Сущность диагностики производственной деятельности (стр. 2 из 2)

Существует множество моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегмен тирования, отражающих потребительский спрос. Такими кри териями могут быть:

сегментирование потребителей по выгодам, получаемым использования товара или удовлетворения потребностей;

сегментирование потребителей по образу жизни;

половозрастное сегментирование;

географическое сегментирование;

сегментирование по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и пр.);

сегментирование потребителей на основе правил выбора;

сегментирование по приверженности торговой марке;

сегментирование по чувствительности к цене;

сегментирование по способу совершения покупок.

Выбор критериев сегментирования требует постоянной корректировки по причине периодической смены стиля жизни, потребительских ценностей, демографических изменений. Все это способствует повышению неопределенности и нестабильности анализа.

Анализ конкуренции

Состояние предприятия во многом зависит от характера окружающей конкурентной среды. При изучении ее структуры обычно выделяют пять критериев:

текущие конкуренты;

опасность появления новых конкурентов;

опасность появления товаров-заменителей;

способность потребителя идти на сделки;

способность поставщика идти на сделки.

Эта структура может быть упрощена до трех критериев: текущие конкуренты, потенциальные конкуренты и товарыза-менители.

При анализе конкуренции используется понятие «доля рынка», которая определяется как процентное отношение объема продаж продукции предприятия к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени.

По рыночной доле можно определить главную фигуру на данном рынке, а ее изменение показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным и кто у кого забрал долю рынка. При определении доли рынка возникает ряд проблем. Она может значительно меняться в зависимости от того, определи рынок как глобальный, специфически импортный, национальный, региональный, городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб участия предприятия на обычно определяется посредством реальной оценки его в процесс.

Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения.

Необходимо выяснить конкурентную стратегию.

Позиционный анализ

Для изучения места, занимаемого предприятием (продукцией, торговой маркой) на рынке по отношению к другим предприятиям (продукции, торговой марке), проводится позиционный анализ (позицирование), основанный на структуризации совокупности товаров и услуг или предприятий, исходя из восприятия или предпочтений потребителей.

Одним из простых и наиболее распространенных способов позиционного анализа является сравнение двух торговых марок и выявление их сходства или различия. Исходными данными для анализа могут быть либо оценки общего сходства торговых марок, либо оценки сходства торговых марок по определенным свойствам.

В ходе маркетинговых исследований можно также выявить гипотетическую идеальную торговую марку, т.е. определить место, занимаемое продукцией, которую потребитель считает наиболее привлекательной с точки зрения своих потребностей, восприятий и предпочтений.

Чем ближе торговая марка к идеальной, тем больше она соответствует ожиданиям покупателя и тем больше вероятность покупки.

Позицирование может также осуществляться следующими методами:

построение профиля для сравнения позиций двух объектов (фирм, торговых марок и пр.). Для этого создается двухмерное пространство, одно измерение которого - совокупность сравниваемых свойств выбранных объектов, а другое измерение - шкала оценки этих свойств. Исходные данные собираются в ходе маркетинговых исследований - опросов или анкетирования;

сравнение субъективных и объективных оценок;

сопряженный анализ;

определение позиций, занимаемых торговыми марками или товарами, по отношению к существующим сегментам рынка - географическим, половозрастным, этическим;

определение позиции на основе полезных свойств товаров:

Анализ макросреды предприятия (PEST-анализ)

Цель PESTанализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в табл. 2.1.

Таблица 2.1 PEST-анализ факторов макросреды

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Анализ внутренней среды

Цель внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды.

Здесь также широко используется SWOT-анализ, выявляющий сильные и слабые стороны предприятия.

В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:

организация и управление;

производство;

маркетинг;

учет и финансы;

управление персоналом.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, большая часть которых смотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон внутренней среды можно отнести явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах производства. Слабой стороной предприятия являются зависимость внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворить потребности новых сегментов рынка.

Ключевыми вопросами диагностики могут быть:

эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования, его техническое состояние;

выполнение плана организационно-технических мероприятий;

стоимость сырья и его доступность;

степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

системы контроля запасов, оборот запасов;

степень контроля за процессом приготовления продукта;

закупка;

исследования и инновации;

патенты;

величина издержек.

Стратегия предприятия должна учитывать главные достоинства бизнеса, которые создают предприятию уникальные преимущества для решения поставленных задач.

Отраслевой анализ

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Цель отраслевого анализа - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Существуют следующие стадии анализа отрасли:

определение экономических характеристик отраслевого окружения;

оценка степени конкуренции;

выявление движущих сил конкуренции;

определение ключевых факторов успеха;

заключение о степени привлекательности отрасли.

Для оценки отраслевого окружения используют ряд показателей: масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), темпы размеров рынка в процентах и стадии жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый, зрелость, насыщение, застой, спад), структуры конкуренции (количество конкурентов и их отраслевые рыночные цели; число потребителей и их финансовые возможности и др.).

Степень конкуренции обычно оценивают на базе модели пяти сил конкуренции, разработанной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г. и предусматривающей следующие факторы конкуренции:

Соперничество среди конкурирующих предприятий.

Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

Угроза появления новых конкурентов.

Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия устанавливать высокие цены и получать прибыль. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

При выявлении движущих сил конкуренции исходят из наличия факторов внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли разные сферы деятельности предприятия, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли: НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т.п. В завершение анализа разрабатывают мероприятия по овладению этими факторами успеха.