Менеджмент среднего звена занимает центральную позицию, благодаря уникальной возможности комбинировать стратегическую макроинформацию (свободную от влияния производственных особенностей) с микроинформацией
Создание кризиса нередко может стимулировать созидательную деятельность организации или даже привести к ее обновлению. Одна из важнейших функций руководителя заключается в создании активного, созидательного хаоса.
(существующей на уровне данного подразделения). Он может более эффективно избежать колебаний и хаоса внутри организации, выступая в роли точки опоры для аналогичных действий на выше- и нежестоящих уровнях. Управление среднего звена может также служить в качестве основы для осуществления процесса самообновления организации. От величины усилий среднего звена для комбинирования различных видов информации зависит существование высококачественного процесса создания информации на предприятии в целом.
Автономность организационной группы проявляется в предоставлении членам группы свободы комбинирования идей и действий по их собственному усмотрению и возможности, таким образом, гарантировать союз знаний и опыта. Группа начинает экспериментировать, используя метод проб и ошибок для сочетания идей и действий. Действия проясняют значение экспериментов, то есть “исполнение есть анализ, а применение — формировка”.
Если новые перспективы и точки зрения формируются в ходе соотнесения фактов и теоретических знаний, то такой метод создания информации является индуктивным и холистическим. Нередко создание информации базируется на знаниях, которые не могут быть четко сформулированы. Майкл Поланий определил такой тип знаний, как “молчаливый, мыслительный” (tacit knowledge) — это то, что не может быть четко выражено устно или писменно, то есть интуиция. Элементы, составляющие интуицию (создание, обучение и распознование нового и необычного, неизвестного) особенно важны, если мы хотим внедрить инновации в организации. Не оспаривая значимости действий и знаний, необходимо подчеркнуть важность этих “молчаливых” знаний и интуиции, которые являются внутренним осмыслением опыта предыдущих экспериментов.
Этот метод характеризуется постоянным расширением базы исследований и бесконечным изменением формулировок интересующих нас вопросов.
Динамическое взаимодействие в ходе решения противоречий. Третьим процессом, участвующим в создании информации, является стимулирование динамисеского взаимодействия внутри организации с целью решения возникающих проблем. Необходимо, чтобы в формировании новых взглядов принимала участие лучшая информация от всех уровней организации и работников различных подразделений. Надо наладить межфункциональные связи на предприятии. До тех пор. пока процессы создания информации касаются отдельного подразделения, изменение взглядов не происходит. Динамическое взаимодействие имеет место только в случае, когда изменения затрагивают всю компанию в целом.
Средством организации динамического взаимодействия внутри организации являются организационные команды. Суть методологии состоит в том, чтобы нарушать стабильность существующего режима, в то время, как группа “революционеров” работает над формированием новых основ управления. Аналогично, для формирования новой стратегии или создания нового продукта наиболее типичным элементом процесса создания информации является подбор такой группы, способной создать собственные порядок внутри подразделения, а затем распространить его на организацию в целом. Поскольку условия, в которых формируется группа, оказывают значительное влияние на последующий процесс создания информации, необходимо тщательнейшим образом подходить к вопросам, касающимся не только функционирования группы в целом, но также и к проблеме выбора лидера и членов группы, и к вопросу последующего процесса деятельности команды. Менеджмент высшего звена (top management) должен выступать в роли катализатора; он не должен предпринимать попытки контроля. Деятельность организационной команды можно сравнить с поведением команды регбистов. Как и в этой спортивной игре союз теории и практики достигается в ходе свободно протекающих столкновений, передач и ударов, В организационной группе члены состязаются в рамках создания информации и , таким образом, информация становится сильным источником влияния на других членов группы.
Для распространения процесса перемен внутри компании новая концепция должна внедряться на всей организации в целом. При этом организационная группа должна выступать в качестве рычага. Чтобы преобразования завершились быстрее, полезно использовать цепной механизм. Для этого специально созданные команды и/или организационные группы проводят разъяснительную компанию среди подразделений предприятия.
Деление обязанностей между отделами также способствует быстрейшему преобразованию. Действие этого механизма приводит к смешению и единению процессов разработки, производства и продажи и способствует развитию динамического взаимодействия внутри организации. Конкуренция внутри предприятия также ведет к динамическому взаимодействию в том смысле, что человек стремится перейти в лидирующую команду.
