На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.[95]
Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.
Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества.Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.[96]
Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам
***
Таким образом, обобщая всё выше сказанное, мы можем сделать определённые выводы. В силу того, что Япония - маленькая страна, плотность населения высока, ресурсы ограничены, природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев выработано острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности. Данное свойство общественного сознания японцев формировалось веками, под влиянием общенациональных, этнических и религиозных установок. Влияние установок Конфуцианства и Дзэн-буддизма, привело к тому, что в общественно-психологическом плане доминирует идеи коллективизма, или группизма. И деятельность отдельной личности рассматривается только в рамках группы. Влияние Конфуцианства связано также с культом семьи (иэ), и его влиянием на хозяйственную жизнь японцев, отсюда вытекает идея «фирма – одна семья».
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.
Однако японскую систему управления следует воспринимать именно как синтез традиционных установок и импортированных идей. Огромное влияние оказал период оккупационной системы, при котором японская экономика испытывала огромное влияние со стороны США. Традиционные методы управления не исчезли, а органически слились с новыми идеями принесёнными американцами, что в итоге привело к появлению новой управленческой концепции, которая в корне отличалась от европейского менеджмента. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях. Японский метод управления отличается от методов, используемых в других странах, прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. А в американском и европейском менеджменте основная цель максимализация прибыли. Из этого различия вытекают основные признаки японского менеджмента: гарантия занятости и создание обстановки доверительности, гласность и ценности корпорации, управление основанное на информации, управление ориентированное на качество, постоянное присутствие руководителя на производстве, поддержка чистоты и порядка. На основе этих признаков и складываются основные принципы японского управления, главными из которых являются пожизненный найм и групповое принятие решений.
Глава 2.Социальный портрет руководителя крупной компании.
2.1 Исторические корни института высших управляющих.
В большинстве работ отечественных и зарубежных специалистов, содержащих анализ японской системы управления, главное внимание уделяется таким её особенностям, как философия патернализма, групповое принятие решений, пожизненный найм, повышение заработной платы и продвижение по службе в соответствии с возрастом и стажем работы. Однако управленческое звено японского управления компаниями - высшие управляющие, как правило, остаются за рамками исследований. В связи с этим представляет интерес процесс формирования основных черт социально - экономического портрета высших управляющих в Японии, критерии их подбора и распределение обязанностей, величина доходов.
Как известно, развитие процесса отделение капитала-функции от капитала-собственности привело к тому, что на современном этапе ведущую роль в управлении компаниями играют менеджеры. Расширение масштабов капиталистических предприятий обусловило процесс обособления функции управления и передачи её в руки профессиональных менеджеров, способных определить, какая политика в данной ситуации наилучшим образом соответствует объективным процессам и обеспечивает наибольшие прибыли.[97]
Появление института высших управляющих следует связывать с периодом феодализма, так как в этот момент истории Японии начинают складываться будущие концерны современной Японии , а именно торгово- промышленные дома, самые известные и старейшие это: Мицуи, Сумитомо, Мицубиси. Образование торгово-промышленных домов приходится на 16 век. Именно с появлением в японской экономике того периода такой структуры как торгово-промышленный дом, следует связывать и появление специфического института высших управляющих.[98]
Социальная организация японского феодального общества, характеризовалась специфической системой, которая сделала семью (дом) основной единицей торговой и промышленной деятельности. Она также способствовала тому, что из практики использования главного приказчика (банто), как опоры главы торгового дома, вырос специфический институт высших управляющих. Термин «банто» до последнего времени использовался для характеристики отношений между главой фирмы и высшими управляющими.[99]
Ведением дел в торгово-промышленых домах занимались так называемые «банто» – или старшие приказчики и управляющие, проникнутые феодальной преданностью к главе дома. Японские концерны, такие как Сумитомо и Мицуи разработали крепкую и совершенную систему «банто», ещё с феодальных времён. «Банто» – это наёмные служащие, высшие «банто» выполняли функции высших менеджеров, вместе с тем они не располагали той свободой действий, которой располагают современные менеджеры. Однако, даже в крупных японских концернах ко времени окончания Второй мировой войны (1945 г.) была ещё действенна система феодальных взаимоотношений по типу «сеньор-вассал», как между семействами возглавлявшими дзайбацу и служащими, так и между служащими различных рангов. Подобная система пронизывала всё японское общество.[100]