Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.
И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать нерядовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.
Интересный опыт разработки стратегии и организационной культуры в новых условиях имеет Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов (СПбГУП) - негосударственный вуз, образованный в 1991 году на базе Высшей профсоюзной школы культуры, основанной в 1926 году.
Создание нового вуза было вызвано новыми экономическими, правовыми, политическими условиями сложившимися в стране к 1991 году, которые, с одной стороны, делали невозможным функционирование вуза в рамках прежней парадигмы, с другой - открывали новые, не существовавшие прежде условия, развития высшего образования на основе многоальтернативности его моделей.
Кризис Высшей профсоюзной школы культуры усугублялся рядом специфических обстоятельств. Во многом он был связан с крахом командно-бюрократической системы управления высшими учебными заведениями со стороны профсоюзов, когда строго регламентировались все стороны деятельности вуза, набор определялся разнарядкой свыше, содержание и направления образовательного процесса строго обусловливались той концепцией профсоюзов, которая на десятилетия лишила их подлинного смысла, превратив в придаток КПСС и государства.
Ранее специальным правительственным решением школа была приравнена по всем параметрам к государственным вузам. С 1991 года вуз оказался в непривычной роли негосударственного учебного заведения, утратив одновременно все льготы. Сыграла свою роль также оторванность ВПШК от ГК по высшему образованию. Существовавшие сугубо формальные связи не подкреплялись полноценными формами делового и творческого сотрудничества.
Таким образом, если рассматривать ситуацию, сложившуюся в ВПШК в 1991 году в категориях “вызов-ответ”, то можно констатировать, что вызов среды (т.е. совокупности социально-экономических, организационных и иных условий) проявился в том, что вуз полностью лишился бюджетного финансирования, коллектив в течение нескольких месяцев не получал заработную плату, не было набора студентов, практически свернулась научная, методическая, издательская деятельность. Новому ректору с группой единомышленников необходимо было найти достойный “ответ” на указанный вызов среды.
С учетом ситуации, сложившейся в сфере образования была разработана концептуальная модель самофинансируемого высшего учебного заведения в условиях рыночной экономики, которая включает в себя следующие структурные элементы:
Генеральная цель: создание Университета нового типа, реализующего современную концепцию гуманитарного образования, выступающего в качестве не только образовательного и научного, но и духовного центра, формирующего личность специалиста нового типа и отличающегося повышенной привлекательностью для абитуриентов в силу качества образования, его нацеленности на реальные потребности рынка труда, особой духовной атмосферы, позволяющей интегрировать образовательные и воспитательные аспекты.
Цели-средства: создание новой экономической стратегии функционирования вуза, обеспечивающей его развитие в рыночных условиях, опирающейся на самофинансирование, как ведущее условие достижения автономности Университета и самостоятельности в принятии решений и одновременно как показатель успешности и эффективности его деятельности.
Разработка новой управленческой стратегии, позволяющей добиться качественно новых отношений между Университетом, с одной стороны, и учредителями (ФНПР), ГК РФ по высшему образованию, администрацией города и района, другими вузами России и зарубежных стран и т.п., с другой стороны: оптимизировать отношения между администрацией вуза и преподавателями, фирмами, предприятиями, студентами и т.д.
Формирование инновационной организационно-педагогической модели, ориентированной на дальнейшую гуманитаризацию образования, оперативное реагирование на ситуацию на рынке труда, на достижение высокой эффективности обучения за счет использования современных методик и новейших технологий.
Психологическая перестройка коллектива в связи с отказом от традиционной конкурсной системы замещения вакансий и перехода на контрактные формы построения трудовых отношений, повышенные требования к педагогической, научной, организационно-методической, воспитательной и другим сторонам деятельности.
Формирование нового образа Университета не только как образовательного и научного, но и духовного и социально-культурного центра.
Социально-культурные аспекты эффективности модели СПбГУП.
Внедрение инновационных организационно-педагогической, управленческой, экономической моделей позволили СПбГУП превратиться в вуз, продолжающий и обогащающий традиции российских университетов как центров культуры, открытых для самых различных слоев населения, осуществлять систему просветительных, социально-культурных, гуманитарных функций.
Основными направлениями этой деятельности выступают:
просветительная и театрально-зрелищная работа на базе оснащенного всем необходимым оборудованием современного театрально-зрелищного комплекса:
просветительная, образовательная, творческая деятельность с населением района и города на базе ряда кафедр СПбГУП:
социальная работа по различным направлениям с населением города.
Для реализации последнего из направлений в СПбГУП создан Центр социальной работы, осуществляющий:
социально-психологическую и социально-правовую помощь населению, проведение комплексных исследований в области социальной работы и социальной защиты граждан, разработку и внедрение целевых программ социальной работы с различными категориями населения (престарелые, инвалиды, дети-дезадаптанты, неполные и многодетные семьи, безработные и др.), просветительную деятельность и т.п.
