8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.
9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает вам возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство вам придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.
10. Конференции. Любая конференция или семинар в вашей области деятельности - это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.
11. Реклама в профессиональных журналах. Этот способ хорош уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о вас из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности.
Сравнение источников набора[5]
| Тип Рекрутинга | Преимущества | Недостатки |
| Внутренний | Улучшает моральный дух у работников, по лучивших повышение | |
| Повышает моральный Дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе | Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением | |
| Дает возможность руководству лучше оценить способности "внутренних" претендентов | Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом | |
| Требует меньших затрат, чем внешний | ||
| Внешний | Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию | У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культу ре, сложившейся в организации, и к стилю управления |
| Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании | Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности | |
| Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников | Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих" | |
| Выступает как форма Рекламы для компании | Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности |
Эффективность различных методов набора по различным показателям[6]
| Источник набора | Результат источников набора | Результат (в %) от суммы всех источников набора | Коэффициент принятия разосланных предложений | Коэффициент принятая предложений на работу |
| Лица, письменно обратившиеся в поисках работы | 2127 | 34,77 | 6,40 | 58,37 |
| Публикация объявлений | 1979 | 32,35 | 1,16 | 39,98 |
| Различные агентства | 856 | 14,00 | 1,99 | 32,07 |
| Прямое распределение в колледжах | 465 | 7,60 | 1,50 | 13,21 |
| Внутри компании | 477 | 7,30 | 10,07 | 65,22 |
| Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы | 134 | 2,19 | 5,97 | 57,14 |
| Справочники-списки ищущих работу | 109 | 1,78 | 8,26 | 81,82 |
В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и планомерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся напрасны ми без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов.
Организация должна решить для себя вопросы о форме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений.
Одна из важных целей этого этапа - создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.
Данный этап охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. В общем, однако, можно сказать, что обычно отбор состоит из таких этапов:
1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна:
так, можно организовать предварительную личную встречу или же ограничиться анализом представленного кандидатом резюме и кратким разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значительно сужается. Кроме того, организация предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.
2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.
3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа — определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.
4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различные инструменты — от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалист по подбору, применяя подобные технологии, обязан постоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю — уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и все-т сторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время организация должна иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.
Тесты
Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.
Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.
Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают, в основном, женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.
Для линейного менеджера важны: достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.
Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.
Существуют различные варианты тестирования. Их можно разделить на 5 групп:[7]
· Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.