Эффективность менеджмента

Заключение.

Эффективностьменеджметапредставляетсобой результативностьдеятельносиконкретнойуправляющейсистемы, котораяотражаетсяв различныхпоказателяхкак объектауправления,так и собственноуправленческойдеятельности(субъектауправления),причем этипоказателиимеют какколичественныетак и качественныехарактеристики.

Методы оценкиэффективностиявляется однимиз главныхинструментованализа продуктивностиведения бизнеса.

Повышениеэффективностисистемы менеджментаорганизациипредполагаетнахождениенаилучшихорганизационныхформ, методов,технологииуправленияконкретнымобъектом вцелях достиженияуправляемойсистемой определенныхтехнико-экономическихрезультатовв соответствиис заданнымкритерием илисистемой критериевэффективностименеджмета.

Очень важночтобы Россиянаконец перенелаопыт веденияэффективногоменеджментазарубежныхкампаний, конечнос учетом Российскихусловий (экономики,менталитетаи т.д.). Примененияновейших методовведения эффективногоменеджметасыграет положительнуюроль для экономикиРоссии.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ.

1. С. Ф. ПокропывногоЭкономикапредприятия:Учебник / Из-во"Хвиля-Прес",1995.

2. А. И. РуденкоЭкономикапредприятия:Учебник /Минск,1995.

3. О. И. ВолковаЭкономикапредприятия:Учебник / Подредакциейпроф.. - М.: ИНФРА-М,1997.

4. В. Я. Горфинкеля«Экономикапредприятия»:Учебник / - М.:Банки и биржи,ЮНИТИ, 1996.

5. Руденко А.И. «Стратегическоепланированиена предприятии.»КФ КИЭУ. Симферополь,1997.

6. Дж. К. Лафта«Эффективностьменеджментаорганизации»-Учебное пособие.

7. Руденко А.И. «Стратегическоепланированиена предприятии.»КФ КИЭУ. Симферополь,1997.

8. «Основыменеджмета»/Под общей редакциейГольштлейнГ.Я

9. КазаншинкаВ.Н. «Пути повышенияэффективностииспользования»/статья

10. Горинов П.Е.ЗАО "МКД Партнер",Санкт-ПетербургСтатья «Оценкаэффективностиуправления:предмет, методы,инструменты»-

11. Питер Ф. Друкер«Эффективныйуправляющий»

12. О. Меньшов«Оценкастоимостипредприятия- ключ к анализуэффективностименеджмента» Статья.

Разработанов рамках Комплекснойпрограммыразвития иподдержкималого предпринимательствав г. Москве (2003 ©НДП "АльянсМедиа")

13. Экономическийпортал www.aup.ru– раздел библиотеки статей.

14. Экономическаяэлектроннаябиблиотекаwww.e2000.kyiv.org/biblioteka/index.shtml

15. Журнал управлениепредприятием№ 5/03

16. Журнал «Финансовыйменеджмент»№3 / 2002

17. Электроннаябиблиотекаwww.Gaap.ruраздел менеджмент-статья.

36

Введение

Вопросэффективностьволнует менеджеровс самого зарожденияменеджмента(взять для примератруды П. Ф. Друкера).

Саму наукуменеджментможно назватьнаукой обэффективности,эффективностивсего инвестиций,производства,инноваций ит.д. ^[11]Даи сама работаменеджерасостоит в том чтобы бытьэффективным.Чем бы он низанимался -бизнесом илиработал напредприятие,- от него требуетсяправильноевыполнениезадач, то естьожидают проявленияэффективности.Тем не менееруководящиедолжности идолжностименеджеровподчас занимаютработники, необладающиевысокой эффективностью,хотя среди нихнемало тех, ктоимеет высокийинтеллектуальныйуровень и творческоевоображение.Эти люди обычнохорошо информированыи обладаютбольшими знаниями.Однако прямойсвязи междуэтими качествамируководителяи его эффективностьюкак работникане наблюдается.Даже самыеодаренные людимогут быть наудивлениенеэффективными;они порой непонимают, чтоблагодаря однимспособностямнельзя добитьсясколько-нибудьзначительныхуспехов в работе.Они не осознают,что талантможет способствоватьэффективноститолько посредствомцеленаправленноготруда. И наоборот,в каждой организацииесть высокоэффективныеработники, неимеющие особыхталантов. В товремя как однилихорадочномечутся, имитируякипучую деятельность,которую поройдругие принимаютза "творческуюискру", другиешаг за шагом,медленно движутсяк намеченнойцели и достигаютее первыми,подобно черепахев известнойстарой басне.

Аналогичнолюдям организациимогут приноситьприбыль но небыть эффективнымии наобороторганизацияможет разоритьсяно это не значитчто ее деятельностьбыла не эффективной.

Так чтопонятие эффективность менеджментне столь простоепонятие какэто может показатьсяна первый взгляд.

Целью работыявляется поднятиеэффективностименеджментана Российскихпредприятиях.Это можно достичьрешением следуешихзадач

• Эффективноговведения инноваций.

• Внедрениесовременныхметодов оценкиэффективностименеджмента.

• Контрольза эффективностьюменеджмента.

1.Сущность понятияэффективностименеджмента.

В управленческойлитературеэкономистыразличаютследующиеаспекты эффективностименеджмента:

• ^{6}внутренняяэффективность—эффективностьс точки зренияиспользованиявнутреннихвозможностейорганизацииилис точки зренияуправлениявнутреннимиресурсами(затратамии капиталом);

• Эффективность- соотношениезатрат и результатов.Чем выше результат,тем лучше работаетпредприятиеего работники,менеджеры.

