Тщательно выбирайте, кому поручить задание
Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределять обязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинают понимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общим интересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящего исполнителя.
У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретаря могут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, но отсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами, но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынок на предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобы общаться с ними.
Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Для начинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностей является уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать кто угодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределение работы не приносит успеха.
Прежде чем отдать распоряжение, подумайте, следует ли побеседовать со служащим в поисках наиболее рационального способа действий или достаточно просто сказать ему: «Сделайте это к пятнице». Если вы хотите обсудить задание со служащим и услышать его мнение относительно того, как он намеревается его выполнять, вам придется выбрать человека, мыслящего независимо, который открыто изложит вам свои идеи. Но что касается простых, не вызывающих затруднений задач, то можно и не обсуждать детально их выполнение.
Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать, кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто — сопротивляться или спорить с вами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этих строптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на более обязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.
Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте в запасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым или независимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинства разных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительно оптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте за предложение разумных альтернативных вариантов.
Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнение заданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная к застенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если вы попросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступления менее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.
Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы и таланты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающая по телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошим кандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую вы формируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личных контактов с клиентами.
Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников — это предложение составить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы им больше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие в межведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самых современных технологий.
Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения тем сотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать, кому дать то или иное задание.
Управление в условиях кризиса
Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдавать распоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате они начинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, или забыли следовать инструкциям.
Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторые распоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджеры или их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают все ресурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должном виде.
Но это не причина делать все самому.
Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном его объяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточно ясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ее успешно.
То, как вы сможете справиться с этими трудностями, определит дальнейшее отношение подчиненных к вашим распоряжениям. Если вы будете раздражены, они не решатся применять новые подходы к выполнению задания или идти на риск, чтобы улучшить свои результаты. Кроме того, они могут начать скрывать от вас негативные факты и притворяться, что все в порядке, а это только осложнит ситуацию.
Реагируя спокойно, вы убедите тем самым сотрудников, что даже самые грубые ошибки не подорвут ваших взаимоотношений. Ваша сдержанная, разумная реакция покажет, что вы предпочитаете знать все, пусть это будут даже плохие новости.
Следуйте перечисленным ниже правилам, даже когда вы понимаете, что поручили задание не тем сотрудникам.
Концентрируйтесь на решении проблемы. Не спешите обвинять кого-либо в момент кризиса. После того как соберете факты и убедитесь, что поняли, что произошло, зацикливание на проблеме только усугубит ее. Даже если вам совершенно ясно, что ваш сотрудник не справился, не выносите поспешных суждений и не выражайте свое разочарование слишком гневно. У вас еще будет время разобраться с виновником происшедшего. А сейчас лучше подумайте, как выйти из положения. Побудите сотрудника к дальнейшему обсуждению вопросом «что еще?». Работайте вместе, чтобы найти лучшее решение для улучшения сложившейся ситуации.
Смотрите на ситуацию трезво. Некоторые менеджеры не привыкли к неудачам и могут потерять самообладание. Вы поймете, что проигрываете, если начнете жаловаться: «Почему я не сделал это сам?» или: «Я знал, что Биллу нельзя доверить это». Сдерживайте приступы самобичевания. Не будьте безжалостны к себе, если ваша попытка распределения обязанностей не удалась. Не поддавайтесь сиюминутному гневу, иначе только осложните положение дел — как в настоящем, так и в будущем.
Не забывайте анализировать ситуацию. Оправившись от неудачи, подождите несколько дней и проанализируйте ее. Старайтесь учиться на своих ошибках в распределении обязанностей и на ошибках сотрудников в выполнении задач. Делайте это не как посторонний, старающийся выяснить, кто виноват, а как беспристрастный руководитель, аккуратно собирающий факты, чтобы выяснить причину неудачи. Подключайте к этому обсуждению сотрудников. Спокойно объясните, что ваша цель — извлечь уроки из неудачи, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.
Распределение обязанностей по восходящей
Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.
Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.
Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечением сотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» и задавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства и недостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболее действенные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.
Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.
Вот как вы можете проверить это. Организуйте двусторонний эксперимент. Сначала попросите сотрудника сделать что-либо без дополнительных вопросов и обсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято. А затем дайте то же задание другому сотруднику с тем же уровнем знаний и опыта. Но на этот раз вовлеките его в обсуждение. Кроме двух вопросов, которые уже были упомянуты выше, вы можете также спросить его: «Что вы об этом думаете?» и «Какие у вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?».
Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.
Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.
Резюме
Вы сможете лучше осуществлять свои функции менеджера, распределяя задания между сотрудниками. Делать всегда все самому неэффективно.
Выполнив работу самостоятельно, но быстро сегодня, вы потеряете много времени в дальнейшем.
Отдавая распоряжения, оставьте время на то, чтобы ответить на вопросы исполнителей и выслушать их идеи.
Давая задание, сообщите сотрудникам ключевую информацию, такую, как цель работы и конечный срок ее исполнения, но не повторяйтесь и не вдавайтесь в излишние подробности. Это может быть воспринято сотрудниками как низкая оценка их потенциала.
Не выделяйте любимчиков в коллективе. Распределяйте задачи таким образом, чтобы каждый работник был задействован соответственно своим способностям.
Если порученная вами работа не выполнена должным образом, сконцентрируйте внимание на решении этой проблемы. Не реагируйте на неудачу слишком бурно, обрушивая весь свой гнев на сотрудника, виноватого в этом.