Первый шаг на пути к реанимации и формированию базы данных – составление списка клиентов и персонификация их по менеджерам. Т.е. сбор того, что есть и назначение “хозяина”. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу, или, в небольших компаниях, ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж.
Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы как неудовлетворенный спрос. Его значение, как минимум, двояко. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независимым от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных этого отчета (рис. 3) выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению этих недостатков. Будет хорошо, если директору по маркетингу удастся устранить эти причины. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40 % от месячного объема продаж.
Рис. 3
НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЙ СПРОС
Менеджер: __________
Месяц: _________
| № | Клиент | Дата | Отсутствующий ассортимент | Оценочная стоимость недопоставки, $ |
| Итого | ||||
Дата: ________
Подпись: _________
Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях являются отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже – это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж, клиент остается неудовлетворенным.
К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работ относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования. Главное – чтобы там было главное.
А вот план продаж менеджера на месяц – дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера “от клиентов” – простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует наличия статистики по продажам в разрезе менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов и постоянную работу с ними, информации о возможностях компании в части наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.
В части методической упорядоченности региональных продаж хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском.
Концепция региональных продаж.
Условия оплаты региональных менеджеров.
Положение о командировках.
Финансовый план командировок на год и на месяц.
Бизнес-план командировки.
Отчет по командировке.
Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску [4] на семинар.
Методическое обеспечение работы отдела продаж
Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.
Основные блоки данного раздела:
Экономический механизм продаж.
Бюджет продаж компании.
Бюджет затрат.
Итоговая отчетность по продажам.
Документооборот.
Краткий комментарий. Экономический механизм продаж:
Оптимальные базовые цены.
Гибкая система скидок.
Алгоритм пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии (менеджер – начальник отдела – директор по продажам).
Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.
Бюджет продаж компании стартует с упомянутых форм и методов планирования менеджеров “от клиента” и представляет собой систему последовательных расчетов:
Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.
Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.
Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.
Коммерческий план службы продаж, который является, в известном смысле, компромиссным итоговым вариантом плана продаж.
В Приложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информация может помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящие отчеты для условий конкретной компании.
Вместо заключения
Результат и практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.
Выполнив такую работу в компании можно ставить и решать группу проблем, отвечающих на вопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.
Приложение 1.
Информация о клиенте.
Название организации.
Полное.
Сокращенное.
Другие названия.
Ведущий менеджер.
Источник.
Выставка. СМИ. Наружная реклама. Прямая рассылка. Командировка. Сайт.
Статус клиента.
Активный (ежемесячные закупки).
Действующий (от 1 закупки в 3 месяца).
Пробующий.
Потенциальный.
Разовый.
Прекратил работу.
Сколько лет на рынке.
Реквизиты.
Адрес фактический. Федеральный округ. Субъект федерации. Город, …
Адрес юридический.
Адрес доставки.
Телефон.
Факс.
E-mail.
Сайт.
Банковские реквизиты.
Контактные лица.
ФИО.
Должность.
Генеральный директор. Руководители компании.
Категория клиента.
Дилер.
Оптовик (крупный, средний, мелкий).
Наличие оптовой сети.
Наличие Cash&Carry.
Наличие розничной сети.
Наличие собственных розничных точек.
Наличие филиалов.
Торговая сеть.
Магазин.
Среднемесячный объем и количество закупок.
В сезон.
Вне сезона.
Товарная специализация / Поставщики.
Условия работы.
Договор.
Условия оплаты.
Лимит дебиторской задолженности, неснижаемые остатки.
Особые условия.
Способ доставки.
Памятные даты клиента.
Дата.
Комментарий к памятной дате.
Комментарии менеджера.
Дополнительно для потенциальных клиентов
Дата (первого контакта).
Состояние переговорного процесса.
Результат работы.
Заключен договор: номер, дата.
Стоимость оплаченного заказа. Первого. Второго. Третьего.
Кому передан клиент.
Принципиальное согласие.
Отказ от сотрудничества. Причина отказа.
Не готовы. Причина неготовности.
Приложение 2
Система итоговых отчетов по продажам
Сводные отчеты
Сводный отчет по продажам за месяц. Итоговая сумма продаж по подразделениям компании, каналам сбыта и товарным группам.
Динамика продаж. В том числе по товарным группам.
Структура продаж по товарным группам.
Товарные отчеты. Количество и стоимость проданных товаров по товарным группам и их составляющим.
Работа менеджеров по продажам.
Индивидуальные отчеты менеджеров.
Индивидуальный отчет менеджера по продажам за месяц.
Неудовлетворенный спрос.
Динамика продаж менеджера.
План продаж на месяц.
Сводный отчет по продажам менеджеров.
Региональные менеджеры.
Менеджеры торгового зала.
Менеджеры телемаркетинга.
Другие специализированные группы менеджеров.
Аналитические отчеты.
Дебиторская задолженность, всего. В т.ч. просроченная, по подразделениям, по менеджерам и их клиентам.
Отчет по продажам в регионе.
Ассортиментная наполняемость склада.
Запас товаров для продажи на складе (по времени).
Эффективность продаж. Показатели исчисляются с участием финансового отдела.
Средняя цена реализации.
Себестоимость.
Валовой доход / маржинальный доход.
Валовая прибыль.
Уровень рентабельности.