• Эффективность– системапоказателей

• внешняяэффективность—эффективностьс точки зренияиспользованиявнешних возможностейорганизации;

• общаяэффективность—эффективностьв качествекомпозициидвух ее составляющих:внутреннейи внешнейэффективности;

♦рыночнаяэффективность—насколько полноудовле
творяютсязапросы потребителяпо сравнениюс альтернатив
нымиспособами ихудовлетворения;

:;♦ идеальнаяэффективность— вопрекиусилиям менеджментапо оптимизацииорганизационнойструктурытакая«эффективностьнедостижимани при какихобстоятельствах;

♦целевая,или стратегическаяэффективностьотра
жаетмеру достиженияцелей организации;

♦ затратная,или тактическаяэффективностьотражаетэкономичностьспособовпреобразованияресурсов врезультатепроизводственнойдеятельностиорганизации;

♦глобальнаяэффективностьэкономики —последствиеспособовфункционированияэкономическойсистемы (в
томчисле международной)на организациимикроуровня(фирмы).

Теперьрассмотримнекоторые изэтих видовэффективностименеджментаорганизациив самом общемвиде.

В работевводится понятие«двойственнаяприрода» некоторыхбазовых понятийтеории менеджмента,без которогоневозможнораскрыть сущностьэтих понятий(добиться иходнозначноготолкования),а значит, построитьмодель эффективнофункционирующейорганизации.В этом плане,дабы раскрытьсущность понятия«общая эффективность»,воспользуемсяусловной формулойобщего вида:X= Х*Х₂,котораяи позволитоднозначнотолковать стольсложное инеоднозначноепонятие, сделавэто толкованиев достаточнойстепенинаглядным.

Зависимостьуровня общейэффективностиорганизацииот тогоили иного уровняобеих ее составляющихможно условнопредставитьследующимобразом:

Э = Э1*Э2,

где Э— уровеньобщей эффективности;Э1— уровень внешнейэффективности(степень использованиярыночныхвозможностей);Э₂— уровеньвнутреннейэффективности(степень использованиявнутренних_врзможностей).

Говоряоб общей эффективностиЭ како комбинациидвух еесоставляющихЭ1 иЭ2, мытем самымподчеркиваемее двойственнуюприроду. Очевидно,что высокийуровень составляющейЭ1обеспечиваетповышениеэффективностиЭ вцелом. Вместес тем, даже придостаточновысоком уровневнутреннейэффективностиЭ2организацияне будет иметьвысокий уровеньобщейэффективностиЭ, еслине будет обеспеченаее эффективностьс точки зренияиспользованиярыночныхвозможностей(Э1).Отсюдавывод: для полученияорганизациеймаксимальновысоких результатовнеобходимонаиболее полнореализоватьее рыночныевозможностии достаточнообеспечитьмаксимальновысокий уровеньее внутреннейэффективности.

Производствотоваров, заведомоне имеющихспроса на рынке,делает бессмысленнымивсякие усилияпо повышениюэффективностиэтого производства.С другой стороны,производствопользующегосяспросом товарапри низкомуровне егоэффективности(высокие производственныезатраты, высокаясебестоимость)приведет вконце концовк снижениюспроса нанего и уменьшениюдоли рынка. Ив том, и в другомслучаеуровень общейэффективностиостается значительнониже максимальновозможного.

^{6}Согласноформуле общейэффективностиясно, что всеусилия руководителяпо увеличениюсбыта продукциив целях достиженияпредприятиемуспеха всегдабудут сводитьсяна нет, еслиего усилия наадминистративномпоприще, в своюочередь,не приведутк обеспечениювысокой внутреннейэффективностиорганизации.В самом деле,если принятьза максимальныйуровень Э,Э2, Э3норму,равную 1, то

1 = 1X1 (Э_тах= Э_1швхХЭ2_Щ„).

ПустьЭ1 = 1, тоесть «потенциалорганизациии выработаннаяруководствомстратегиядеятельностиорганизациина рынке Дозволяютдобиться наивысшегоуспеха. ,-Пусть при этомЭ2 = 0,5,то есть уровеньвнутреннейэффективностиорганизациисоставляет50% от максимальновозможного.Получается

Э =1X0,5 = 0,5,

то естьобщая эффективностьорганизациив этом случаебудетв два раза нижемаксимальновозможной.

С другойстороны, высокийуровень внутреннейэффективностиорганизацииотнюдь незастраховываетее от низкихрезультатови даже банкротства,если работапо изучениюпотребительскогоспроса, разработкеи внедрениюна рынке новыхвидовпродукции,проведениюрекламныхкампаний и т.п. строитсяв ней по наитию,безграмотнои некомпетентно.Так же глубокиекризисныеявления науровне макроэкономики,непосредственновлияющие наснижение внешнейэффективностиорганизации,способны свестина нет все усилияменеджментав делеповышения еевнутреннейэффективности.Но низкая внутренняяэффективностьнамного усложняетдля организациивозможностьпреодолеватьвнешние трудности.Из формулыобщей эффективностивидно, что еслиобе составляющиеЭ1Э2 будутниже максимальновозможногоуровня, то общаяэффективностьорганизацииснижается вгеометрической,прогрессии.

К примеру,0,5X0,5 = 0,25.

Безусловно,внутренняяэффективностьорганизациивлияетна ее конкурентоспособностьна рынке. Допустим,некая организациязанимает доминирующееположение нарынке по тойпростой причине,что являетсямонополистом.Ее лидерствосамо по себеотнюдь не будетявляться залогомтого, что организацияполучит отсвоей деятельностимаксимальновысокие результаты,если уровеньее внутреннейэффективностиостается низким.С появлениемже на рынкеконкурирующихорганизаций,которые начинаютфункционироватьэффективнеелидера, последнийнеизбежноуступает имсвои позиции,а его общаяэффективностьснизится в ещеболыйей степенипосравнению сранее имевшимсяее уровнем. Вреальной ситуациикачественноизменившегосярынка это можетвыглядетьследующимобразом:

• пустьодна из двухконкурирующихорганизацийнаходитсяв более выгодномстратегическомположении поотношениюк другой;

• пустьрынок сбытаи рынок сырьяодного изконкурентовгеографическинаходитсязначительноближе к егопроизводственнойбазе, нежелив случае с другим;

• пустьс точки зренияиспользованияблагоприятныхвнешнихвозможностей(при прочихравных условиях)потенциалпервой организацииможет бытьреализованна 100%, то естьЭ1 = 1,а потенциалвторой, в силуименно невыгодногостратегическогоположения,будет реализовыватьсялишь на 60%(Э, = 0,6);

• пустьпри этом уровеньвнутреннейэффективностипервой организациисоставляет30% от максимальновозможного(Э1 = 0,3), а второй— 70%

(Э2 = 0,7).

Легкорассчитатьуровень общейэффективностиобеих организаций:

организация№ 1: 9 =1,0 X0,3 = 0,30; организация№ 2 Э- 0,6 X0,7 = 0,42.

В данномпримере цифрынагляднодемонстрируют,что втораяорганизацияв сложившейсяситуации всегдабудет иметьболеевысокие результаты,нежели первая.А это приведетв конечномсчете к потерезначительнойдоли рынка дляодной и существенномуувеличениюэтого показателядля другой.Даннаяситуация характерна,в частности,для американскогоавтомобильногорынка, на которомчрезвычайновольготно себячувствуютяпонские компании.Вот почему оповышениивнутреннейэффективностиможно говоритькак о насущнойзадачевсякой организации,стремящейсябыть высокорезультативной.Внутреннеэффективнаяорганизациявсегда будетзначительноопережать своихконкурентовв завоеваниисердецпокупателей,и, значит, победав конкурентнойборьбе (разумеется,борьбе цивилизованнымиметодами) будетоставатьсяза ней. Поэтомузадача менеджмента— выявить основнуюпричину,препятствующуюповышениювнутреннейэффективностиорганизации,и найти путиее устранения.

1.2 Рыночнаяэффективность.

^[6]Чтокасается рыночнойэффективности, толюбая организационнаядеятельностьнуждается врынке, то естьсовокупностипотребителей.Для удовлетворенияимеющихсяпотребностейсоздаетсяорганизация,состоящая излидеров и «ведомых»и имеющая капиталв различныхформах. Неумениеприспособитьорганизацию,людей, технологиюк изменениямв структуреспроса — важнейшаяпричина трудностей,возникающиху компаний, ипоиска обновленнойидеологическойосновы(видение; концепциябизнеса илидеятельности;стратегия;цель и уровеньамбиций; отношениек людям).

Когдапотребительвоспринимаетсяабстрактно,например каксегмент рынка,трудно поставитьсебя на егоместо. В этомслучаестремлениепредоставитькачественнуюуслугу обращеновнутрь организации,к людям в ближайшемокружении. Ихприсутствиерассматриваетсякак нечто должное,и деятельностьвнутри организациипроцветает,потому чтоохватываетсотрудниковтой же компании.Когда речь идето рыночной(внешней) эффективности,имеется в виду,как уже сказановыше, насколькополно удовлетворяютсязапросы потребителейпо сравнениюс альтернативнымиспособами ихудовлетворения.Потребителимогут, например,выбрать предлагаемыйконкурентоманалогичныйтовар, то естьиной товар,удовлетворяющийту же потребность.Поэтому изучениеконкурентныхпозиций — важнаячасть анализа,необходимогодля определениярыночнойэффективности.

^[6]Существуеттесная взаимосвязьмежду идеологическойосновойи рыночнойэффективностью.Она заключаетсяв том, что концептуальнаяоснова исходитиз потребностейрынка. Опытпоследнегодесятилетияпоказывает,что эта простаявзаимосвязьбыла недооценена.Недооценкапривела к накоплениюресурсов, которыене были нужныпотребителям.В свою очередь,это снизилоконкурентоспособностькомпании иповлеклоза собой критическийпересмотрконцепциибизнеса и ресурсов.

1.3 Внутренняяэффективность.

^[6]Внутренняяэффективностьпоказывает,каким образомудовлетворениеопределенныхпотребностейсказываетсяна динамикесобственныхцелей организациии отдельныхгрупп ееучастников.Наиболее важнымисчитаются целиувеличенияобъема продаж,прибыли и долина рынке . Самыйраспространенныйкритерий ростафирмы — показательмаксимизацииобъема продаж,поскольку онотвечает разнымустремлениям:для потребителейозначает повышениеуровня удовлетворенияих запросов,для руководствакомпании —повышениекорпоративнойдоли рынка ипрестижа, дляменеджерови рабочих —увеличениеколичествадолжностейдля служебногопродвижения,рабочих мести заработков.В то же времяприменениеанализируемогокритерияэффективностипредполагаетналичие обширнойинформациио характерекривойспроса на продукциюфирмы в длительнойперспективе.Самопонятие «длительнаякривая спроса»теоретическине бесспорнов том смысле,что требует«замораживания»многих переменныхна долгосрочныйпериод.

2. Методыоценки эффективностименежмента.

Насамом делеметодов оценкиэффективности,очень многоведь само понятииэффективностиочень обширнои включает всебя много подпунктов, но несмотря на этобольшинствометодов похожидруг на другапо принципам подсчетам.Причем с постояннымразвитиемменеджментапроисходитдобавлениеновых методовоценки а старыетеряют своюактуальность,но не смотряна это как правилановые методыиспользуютдля информационнойбазы старыеи поэтому получаетсячто новый методэто простостарый но снеобходымымна сегодняшнийдень добавлением.

2.1 Оценкабизнеса и VBM.

^[16]Ведущимизападнымифирмами в областиуправленческогоконсалтингаактивно используютсяна практикеи развиваютсяметодыменеджмента,которые средиважнейшихкритериевуспешностиуправленческойдеятельностина разных ееуровнях рассматриваютдостижениевозможно большейрыночной добавленнойстоимостипредприятияили его отдельныхподразделений.Указанныйподход получилназвание менеджмента,основанногона управлениистоимостью,или VBM-менеджмента(VBM — Value Based Management). Цельданной работызаключаетсяв сборе и обобщенииматериаловпо VBM-методамоценки и управления[1].

Несмотряна то что неотъемлемойсоставнойчастью VBM-подходаявляется измерениестоимостикомпании,он принципиальноотличаетсяот традиционныхметодовоценкибизнеса,смысл которыхи условия применениянапоминаютсяна рисунке 1.

Рис. 1.Традиционныеметоды оценкибизнеса

Последниев большинствесвоем дают«точечный»во временирезультат,изолированы,выхвачены изобщего контекстауправленияи процессадостиженияконечной цели,не предполагаютего мониторинга.Ни одна из 25 целей[2] традиционнойоценкибизнеса(приватизация,налог на имущество,кредит и т.п.)не предусматриваетпрямого исистематическогоприменениястоящих за нейметодовдля  оперативногоили стратегическогоуправленияпредприятием.

 В основеVBM лежит управлениена основеинтегрированногофинансовогопоказателя— стоимостикомпании. Такойподход появилсяне на ровномместе. Эволюцияфинансовыхпоказателейпредставленана рисунке 2[3].

Успешнозарекомендовалисебя ранее ипродолжаютиспользоватьсясистема Дюпона,известная вроссийскойпрактике какфакторныйанализ, показатели прибылина акцию EPS,дохода отинвестированногокапитала ROI,отдачи собственногокапитала ROE,доходностичистых активовRONA и другие(рис. 3).  Существенныйнедостатокмногих из нихзаключаетсяв ориентациина данные отчетностипрошлых периодов;в ряде ситуацийони отражают интересы невладельцев,а менеджеровразличныхуровней. Появившиесяв середине 80-хгодов прошлоговека методыVBM-подхода призваныустранить этии ряд другихпроблем.

Рис. 2.Эволюция финансовыхпоказателейв оценке эффективностиуправления

Рис. 3.Показателиэффективностиуправления

Нет необходимостипояснять, чтоуправлениепредполагаетсозданиеположительныхденежных потоков,а они, находясьв ведениибухгалтеров-экономистов,требуют управления.На стыке функцийменеджментаи финансоввозник финансовыйменеджмент.VBM-подход относитсяк продвинутому(Advanced) финансовомуменеджменту.В зависимостиот значимостифинансовыхпоказателейв нем выделяютсядве группыметодов. Финансовыйуклон характерендля экономическойдобавленнойстоимости(EVA), добавленнойстоимостиакционерногокапитала (SVA),доходностиинвестицийна основе потокаденежных средств(CFROI), добавленнойстоимостипотока денежныхсредств (CVA),опционногоценообразования(OPM) инекоторыхдругих. Однако,как отмечаетсяв некоторыхработах [3], рекомендациианалитиковпримерно на30% исходят изнефинансовыхкритериев —принимая вовнимание качествоменеджмента,его способностьреализовыватьвыбраннуюстратегию.Указанныеособенности,наряду с финансовымипоказателями,позволяютучесть в большейстепени приближенныйк управленческомумышлению методсбалансированнойсистемы показателейBSC (Balanced Scorecard) (рис. 4).

Рис. 4.Классификацияметодов VBM

По своейсути перваягруппа VBM-методовбазируетсяна объединениитрадиционныхмоделей Дюпонаи дисконтированногоденежногопотока DCF. Методыразличаютсяглавным образомвариантамирасчета затраткапитала, получениемрезультатав абсолютныхили процентныхвеличинах. Отсистемы Дюпонавзята идеяпредставлениярезультирующегофинансовогопоказателя,например доходностисовокупныхактивов ROA,в видемногоярусногодерева взаимосвязанныхпараметров— подлежащихуправлениюи контролюпоказателей,определяющихпоток денежныхсредств (рис.5). Некоторымисключениемиз сказанноговыступаетмодель оценкина основе опционов,соответствующиепояснения ккоторой будутданы ниже.

Рис. 5.Факторы рентабельностипродаж и оборачиваемостисовокупныхактивов

Так, ROA«расщепляется»на рентабельностьи оборачиваемостьактивов, которыедалее детализируютсядо отдельныхфакторов стоимостиболее низкихуровней. Такимобразом, каждомууровню менеджментасоответствуютсвой наборкоэффициентови пределы ихизменения заопределенныйпериод. Однакопростое выявлениефакторов стоимостине обеспечиваетрешения задачитотальногоуправленияденьгами —необходимо их увязать споказателями,на основаниикоторых принимаютсяфункциональныеи оперативныерешения  навсех уровняхуправления(рис. 6).

Модель DCF вноситв VBM фактор будущих,а не прошлыхденежных поступленийпредприятия,а также позволяетучесть связанныес неопределенностьюдеятельностириски. Несмотряна некоторуюумозрительностьтакого источникарасчетныхданных, какимявляются «ожиданияинвесторов»,в исследованияхряда западныхавторов прослеженавысокая корреляциямежду рыночнойстоимостьюкомпании и еедисконтированнымденежным потоком.Применительнок крупномупредприятиюдля этого имеетсядостаточнооснований. Вчастности,существующийпортфель заказовпри данныхпроизводственныхвозможностяхотносительноустойчив; егосоставляющиево времени неменяются мгновенно.Предсказуемымиявляются тенденциивыравниванияроссийскихцен на энергиюи сырье с общемировыми,пропорции цены«человеко-час»и трудоемкостии ряд других.Наконец, следуетпринять вовнимание рекомендациимеждународныхстандартовфинансовойотчетности,ограничивающихпрогнозныйпериод пятьюгодами (хотя,в принципе,возможны исключения)[4]. Далее приводитсякраткое изложениеосновных методов,составляющихсовременныйVBM-подход. Заметим,что степеньобобщенностирассмотренияпродиктованаобъемом даннойстатьи; по этойже причине нижеприводятсяиллюстративныепримеры безпривязки кроссийскойфинансовойотчетности.

Рис. 6.  Факторыуправленияпотоком денежныхсредств

2.2 Финансовая«ветвь» VBM

Методэкономическойдобавленнойстоимости(EVA^ТМ)

 ^[13]Модельэкономическойдобавленнойстоимости EVA^tm[5, 6, 7] являетсяодной из наиболеечасто используемыхсреди первойгруппы VBM-методов;под иныминезапатентованныминазваниямиизвестны аналоги.Как уже упоминалось,чистая операционнаяприбыль послевыплаты налогов(NOPAT), каки ряд другихтрадиционныхпоказателей,не являетсянаилучшейоценкой эффективностиуправления.Так, доходы изатраты капиталана их получениевычисляютсяи принимаютсяво внимание,надо полагать,на каждомпредприятии,но они существуютобособленнодруг от друга.Наличие связимежду нимиподразумевается,но не включаетсяжестко в рамкахединого критерия.Новый показательEVA оцениваетдоходы (NOPAT)и одновременноучитываеткапитал, использованныйдля полученияэтих доходов.Вторая из названныхсоставляющихвыступает какбы в роли обратнойсвязи, автоматическиограничиваястремлениеполучить прибыльлюбой ценой.

Один извариантов(именно вариантов)формулы EVAвыглядит следующимобразом:

где ROTA— доходностьсовокупныхактивов (TA);

WACC — средневзвешенныезатраты накапитал.

ПоказательROTA представляетсяаналогичнометодике Дюпона— в виде деревафакторов стоимости.Затраты накапитал WACCучитываютпропорции ирыночную стоимостьиспользованныхсобственныхи заемных средств,связанные сними риски, атакже риски,присущие данномупредприятию— как внешние,так и внутренние,покупку, арендуили лизингосновных средств.Иллюстративныйпример расчетаEVA в средеMathCad показан нарисунке 7.

Рис. 7.Пример расчетаэкономическойдобавленнойстоимости (EVA)

В действительноститребуетсявыполнитьдовольно громоздкуюсистему корректировокпервоначальныхданных балансапредприятия.Их цель — отразитьэкономическуюстоимостьактивов с большейточностью, чемэто делаетсяобычный в учетномбалансе. В западнойпрактике, кпримеру, существуюттак называемые«отсроченныеналоги». Терминотносится кинвестициям,накопленныйдоход по которымсвободен отналогообложениядо тех пор, покаон не поступитв распоряжениеинвестора.Балансовыйостаток поотсроченнымналогам рассматриваетсякак капитал,от которогоинвесторыожидают тойже рентабельности,что и от остальногокапитала. Вроссийскойдействительностиуказаннойстатье балансасуществуетмного аналогов.Перечислимряд поправок,требуемых привычисленииNOPAT: прирострезервов учетапо LIFO, амортизация,изменениеотсроченныхналогов, амортизациярепутации втекущем году,прирост чистыхнематериальныхактивов, непостоянныедоходы (потери),прирост прочихрезервов. Тоже при расчете использованногокапитала: отсроченныеналоги, резервыучета по LIFO, накопленнаяамортизациянематериальныхактивов, чистыенематериальныеактивы, накопленныенепостоянныедоходы (потери),прочие резервытипа поручительстви долгов снегарантированнымвозвратом. Ужеупоминавшийсяавтор методавыполняет свышеполутора сотенпоправок, которые,по всей видимости,изменяютсяпри появленииновых регламентирующихдокументов.Ясно, что онине адаптированык российскойфинансовойотчетности.

АнализEVA и егоизменений поданным отчетностипредыдущихпериодов даетточечные оценкиэффективностиуправления,и во многихслучаях егоцелесообразноприменять всистеме поощренияменеджеров.Допустим, компанияобладает новымии старыми активами,наблюдаетсяее устойчивыйрост. Пусть внастоящее времяимеет местонезначительноеотрицательноесреднее EVA.План поощренияменеджеровдолжен обеспечиватьстремлениек достижениюположительногоабсолютногоEVA и приращенияDEVA, а такжене допускатьотрицательнойвеличины NPVпо инвестициямбудущих периодов.Тогда премияменеджера можетбыть записанакак

где k— коэффициентпропорциональности.

Вместес тем премиальнуюсистему основыватьна EVAнецелесообразно,скажем, в случае,когда компанияили ее подразделениеотносится кновой растущейсфере бизнесасо значительнымиинвестициямив будущие денежныепотоки и малойтекущей прибылью.

Интегрированныйкритерий —рыночная стоимостькомпании V_EVAпредставляетсобой суммуэкономическойбалансовойоценки существующихактивов I_aip ,настоящихвозможностейроста от текущих(aip — assets inplace) и будущих (FP) активов:

Два последнихслагаемых вV_EVAосновываютсяна постатейномпрогнозе балансаи допустимыхпараметровэлементовдерева факторовстоимости сучетом спецификиконкретногопредприятия.Варьируя ихдля различныхсценариевдеятельности,выбирают вариантс максимальнойвеличиной V_EVA.Решение задачисущественноосложняетсядля многопродуктовогопроизводстваи при множествевзаимосвязанныхделовых единицвнутри корпорации.

РекомендацииEVA дляменеджеровпрактическине отличаютсяот широко известныхправил типасохраненияприбыли приуменьшенииинвестиций,требованияобеспеченияроста, инвестированиякапитала впроекты, дающиедоходностьвыше стоимостикапитала, улучшениявнутрифирменныхпроцессов,продажи нефункционирующихактивов и увеличенияэффективностиих использования(например, уменьшениевремени оплатысчетов потребителями,уменьшениетоварных запасови т.д.).

Метод добавленной стоимости потока  денежных средств (CVA)

^[16]Вметоде CVA в соответствиис [8, 9] выделяютсястратегическиеи нестратегическиеинвестиции.Расходы, целькоторых состоитв поддержаниипервона чальнойакционернойстоимостисуществующихбизнесов,рассматриваютсякак издержки;в отличие отстратегических,они не создаютстоимость. Позамыслу авторовCVA, такоеразделениепозволяетменеджерамотвлечься отизлишних«повседневных»деталей и неточностейбухгалтерскихправил учетаприменительнок управлениюи сосредоточитьвнимание наперспективныхпланах развитиякомпании. СинонимомCVA являетсяаббревиатураRCF (Residual Cash Flow — остаточныйденежный поток)[10], то есть остаточныеденежные потоки,генерируемыеинвестициями.В целом CVA включаетконцепцииостаточногодохода (Residual Income) иоперационногоденежногопотока. Заметим,что  известнынесколькометодик расчетаCVA. Далееприводитсяидея одной изних.

ПоказательCVA_iза i-йпериод естьразностьоперационногоденежногопотока  компанииOCF_i(Operating Cash Flow) и требуемогопотока OCFD_i(Operating Cash Flow Demand),необходимогодля удовлетворениятребованийинвестора постратегическиминвестициям.Элементы потокаOCFD_iформируютсятаким образом,чтобы их суммарнаядисконтированнаявеличина (NPV )за вычетомстратегическихинвестицийравнялась нулю.В достаточнообщем виде OCF_iсоставляютоперационнаяприбыль EBDIT_i(Earnings Before Depreciation Interest andTax — прибыль доучета амортизации,выплаты процентови налогов),положительноеили отрицательноеизменениерабочего капиталаDWC_i(Working Capital), из которыхвычитаютсянестратегическиеинвестицииI_i'.ПоказательEBDIT позволяетв некоторойстепени сгладитьсохраняющиесяразличия российскихбухгалтерскихправил и международныхстандартов.

Для i-гопериода

OCF_i —OCFD_i =CVA_i ,

откуда

,

или

,

где S_i— объемпродаж.

С учетомфактора временидля Nпериодов иодной стратегическойинвестицииI можнозаписать:

,

причем

.

Записьв виде относительнойвеличины даетиндекс CVA(индекс доходности):

,

которыйудобно использоватьдля сравненияс родственнымихарактеристикамидеятельностикомпании. Считается,что стратегическиеинвестициисоздают стоимость,если OCFпревышает OCFD,то естьпри ICVA >1.

Далее (рис.8) приводитсяпрограмма всреде MathCad, поясняющаяидею расчетаCVA [10]. Заданыследующиеисходные данные:cтоимость капитальныхактивов (величинаинвестиции),длительностьэкономическойжизни которых— 5 лет, составляет50 тыс. долл.; остаточнаястоимостьпринимаетсяравной нулю;используется обычная (прямолинейная)амортизация;ежегодныеденежные потоки,генерируемыерассматриваемойинвестицией,— 17 500 долл.; предельнаяставка налога— 30%; cредневзвешеннаястоимостькапитала — 9%.Вычисляетсягодовое значениеCVA.

Рис. 8.Пример расчетаCVA

3. Эффективностьменеджментана Российскихпредприятиях.

^[15]Втечение рядалет финскаяфирма «Транзактаконсалтинг»и Российскаяакадемияпредпринимательствасотрудничаютв оказанииконсалтинговойпомощи. За этотпериод накопленнемалый опыт,позволяющийсделать некоторыевыводы о проблемахи возможныхпутях развитияуправленияроссийскихкомпаний иэкономики вцелом. Остановимсяна двух, на нашвзгляд, наиболееважных моментах.Во-первых, рассмотримвозможностии условия егоосуществленияв современныхроссийскихреалиях Во-вторых,наметим принципиальныезадачи, которыедолжны бытьотражены впрограммеразвития эффективныхуправленческихсистем дляроссийскихпредприятий.

3.1 Возможностироссийскихпредприятий.

^[9]Впоследние годыв России появилиськомпании, вкоторых постепеннореализуютсяэффективныеуправленческиесистемы. Некоторыеиз них превратилисьв значимыхсубъектоввнешних рынков.В мировых рейтингахдинамическиразвивающихсяпредприятийуже можно встретитьи российские.

Но если стоитцель, чтобыосновная массанаселениядостигла среднегоевропейскогоуровня жизнив течение ближайших10 лет, то эффективнаяуправленческаясистема должнаработать повсей странеи на большинствепредприятий.Однако некоторыесегодняшниетенденции вобласти законодательства,а также в сфереполитическогои экономическогоразвития затрудняютповышениеэффективностиэкономики вцелом и управленияв частности.Достижениюэтой цели, например,мешают решения,которые усложняютобразованиеновых предприятийи ограничиваютконкуренцию,создают базудля коррупции.

Конкурентнаясреда должнабыть такой,чтобы в любоймомент активныелюди моглипредложитьальтернативуобразованиюна действующихпредприятияхновых служби подразделенийдля решениязадач развития.Если, допустим,в силу изменениярыночной конъюнктурыперед компаниейвырисовываетсяпотребностьв образованиинового подразделенияи найма соответствующихспециалистов,то его руководствоможет наоборотсократитьколичествоперсонала исосредоточитьсяна том, чтопредприятиеумеет делатьлучше других.Тем самым даннаяструктурасохранит позициина рынке. В целяхже удовлетворенияновых требованийрынка она можетпомочь наиболееэнергичнымсотрудникаморганизоватьсобственныефирмы под еетоварным знаком.Следовательно,учреждениесобственногопредприятияи начальныйэтап его работыне должны бытьтруднее, чем,например, покупкабилета в театр.

Несмотряна тяжелыеусловия, многимруководителямпредприятийв России всеже удаетсясоздаватьэффективныеуправляющиесистемы. Общеесвойство такихкомпаний в том,что иерархическиеструктурыуправленияв них заменяются«плоскими илинизкими» («LeanManagement»). Подобнаясистема управленияпредполагаетбыструю передачуинформацииот клиентовк поставщикам,в частности,исключаетсяпрактика, прикоторой всевопросы, касающиесядвух или большегоколичестваподразделений,решаются толькомежду их руководителями.Отказ от такойпрактики потребуетот руководителейсмелости делегироватьполномочияи способностивосприниматьвнешние сигналы.Но еще большаясмелость требуетсяот менеджерови остальногоперсонала, таккак в указаннойситуации онидолжны братьответственностьза свои решенияи действия насебя.

