На новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны собираются вместе, и председатель совета директор вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам" ({16},С.97).
Таким образом, построение организационной культуры, вращивание основных элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.
Пример "Мацуситы", как мне представляется, весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Взгляд, принадлежащий Ф. Роджерсу, к практике американской корпорации "ИБМ", подтверждает только что сказанное.
"Я не знаю, - пишет Ф. Роджерс,- многие ли компании имеют собственный кодекс поведения. Для "ИБМ" он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. " Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представляет собой компания Тома - старшего" ({15},С.60).
Принципы Т. Уотсона - старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в "ИБМ" 34 года, доступны любому служащему компании - от экспедитора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психологический смысл заключен в них :
1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание , какое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.
"Эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику "ИБМ". Полагаю, что каждый, кто знаком с историей "ИБМ", согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам" ({15},С.60-61).
Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным принципом каждого сотрудника, думая вы уже догадались. Примерно так же, как и в "Мицусите". Послушаем еще раз ветерана компании : "Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов "ИБМ" использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство "ИБМ" своими делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается" ({15},С.61).
К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры "ИБМ". Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые "Правила делового общения", собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику "ИБМ"(кстати, выдержки из нее приводятся в упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успешность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам вхождение новичков в организационную культуру.
Впрочем, возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Массу интересных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи "образцовых компаний" Т. Питерс и Р. Уотермен.
В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью "отцов-основателей" - выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала сомнения, истории эти, как убедились исследователи, передавались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.
Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т.д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия ("чувство семьи", "открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест" и т.д.), гуманизирующий статус отдельного служащего ("сотрудник", "член команды", "член группы"). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. "Временные структуры", "экстренные группы", "подвижные организации", "малое - прекрасно", "ориентация на действия", "внутренняя конкуренция", "энтузиасты изделий" - вот лишь некоторые из них.
Важнейшим элементом культуры являются ценности, принятые в организации. Это предметы, явления и процессы, которые признаются всеми членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и развитие личности.
В организациях, где превалирует "технический" авторитарный подход, на первый план выдвигаются ценности дисциплины и исполнительности, личной преданности руководителям, конформизма и послушания, героического труда во имя госзаказа или прибыли.
Организации с "гуманным" подходом ценят человека и социальные гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.
Но есть ключевые ценности, связанные с миссией организации, ее кредо, символом веры, философией предприятия и формированием имиджа. Для социалистических предприятий таковой была философия и имидж передовиков победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.
В рыночных условиях предприятия проходят неизбежную эволюцию, аналогичную динамике компании Дженерал Моторс. Если раньше ее ключевая ценность провозглашалась в виде лозунга "Главная цель компании - делать деньги", то в 80-е годы он сменил не только внешнюю форму, но и акцент на то, чтобы продукция и сервис давали клиентам высшее удовлетворение.
Российским предприятиям еще предстоит пройти эволюцию от "делания денег", к социально ответственному бизнесу. И на этом пути важную роль должна сыграть организационная культура, выраженная в частности в деловом кредо организации.
Сегодня многие отечественные организации активно занимаются "перестройкой" прежней или созданием новой культуры. Этот опыт нуждается в самом серьезном изучении, обобщении и пропаганде нового и интересного. Одновременно это и хороший материал для оценки содержательных аспектов организации культуры.
Посмотрим на ценности и поведение сотрудников авангардных предприятий:
-между сотрудниками складываются добрые, честные и доверительные отношения, все стремятся внести вклад в процветание организации;
-многие заинтересованы в содержании труда, т.е. работают не только ради денег, но ради общих целей, совпадающих с индивидуальными;
-каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в реализацию конечных целей организации;
-сложные проблемы требуют локальных решений:
организация доверяет каждому члену, наделяет ответственностью его и делегирует полномочия небольшим группам;
-руководители формируют и внедряют и внедряют в сознание сотрудников стратегию организации, формируют политику, поддерживают единство между людьми, много времени уделяют воспитательной деятельности, т.е. вовлечению сотрудников в выполнение конечных целей и принятие ценностей организации;
-кооперация в выполнении общих целей и этики честности и единства вытесняет конкуренцию;
-на всех условиях культивируются сознание и чувство ответственности, причем приоритет отдается индивидуальным действиям в пользу организации, а не методам и процедурам: степень вмешательства высших руководителей ограничена, так как груз ответственности лежи на исполнителях.
Но в этой идеальной картине есть и свои черные мазки. Организации склонны создавать о себе мифы из-за чего живут в обстановке социальной иллюзии, которая ничего общего с реальностью не имеет.
Среди мифов - представление себя в качестве "молодого, динамичного, коммуникабельного предприятия" или клише типа "хорошая, здоровая культура" или миф о "здоровой внутрифирменной обстановке и враждебном внешнем мире".
Аналогичный миф скрывается под лозунгом "человек в центре внимания фирмы". Истинное же положение дел на многих предприятиях совсем иное. В жизни система ценностей строится на других принципах - "радуйся, что у тебя вообще есть работа" или "страх - лучшая мотивация".
Отход от принципа "человек в центре внимания" часто проявляется в выражениях "оздоровить производство", "сбросить жирок", "похудеть", "скинуть балласт" и т.п. В это случае человек на деле управленца - это в первую очередь статья расходов. Вряд ли в такой организации можно внедрить концепцию управления на базе кооперации, соучастия и партнерства между рядовыми сотрудниками и руководящим персоналом.