Что может продать консультант по управлению? Знания. Навык. Процесс. Совет. Рассмотрим подробнее.
Знания. Здесь имеются в виду семинары всех видов: это может быть стратегическое планирование, маркетинг, развитие - все, что дает прибавку знаний. Это не консультирование, хотя часто такие мероприятия нужны организации. Однако не будем обманываться: люди, продающие знания, не являются консультантами, они - педагоги.
Навык, как правило, продается в виде тренинга. Специалисты часто предлагают клиенту отработку навыков, необходимых профессиональному менеджеру, но это опять-таки не консультирование.
И тренинги, и семинары объединяет то, что на них отведено определенное время, есть написанная специально для них программа. Они нужны, никто не спорит, но этот конкретный прописанный товар не связан собственно с консультированием.
Консультирование же бывает двух основных типов: экспертное и процессное.
Экспертный консультант продает отчет. В нем сформулированы этапы изменений, которые эксперт предлагает провести в организации, предварительно изучив и продиагностировав ее. Иногда отчет представляют в виде защиты проекта на собрании топ-менеджеров.
Если консультант компетентен и ответственен, подобный способ работы может быть исключительно полезным, но в нем изначально заложен конфликт скорее психологического, чем содержательного свойства:
1. Предполагается, что все топ-менеджеры организации не менее компетентны для реализации предложенного проекта, чем сам эксперт. ( А если это так, возникает вопрос: <Нужен ли организации эксперт?> Вспомним опять про недостаток профессиональных менеджеров...)
2. При создании проекта изменений эксперт ориентируется на формальные, внешние по отношению к организации критерии эффективности и правила взаимодействия. На самом деле в каждой организации есть свои, часто неосознаваемые критерии эффективности и правила взаимодействия. Поэтому часто отторгаются замечательные планы приглашенных консультантов: люди бывают не готовы реализовывать <правильные>, но чужие схемы.
Поэтому, к сожалению, очень немногие экспертные проекты успешно и без проблем доводятся до конца, а те, которые все же доводятся, к концу представляют собой скорее смесь экспертного и процессного консультирования.
Продуктом процессного консультанта является технология, с помощью которой хозяин сам построит эффективную систему управления и выберет способы перехода от сегодняшнего состояния структуры управления к тому, который решено внедрить. Это более современный и совершенный консалтинговый продукт, нежели известный ранее, но, к сожалению, слишком мало консультантов владеют этим инструментом. Главное мастерство процессного консультанта заключается в умении правильно задавать вопросы и не умничать.
Кто лучше владельца знает свою организацию, ее потенциал, ее риски? Но зачастую все эти знания он хранит в голове неосознанно или в неструктурированном виде. Когда консультанты задают руководителю правильные наводящие вопросы, он сам находит ответы и решения. Консультанты просто структурируют и упорядочивают то, что изначально знают владелец фирмы и топ-менеджеры. Представьте спутанный клубок с торчащими разноцветными нитками: компетенция консультанта, образно выражаясь, проявляется в правильном выборе нитки, за которую нужно потянуть, чтобы размотать клубок. К решению задачи можно прийти очень разными путями, только выбранный путь должен быть удобен заказчику. Нельзя, например, <протаскивать> заказчика через неуспех: в процессе консультирования владельцу фирмы не должно быть страшно, консультант должен понятным языком излагать свои рекомендации. И его профессионализм выражается в том, чтобы найти удобную для владельца форму работы с ним.
Итак, вы поняли, что вам предлагают тот или иной вид консультирования. Для дальнейшего выбора обратите внимание на некоторые важные детали - они дадут вам ключ для понимания того, что должны делать профессиональные консультанты:
1. Предполагают ли консультанты диагностику и если да, то какую? Любой консультант по управлению, экспертный или процессный, не сможет работать, если на первом же этапе не проведет многочасовую диагностику (причем начинается она с первого лица, которое задает требования к организации). Диагностика должна касаться всей бизнес-цепочки, всех людей, отвечающих за процесс <от денег до денег>. Если в разговоре с консультантом такая диагностика не обозначена, это будет семинар или тренинг, <маскирующийся> под консультирование.