И все жеглавная проблемароссийскойэкономики нетехническаяи даже не инфраструктурная,а социально-экономическая– отставаниепо уровню жизниот развитыхстран. По разнымданным, средняязарплата россиянсоставляетлишь 10-20% ее величиныв странах –членах OECD. Такоеже соотношениепо показателюпроизводительноститруда. Думается,что российскиепредприятия,для того чтобыдостичь среднеевропейскойпроизводительности,должны платитьза труд адекватноевознаграждение.Ликвидацияотставанияэкономикитребует в первуюочередь радикальногоповышениязаработнойплаты в жесткойзависимостиот результатовтруда. Это,с одной стороны,усиливаетзаинтересованностьработниковв результатахтруда и существенноповышает егопроизводительность,а с другой,увеличиваетвнутреннийспрос на товарыи услуги.

Для того чтобыповыситьпроизводительностьи зарплату,требуютсязначительныеинвестициина построениеинфраструктуры,новую технику,переквалификациюлюдей. Понятно,что решениезадач общероссийскогомасштаба невозможнобез участиягосударства(например, впривлечениикрупных капиталовложений).Особенно этокасается созданияэффективнойсистемы управлениябезработицейи разными социальнымипрограммами.Скандинавскийопыт показывает,что в даннойсфере предприятияи органы властимогут эффективновзаимодействовать(например, путемсовместнойорганизациикурсов переквалификации).

Основныересурсы свободныхкапиталов вмире сегоднясконцентрированыв американских,японских иевропейскихинвестиционныхфондах, по большейчасти в пенсионных.Последние, какправило, проводятконсервативнуюи осторожнуюинвестиционнуюполитику. Длятого чтобыпривлечь ихсредства вРоссию, требуетсяряд институциональныхпреобразований.Важнейшее изних – вступлениев ВТО, условиямичего являютсяпонижениеимпортныхпошлин, устранениеразных техническихи бюрократическихограниченийконкуренциии либерализацияторговли (в томчисле и электроэнергией).

Вступлениев ВТО, несомненно,обострит конкуренциюна российскомрынке. Так, сильноусложнитсяположение вцеллюлозно-бумажнойи автомобильнойотраслях, сфереуслуг и машиностроении.В то же времяотказ от вхожденияв данную и другиемеждународныеорганизациии обществагрозит, на нашвзгляд, худшимивариантамиразвития. Самыйвероятный вэтой ситуациисценарий –возврат к закрытойэкономическойсистеме. Возможнытакже государственныйкапитализмс чертами,свойственнымимногим азиатскимстранам, илилатиноамериканскийтип капитализмас его многочисленнымиантагонизмами.

3.2 Есть ли альтернатива?

^[15]Вероятно,России большеподходит европейскаямодельразвития вшироком смыслеслова. Ее главнаяособенностьзаключаетсяв определенномбалансе интересовгосударства,предприятий(и их собственников),профсоюзови других общественныхорганизаций.Кроме того,европейскаямодель (какамериканскаяи японская)включает высокийуровень заработнойплаты и производительноститруда. Но в отличиеот американскойв ней выше степеньсоциальногообеспечениянаселения, аот японской– прозрачнаяконкурентнаясреда. И, наконец,ей присущаэффективнаясистема управленияв масштабевсего общества,а не только наотдельныхпредприятиях.Последниймомент представляет,на наш взгляд,особый интерес.

Формированиетакой системыозначает, во-первых,что внутрипредприятийпроизводитсязамена функциональныхи бюрократическихорганизационныхструктур навнутрифирменныепредпринимательскиекоманды. Во-вторых,крупные компанииосуществляютотделение(«акционирование»)многих функцийи направлений,при этом одновременнопоощряетсясоздание малыхпредприятийво всех сферахэкономики, втом числе вздравоохранениии социальномобеспечении.В-третьих,происходитавтоматизацияразных контрольныхи учетных функций,связей междупредприятиями(в первую очередьв государственных,региональныхи муниципальныхобразованиях).

России применениеэффективнойуправленческойсистемы гарантируетразвитие посамому привлекательномусценарию ипозволит многократноповыситьпроизводительностьтруда. Отсюдаужесточениеконкуренциина внутреннемрынке, что заставиткомпании оставитьтолько тех, ктобудет занятпроизводительнымтрудом и созданиемновой стоимости.Это повыситих конкурентоспособностьне только внутристраны, но и заее пределами.В таких условияхмеждународныминвестиционнымфондам станетвыгодно инвестироватьв российскиепредприятия,а международнымкорпорациямвместо импортаорганизоватьпроизводствотоваров и услугв России. Крометого, все этоприведет кросту доходовнаселения исоответственноспроса на товарыи услуги. Привлекательностьстраны какобъекта капиталовложенийначнет раститемпами, сравнимымис теми, которыеимеют местов Китае.

Объективностиради напомним,что при этомувеличитсябезработицаи обостритсяконкуренцияна внутреннемрынке со всемивытекающимисоциально-экономическимипоследствиями.Но такой ходсобытий, какпоказываетопыт развитыхгосударств,не катастрофа.Высокие темпыэкономическогороста даютвозможностьсобрать большеналогов ифинансироватьсоздание эффективныхсистем социальногообеспеченияи трудоустройстваи подготовкупрофессиональногоперсонала дляних.

3.3 Как развиватьуправлениена российскихпредприятиях

^[9]Финляндияпосле 1980 г. являетсяпрекраснымдоказательствомтого, что направлениеразвития можетбыть изменено,если в странепонимают требованияглобальнойэкономики.Каждой стране,по мнению Портера,стоило бы извлечьурок из финскогоопыта, при этомупор долженбыть сделанименно на эффективномуправлении.

Конечно, вРоссии нельзяскопироватьфинский опыт,не учитываявнутреннихособенностей(по крайне меремы можем перечислитьдесятки сфердеятельности,где он вообщене применим).Мы в даннойстатье обратимвнимание читателейна те факторы,которые в Финляндиисодействуютповышениюэффективностиуправления.Окончательныйже ответ навопрос, какразвиватьуправлениена российскихпредприятиях,оставим открытым.Каждый читательможет решить,что из нижеизложенногоможно применятьв России, а чтонет.

Эффективноевзаимодействиеневозможнобез высокойтехнологии,развитогомакроэкономическогоокружения ипрогнозируемого,стабильногообщественногорегулирования.Оно, кроме того,требует компетентныхлюдей с высокоймотивациейи их способностиизвлекать изресурсов всевозможныерезультатыв интересахчеловека иприроды.