В короткие сроки сформированы университетские традиции. Их организующей основой выступает университетский праздничный календарь, событийную основу которого составляют мероприятия различного уровня, охватывающие практически все стороны вузовской жизни и знаменующие важные этапы формирования специалиста. Все эти мероприятия, будучи системно выстроены, содействуют решению важной задачи формирования специалиста гуманитарного профиля, сочетающего в себе профессиональные качества и духовно-нравственные черты.
| Стадия жизненного цикла | Характеристика организации | Характеристика организационной культуры | |
| Плюсы | Минусы | ||
| Эксплерент (Зарождение) | 1.Сплоченность коллектива вокруг лидера. 2.Минимальный управленческий аппарат. 3.Простые организационные связи. 4.Высокая готовность кадров к радикальным новациям. 5.Высочайшая взаимозаменяемость специалистов 6.Четкая специализация научной направленности. 7.Интеллектуаль- ный продукт | 1.Ограниченность ресурсов. 2.Большая зависимость от рыночной конъюнктуры. 3.Слабые кредитные возможности. 4.Прегрузки персонала в процессе работы. 5.Условия труда, зарплата и социальное обеспечение значительно ниже, чем на более крупных предприятиях. | -Начальный этап в формировании о/к. -Из всех составляющих о/к выделяются лишь сильные коммуникации. -Слабое влияние вопросам о/к. -Отсутствие четко сформулированных миссии, целей, и кодекса поведения сотрудников. Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Лучшая организация – отсутствие всякой организации. 2.У нас полный разгул демократии – будете делать только то и так, что и как я скажу. 3.Если честолюбивая мечта не заставляет вас страдать, значит её у вас нет. |
| Патиент (Рождение) | 1.Сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов, работающих в одном направлении. 2.Мобильность и гибкость перехода к новациям. 3.Неусложненные организационные связи. 4.Небольшой управленческий аппарат. 5.Значительная взаимозаменяемость специалистов 6.Интеллектуальный продукт значителен. | 1.Появление значительных разногласий в коллективе. 2.Ограниченность ресурсов. 3.Имеющиеся перегрузки в работе. 4.Неподготовленность производства и условий труда. 5.Недостаточная техническая оснащенность. 6.Недостаточные производственные мощности. | -Четко сформулированы миссия и цели. -Сформировавшийся штат сотрудников. -Сильные коммуникации. -Развитие других составляющих о/к (ритуалы, лозунги и т.д.). -Начало формирования делового кредо -Выработка общего языка. -Начальный этап в формировании традиций. Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Выживает только сильнейший. 2.Хорошо то, что плохо конкуренту. 3.Человек человеку волк. 4.Работай локтями. |
| Стадия жизненного цикла | Характеристика организации | Характеристика организационной культуры | |
| Плюсы | Минусы | ||
| Виолент (Утверждение) | 1.Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы. 2.Качество кадрового состава. 3.Финансовая устойчивость. 4.Низкие удельные затраты. 5.Высокая техническая оснащенность. 6.Сформированная и стабильная номенклатура продукции. 7.Большие производственные мощности. 8.Конкурентоспособность продукции. 9.Высокая социальная обеспеченность кадров. | 1.Появление значительных разногласий в коллективе. 2.Организация в коллективе оппозиции. 3.Ограниченность ресурсов. 4.Консерватизм в принятии нововведений. 5.Сложные коммуникационные связи. 6.Большая численность управленческого персонала. 7.Слабая приспособленность к принципиально новой продукции. | -Полностью сформулированное деловое кредо. -Наличие сотрудников, занимающихся вопросами о/к. -Большое внимание вопросам о/к и развитию социальной сферы -Работа над имиджем организации во внешней и внутренней среде. -Полностью сформировавшиеся традиции в организации. -Пик в развитии о/к. Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Цель – все ; движение к ней – ничто. 2.Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить. 3.Путешествие в тысячу миль завершается одним единственным шагом. |
| Коммутант (Стабилизация) | 1.Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка. 2.Умение удержать своего покупателя. 3.Конкурентоспособность продукции. 4.Нетребователь- ность кадров к их социальной обеспеченности. 5.Высокая техническая оснащенность. | 1.Сужение рынка. 2.Большие недогруженные мощности. 3.Устаревшая номенклатура продукции. 4.Организация в коллективе оппозиции. 5.Высокие удельные затраты. 6.Организационная инертность. 7. Большая численность управленческого персонала. 8.Невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию. | -Сложный этап в развитии о/к. -Фирма и о/к исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста. -Требуется корректировка делового кредо и о/к в общем. -Сложная внутренняя структура организации. -Сложный коммуникационный процесс. -Необходим инновационный «скачок» Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Есть ещё порох в пороховницах. 2.Если бы молодость знала, если бы старость могла. 3.Технический прогресс снабдил их действенными средствами для движения назад. 4.Если вы не восходящий, значит, вы ниспадающий. |