), должны попытаться поставить себя на место тех, кто ищет с ними встречи. Все просто: для этого им нужно лишь вспомнить, что они чувствовали и в чем нуждались, когда их должности были не так высоки. Все, что нужно капитану сборной, например, это мысленно вновь увидеть себя тогда, когда его самого впервые пригласили в сборную: какое беспокойство он испытывал, как напряжены были его нервы, когда он впервые переступал порог тренировочной базы команды. Эти мысленные картины вызывают эмпатию, являющуюся основой зримого присутствия.
Подъем на вершину в результате многолетней наработки опыта лишь повышает важность восприимчивости к чувствам других людей и демонстрации этой восприимчивости. Это требует осознавания того влияния, которое вы имеете на членов своей команды; создания и постоянного поддержания дружеской атмосферы; избегания всего, что может посеять сорняки сомнений, особенно, когда увеличивается давление (например, подготовка к международному турниру). Зримое присутствие, однако, не одноразовое требование, оно – на все времена.
Зримое присутствие подает пример, задает настрой и создает атмосферу – вновь это слово Монтгомери. Конечно, просто видеть и самому быть на виду, как с первого дня своего командования поступал Монти, не достаточно. В своей речи (объемом в 400 слов) Монти, обращаясь к офицерам Восьмой армии, подчеркивает еще девять элементов лидерства: обоюдное доверие, командная работа, четкие цели, ясное для всех общение, вера в себя, поддержка адекватными ресурсами, требование качественного исполнения, человечность и управляемая агрессивность в отношении оппозиции.
Эти атрибуты создают «атмосферу» и усиливаются и от нее и друг от друга. «Атмосфера» приравнивается к корпоративной культуре: все действующие ныне бесчисленные программы изменения культуры суть попытки внедрить в современную практику принципы Монтгомери, сформулированные более 50 лет назад – все десять принципов. Точно также, зримое присутствие эффективно для лидерства лишь тогда, когда оно сочетается с другими девятью атрибутами (их список очень похож на список Монтгомери), которые являются предметом этой статьи. В командной работе один – за всех и все – за одного; точно так же дело обстоит и с качествами настоящего лидера.
Видение, вера в себя, сосредоточенность на результатах, смелость, честность, командная работа, общение, внимательность и приверженность должны составлять бесшовную цельность. Но этого единства невозможно достигнуть без зримого присутствия – без того, как лидер демонстрирует все, чем он владеет, и как реализует все необходимые полномочия. Как говорил Монтгомери («Я готов заявить прямо здесь и сейчас, что я уверен в вас»), вам, как лидеру, нужно напоминать членам команды, какие они все-таки хорошие люди и проявлять заботу и уважение к тем, кем вы имеете привилегию руководить.
Напоминая людям об их неудачах, лидер ничего не сможет достигнуть. Вы победите, если будете чаще стимулировать воспоминания людей об их успехах и постоянно оживлять эти переживания. Чтобы все это сработало, лидер должен жить своим видением «действовать, как говорит». Видение и зримое присутствие в истинном лидерстве нераздельны.
Перевод Александра Баикина