Повышениеэффективностиуправлениявключает множествозадач. Основныеиз них относятсяк уточнениюконцепцииуправления,реорганизацииуправленческихпроцессов напредприятиии перестройкеорганизационныхструктур всторону самоуправленияи предпринимательства,интеграциистратегическогопланированияи оперативногоуправления,усилениюиндивидуальнойответственности,сознательностии мотивацииработникови, наконец, ковсестороннейавтоматизацииопераций ипроцессов.

Развитиеуправленияначинаетсяс определениямиссии, стратегиии ценностейна основе анализапрошлого ивидения будущего.Главное требованиеуправленияв созданииновой стоимостидля предприятияи клиента. Поэтомусоответствиемиссии и стратегиипотребностямрынка и единоеих пониманиевсем персоналом– своего родаидеологическаяоснова управления.Когда весьперсонал одинаковопредставляетмиссию и стратегиюпредприятия,тогда каждыйчлен коллектива– будь то руководительили рядовойработник –понимает смыслсвоего трудаи умеет реализоватьспособностив интересахдела и личныходновременно.Эти две стороныодной медалирешают большеполовины всехпроблем управления,так как подталкиваютк самоуправлению.С этого начинаетсяпереориентациялюдей.

Для повышенияэффективностинеобходимагоризонтальнаяинтеграциятрадиционныхфункций управленияи переработкипродукции.Маркетинговые,закупочныеи производственныеподразделениятех или иныхкомпаний включаютсяв сквозныекоманды. Последниеновации в этойсфере – созданиепредпринимательскихкоманд, вкоторых объединяютсяне тольковнутрифирменныеподразделения,но представители(и команды) клиентови поставщиков.Функции и операции,которые неповышают стоимостипродукции,ликвидируютсяили продаютсяпредприятиям,способнымизвлекать изних прибыль.

Одновременнос горизонтальнойинтеграциейпроисходитвертикальная.Под уже упоминавшимсяназванием «LeanManagement» имеются ввиду такиеорганизационныеструктуры, вкоторых существуеттолько двауровня управления– высшее, стратегическоеруководствои предпринимательскиекоманды, в пределахкоторых решаютсяоперативныезадачи и реализуетсястратегия.Остальныеструктурныеединицы – финансовыеи экономическиеслужбы, отделыуправленияперсоналом,юридическиеподразделения–обслуживаютэти звенья. Таккак уменьшаетсяколичествоуровней управления,стимулированиеперсоналаосновываетсяна вознаграждениипо результатамтруда вместокарьерногороста.

Введениеэффективнойсистемы управленияпотребуетнемалого числажестких, непопулярныхмероприятий.Было бы высшейстепенью самообманаутверждать,что все пройдетгладко и безпроблем. Ужечастичнаяавтоматизацияпроцессоввызываетсопротивлениетех, кто сегоднявыполняетучетные, контрольныеи отчетныефункции. Носамая большаяугроза, видимо,будет исходитьсо сторонычиновниковразного уровня,так как эффективнаясистема управлениязакрывает нетолько значительнуючасть их побочныхдоходов, но илишает смысламногие их должности.Очень болезненноотносятся ктаким переменампредставителиадминистрации,так как онидолжны вместокомандованияи давлениязанятьсяобслуживаниемрабочих и менеджеров(всех тех, ктообеспечиваетповышениестоимостипродукции иуслуг предприятия).

Как показываетопыт экономическиразвитых государств,коррупция несовместимас эффективностью.Неслучайно,те страны, которыелидируют вразных экономическихи социальныхрейтингах,занимают ипервые местав списках наименеекоррумпированных.В России этообстоятельствонеобходимоучитывать вчисле мощныхпрепятствийк переменам.

Из сказанногоможно сделатьследующиевыводы. Во-первых,наиболее продвинутымроссийскимпредприятиямнадо как можнобыстрее выйтина самые передовыеи в то же времятяжелые рынкимира – в Германиюи ЦентральнуюЕвропу, США иЯпонию и начатьконкурироватьумением, знаниемдела и качеством.Опыт не компенсируетни одна теория.Во-вторых, вшколах и университетах,а также напредприятияхнадо сосредоточитьвнимание наразвитии такихценностей,которые ориентируютлюдей на инициативность,открытостьи смелость.Поэтому генеральныйдиректор фирмыNokia именно ценностиназвал важнейшимслагаемымуспеха любойкомпании. «Ценности– это клей, которыйобъединяетлюдей для достиженияобщих целейпредприятия»,сказал он.

Итак, основупреобразований,осуществляемыхв целях повышенияэффективностиуправления,составляетулучшениевсестороннегои равноправноговзаимодействиямежду людьмиво всех звеньяхи уровняхлогистическогопроцесса. Этотребует значительнойподготовительнойработы и терпеливоговнедрения новыхправил поведенияв повседневнуюжизнь предприятий.Передовыекомпании длятого чтобыускорить процессыпреобразований,пользуютсяв большинствеслучаев услугамивнешних консультантов.Если руководствохочет и готовоприменятьевропейскийопыт, то первое,что оно должноделать (послесоответствующейдиагностикии анализа), –активизироватьдеятельностьперсонала,непосредственнововлекая егов разработкууправленческихнововведений.

Содержание.

Введение.

1. Сущность,понятие эффективностименеджмента……………………………3

   1. Рыночнаяэффективность....………………………………………………..8

   2. Внутренняяэффективность..………….……………………………………9

2. Методы оценкиэффективностименеджмента………………………………11

   1. Оценка бизнесаи VBM……………………………………………………11

   2. Финансовая«ветвь»VBM....……………………………………………...17

3. Эффективностьна Российскихпредприятиях………………………………27

   1. Возможностироссийскихпредприятий………………………………….27

   2. Есть лиальтернатива?…………………………………………………….30

   3. Как развиватьуправлениена российскихпредприятиях……………….31

Заключение……………………………………………………………………………36 Списоклитературы…………………………………………………………………...37