В создании динамического взаимодействия важную роль могут сыграть инженерные работники, выполняющие несколько функций. Интересный способ смешивания информации практикуется в компании Epson, где каждый инженер выполняет две функции. Вице-президент Epson Сусуми Айзава говорил: “ Наша политика - поручать инженерам выполнение двух функций. Например, он может тратить 70% времени на разработку дизайна, свою основную работу, и 30% на маркетинг, дополнительную функцию. Мы пытаемся создать мультифункционального инженера. Особенно большое применение этот метод находит в области “мехатроники” - на стыке механики и электроники”.
Этот опыт может быть полезен для формирования всего штата сотрудников. Самой большой проблемой японских фирм, имеющих текучесть кадров, является то, что различные отделы весьма неохотно предоставляют своих сотрудников для разработки новой продукции или нового бизнеса. Однако все компании, успешно осуществляющие самообновление, в критический момент преодолели этот барьер. Надо только отметить, что этот процесс требует, чтобы в руководстве компании находились сильные, волевые люди.
Сильное руководство также играет роль “стратегического спонсора”, согласно которой руководитель защищает, воспитывает и поддерживает создателей информации. Поскольку для того, чтобы изменить существующий порядок, отдельному работнику или группе приходится выдерживать множество политических столкновений, роль стратегического спонсора состоит в том, чтобы распознавать важные новые идеи и уничтожать все факторы, мешающие процессу их внедрения в жизнь и деятельность организации. В компании NEC роль “волнореза” в развитии персональных компъютеров сыграл Атсуйоши Охуши. Несмотря на существовавшее недоверие к компъютерам, Охуши был убежден, что за ними будущее и поэтому отказался от многих правил, существовавших тогда в компании, ради скорейшего успешного развития компьютерных технологий.
Новый порядок и реструктуризация знаний организации. Четвертым процессом , участвующим в создании информации, является формирование новых знаний но основе накопленной информации. Три вышеописанных процесса связаны с обеспечением активации создания информации. В дополнении к этому следует сказать, что для постоянного развития компания должна постоянно обучаться. Обучающаяся организация создает фонд знаний на основе информационных потоков и в то же время распространяет эти знания среди всех своих полразделени и стимулирует систематическую самоорганизацию информации. Информация, созданная колебаниями и отдельными работниками, делится между всеми работниками предприятия и формирует знания на уровне организации. Например концепция “максимальные удобства для человека при минимальном размере автомобиля”, сформулированная в 1981 году компанией Honda при проектировании автомобиля для города, впоследствии была перенесена на другие модели автомобилей. Для развития компании необходимо постоянно продолжать процесс обучения.
В то же время, результаты деятельности по созданию информации необходимо оценивать, исходя из того, что следует применять и в дальнейшем, а от чего лучше отказаться. Необходимо применять ретроспективный анализ.
Так, один из членов команды “ad hoc”, занимающейся исследованием ошибок компании Honda, анализируя причины резкого спада объемов продаж предназначенной для города модели City, отметил: “Сначала продажи данной модели были успешными, но сейчас необходимо признать провал City на рынке”. Такой вид систематической оценки учтенных и неучтенных факторов является систематически важным.
Различные концепции, создаваемые организациоными группами, должны находить отрадение в стратегии компании, чтобы определить новые цели и задачи, стоящие перед организацией.
От обработки к созданию информации
Герберт Саймон однажды применил шокирующую метафору: “Поведение муравья на самом деле достаточно просто. При всей его кажущейся слодности оно является лишь отражением сложности акружающей среды, в которой он обитает”. Человек в каком-то плане на муравья. Он также ограничен невозможностью воспринимать одновременно более семи категорий информации.
Из этой концепции ментальных пределов вытекает новый взгляд на организацию, согласно которому фирма, чтобы гарантировать высокую эффективность исползования трудовых ресурсов, строит организационную структуру и преодолевает пределы мышления при помощи упращения процесса обработки информации внутри организации. Организация будет поддерживать работу по созданию структуры, так как возможности ее персонала ограничены. Система, описанная Саймоном, не отличается по форме от модели бюрократии, разработанной Максом Вебером, каторая характеризуется иерархие и разделением труда.