Что должен знать менеджер? (стр. 1 из 2)
Міністерство освіти УкраїниТернопільський державний технічний університет імені Івана Пулюя
Кафедра маркетингу
РЕФЕРАТ
на тему
“ Що повинен знати менеджер”
Виконав:
студент групи КТ-41
Мойсюк Володимир
Прийняв:
Дубчак Б.А.
Тернопіль 2000
У своєму рефераті я спробую розкрити основні риси, якими повинен володіти менеджер. Але перед цим, мені здається, потрібно дати визначення людям, що працюють по цій спеціальності.
Стосовно до економіки менеджерами називають фахівців, що, використовуючи різні методи і тактику керування, сприяють досягненню чи організацією підприємством визначених цілей. Методи досягнення цілей можуть бути різні. Зараз за кордоном отримали широку підтримку представники "школи людських відносин", що досліджують проблеми мотивації поведінки людей. Такі дослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різних організаційних змін і дають рекомендації по удосконалюванню управлінських процедур, політики, по створенню такого організаційного клімату і такої структури, що стимулюють спільні зусилля працівників. Узагалі говорячи, координація діяльності людей не може бути ефективною, якщо вони не бажають співробітничати, а така кооперація не виникає автоматично, її необхідно створити.
На жаль, далеко не усі в нашій країні усвідомлюють те, що економічні цілі можуть досягатися не тільки шляхом нарощування капіталовкладень безпосередньо у виробництво, але і за рахунок вкладень у соціальну інфраструктуру, створення в трудовому колективі сприятливої духовної атмосфери, що сприяє високопродуктивній праці. Як свідчать результати одного із соціологічних обстежень, 65% експертів рахували, що керівникам бракує уміння використовувати у своїй діяльності соціально-психологічні походи. У результаті істотні можливості поліпшення діяльності залишаються незатребуваними.
Зовсім не випадково, що в період загального дефіциту самим дорогої виявився дефіцит особистості. Що б там не говорили, на ділі людин з його нестатками виявився обділеною увагою і центральними органами керування, і керівників трудового колективу. Склалася ситуація, у якій чим упорне прагнули переконувати людей у пріоритетності суспільних інтересів, зневажаючи при цьому інтересами конкретної людини, тим очевидніше ставали його психологічне відчуження і самоустраненность від суспільних цілей, ослаблення в нього почуття особистої причетності до того, що робиться в рідному колективі, в економіці країни.
В даний час можливості людини реалізуються по безлічі причин далеко не цілком: по деяким даної, не більше ніж на 30-40%. У минулому ми багато чого втрачали оттого, що не могли повною мірою розкувати ініціативу, творчість, самостійність людей. У цьому зараз і укладена найбільша і важка задача. Але як цього домогтися? Як зацікавити людини в роботі з повною віддачею? Мабуть, головне, щоб люди бачили особисту зацікавленість в ефективній діяльності своєї організації.
Тільки усвідомлена потреба в застосуванні своїх здібностей, прагнення до суспільного визнання природним образом спонукує людини до поповнення своїх знань і умінь, нагромадженню досвіду, що дає можливість працювати з більшою віддачею, нарощувати свій внесок у загальну справу. Люди повинні знову навчитися говорити один з одним, розуміти і визнавати один одного, співробітничати. Такий розвиток організації – основна умова гуманізації праці. Эргономические і кліматичні поліпшення на робочому місці, як би вони не були важливі і бажані, усе-таки другорядні. Досить прикладів, коли в прекрасно обладнаних приміщеннях, оснащених кліматичними установками, відносини зовсім негуманні.
Отож, менеджером є тип науково-практичного керування, тобто посібника людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені задачі найбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки задачею менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою задачу удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних чи функцій кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що наносимый при цьому збиток виміряється мільярдами. Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, керування процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого керівника. Неможливо прагнути керувати людьми, якщо і керівникам, і підлеглим мети зовсім не ясні. Керувати – значить спонукувати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.
Процес керування базується на перебуванні і постановці мети. Однак потім настає етап планування, тобто дослідження і визначення шляху досягнення мети. Тому що, не спланувавши заздалегідь, як можна домогтися результату, тільки даремно витрачати гроші і час. Тільки тоді, коли планують, і можна організувати процес і визначити, хто за сто відповідає (структура керування процесом), що й у якій послідовності варто починати (хід процесу), які засоби для цього необхідні (забезпечення процесу) і т.д.
Розвиваючи далі процес керування, приходимо до важливого моменту - відділення менеджера від "виробничника", що якнайбільше роботи прагне зробити сам, не довіряючи своїм підлеглим. Отже, підтверджується ще один принцип В. Зигерта і Л. Ланга: хто робить - не керує, хто керує - не робить. Йому цілком відповідає просте американське визначення процесу керування: "Робити що-небудь руками інших". Таким чином, менеджер делегує частину своїх функцій на відміну від "виробничника", що усі прагне зробити сам навіть на шкоду здоров'ю.
"Виробничники" є самими кращими службовцями для самих себе. Але одні ці люди не вміють робити: вони не створюють умов росту інших. Отут і виникає поняття "мотивація". Одна з основних задач менеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у нього виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. "Виробничник" же не вміє керувати, тому що він нікому не дає можливості показати, на що той здатний. Він привласнює успіх і тим самим позбавляє інших основного стимулу. Звідси випливає ще один принцип західного менеджменту: керувати - значить приводити до успіхів інших.
Менеджерів, чи керуючих завжди цікавило, при яких умовах людин мотивований до роботі з чужого завдання, що їм рухає, що змушує приносити великі жертвы і напружувати всі сили, роблячи свою справу, і що навіть при сприятливих умовах приведе до упертості, нудьги і байдужності. По цьому питанню існує ряд теорій: американського медика і психолога Абрахама Маслоу (суть його теорії в розходження головних поведінкових мотивів, перший з який - це задоволення базисних потреб: "подих, спрага, голод, тепло", а вищий - "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе у своїй справі, у своєму утворі), американського психолога і фахівця в області економіки праці Ф. Херцберга. Він прийшов до висновку, що є фактори, що, якщо їхня дія не достатня, позбавляють людини радості праці, але якщо їхні дії спрямовані на особистість, здатні викликати цю радість.
Якщо, приміром, робоче місце захаращене, темне і непривабливе, то тяга до праці помітно знижується. Якщо ж воно чисте й у эргономическом відношенні бездоганно, то вже за рахунок тільки цього виникає виражена мотивація до праці.
Херцберг відніс ці фактори, що дійсно активізують трудову діяльність. При цьому особливу роль грають відчуття успіху і зв'язане з ним визнання. Очевидна паралель з мотивом самореалізації в Маслоу. Не меншим мотивом, як вважає Херцберг, є сам процес праці: його привабливість, здатність викликати інтерес і можливість, що представляється, показати себе.
Проводячи експерименти і різний рід дослідження, Херцберг разом з іншими експертами виробили 15 критеріїв мотивуючої організації праці.
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.
2. Більшість людей випробує радість від роботи.
3. Кожний на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.
4. Кожний прагне виразити себе в праці.
5. Практично кожний має свою власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
6. Людям подобається відчувати свою значимість.
7. Кожна людина прагне до успіху.
8. Успіх без визнання приводить до розчарування.
9. По тому, яким способом, у якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значимість.
10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі і на робочих місцях, навіть якщо ці рішення це позитивно, приймалися без них ведена, не з огляду на їхні знання і досвід.
11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці.
12. Для усіх нас контроль з боку неприємний.
13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи придбати нові знання.
14. Співробітники різко реагують, якщо їхнього старання й отримані ними кращі результати приводять тільки до того, що їхній ще більше навантажують.
15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?
Кожний, хто у своїй управлінській діяльності стикається з труднощами, що, по його оцінці, кореняться в тім, що сама робота малопривлекательна, повинний по цим 15 пунктам перевірити, чи можна створити відповідні умови.
Зробити це не завжди просто, і у визначених обставинах потрібно допомога фахівця. Однак іноді для одержання істотних результатів досить і невеликих змін. Крім того, зовсім не обов'язкове дотримання всіх 15 умов, до того ж це і навряд чи можливо. Необхідно локалізувати найбільші труднощі і приступити до їхньої ліквідації на базі розробки відчутної і чесної програми дій.
При вивченні цих критеріїв мотивуючої організації праці, мабуть, яку роль як мотив грають гроші. Найважливішими факторами, вигідними для бізнесу, є висока заробітна плата промислових робітників, тому що вона підвищує купівельну спроможність населення, а також низької виробничої витрати від упровадження масового виробництва.