2. Первый типичный миф, которым руководствуются заказчики консалтинга, - консультант обязан иметь опыт работы с похожими задачами, знать тонкости технологического процесса конкретного бизнеса. Поэтому задаются вопросы: <Вы раньше работали с банками (страховыми компаниями, производителями колбасы и т. п.)?> Стремление найти <узкого специалиста> понятно, но оно не имеет под собой никакой почвы. Очень редко встречаются консультанты по управлению, которые действительно знакомы с тонкостями технологии конкретного бизнеса. Но, в сущности, чтобы помогать строить систему управления в компании, знание технологии продукта не обязательно (если это не инженерное консультирование): предполагается, что носители знаний о технологии работают в данной организации, и консультант должен лишь позаботиться о том, чтобы они рассказали ему о тонкостях своей работы.
У консультантов по управлению - другие задачи, поэтому требовать, чтобы они знали технологию производства продукта, некорректно.
3. А вот что действительно должны знать профессиональные консультанты - это реалии бизнеса в России. Поскольку организация существует не <в вакууме>, строить управление без учета реальности невозможно. Консультант должен отлично знать все специфические детали: например, можно ли выйти на определенный региональный рынок без администрации региона, как уходить от налогов. Речь здесь идет не о том, что должно быть по закону, а о реальной ситуации в этом регионе и в этой стране (именно поэтому приглашение западных консультантов не очень эффективно в России: они работают, исходя из <западной> реальности). Не может консультант игнорировать реальность!
4. Профессиональный консультант понимает, что большинство клиентов не владеют управленческим языком в достаточной степени, - несмотря на все полученные образования, ясной управленческой картины у клиента нет. Следовательно, в любом случае первый контакт потенциального клиента с консультантом не должен быть коротким, потому что перед консультантом и заказчиком стоит задача найти общий язык, без которого работа не начнется: надо погрузиться в проблему, перевести ее на управленческий язык, посмотреть, есть ли инструменты решения. Нельзя проводить первые переговоры по электронной почте или по телефону - так не удастся достичь полного взаимопонимания. По нашему опыту, на первую встречу надо отводить не меньше трех часов.
5. Консультант-эксперт продает N часов диагностики, потом N страниц проекта/отчета и, наконец, защиту разработанного проекта/отчета. А процессное консультирование? Ведь нельзя заключить контракт без понимания того, что получит в финале заказчик; и ожидаемый результат должен быть выражен в измеряемых величинах. Поскольку представления об организации у заказчика и консультанта разные, нужны время
и терпение, чтобы ясно и лаконично, в общих словах описать результат, который будет достигнут за N часов диагностики и обратной связи. Если же этого не случилось, консультанту заключать контракт нельзя. Формулировка может быть, например, такая: <С нашей помощью в течение N часов вами будет построена новая удобная вам структура организации и создана программа изменений>. Или: <Вы построите новую технологию и создадите программу изменений>, <вами будет написан стратегический план организации на N лет>. В любом случае процессное консультирование предполагает подготовку некоего набора документов, которые, однако, не предложены консультантами (как в случае с экспертным консультированием), а написаны заказчиком и его топ-менеджерами, если предполагается их участие в этой работе.
Например, если организация имеет шесть разных бизнесов, в результате работы с первым лицом фирмы появятся семь папочек. В шести будут все необходимые бумаги по оптимизации управления конкретного бизнеса, в седьмой - по оптимизации управленческой компании. Детализация проекта требует многих шагов: на первом этапе выбирают один масштаб, довольно крупный, а если проект развивается дальше, то приглашают топ-менеджеров из каждого бизнеса и с ними уточняются детали. После каждого шага количество документов увеличивается до заданного клиентом уровня детализации.
И, конечно, главный вопрос, который заказчик должен решить, устраивая тендер: зачем? Это ключевой вопрос консультирования: не <почему?>, а <зачем?>. Зачем вам нужен консультант? Зачем нужны изменения? Какую проблему вы хотите решить с их помощью?
Профессиональный консультант обязан задать этот вопрос, так как само наличие названной проблемы еще не основание для консультирования. <Я хочу новую структуру управления> - это ни про что. А вот <у меня нет времени, поэтому надо создать новую структуру управления> - это понятно. И в конце концов консультант получает полный ответ на свое <зачем?>: <Новая структура нужна, чтобы перераспределить время, создать новую систему контроля и достичь прозрачности>. Если нет ответа на вопрос <зачем?>, то не ясны критерии требуемых изменений, а значит, и эффективности.
Когда консультирование невозможно?
Бывает и так, что после разговора консультант все же не может начать работу с компанией, потому что нет реального запроса на консалтинг, реального предмета консультирования, или же нет условий для профессионального ответственного консультирования. Что это значит? Перечислим возможные ситуации: