Но, самое главное, человеку ничего нельзя предоставлять незаслуженно, если он не калека, не болен или немощен. Тот, кому все в жизни преподносится на блюдечке с голубой каемочкой, деградирует как личность. И, наоборот, люди постоянно растут, добиваясь благ своим собственным трудом.
Стремление фирмы производить, а не перепродавать готовую продукцию, подсказывало соответствующие пути расширения бизнеса. Первая идея родилась из знания того, что в Казахстане не было практически ни единого спиртзавода. Водка в то время производилась только государственная, спиртзаводы тоже принадлежали государству. Но дело неуклонно шло к образованию СНГ и массовому проникновению частного предпринимательства на алкогольный рынок. Вот «Дока» и решила однажды, а почему бы ни выпускать небольшие спиртзаводы для Казахстана. Ничего не зная о законодательствах Казахстана и России, о технологии производства пищевого спирта, вызвали Дмитрия Коровина, ученика Довганя еще со времен занятий спортом. Коровин и раньше подрабатывал в фирме, но тут ему, не профессионалу, с ходу была поставлена задача, подготовить «Доку» к будущему производству спирт-заводов. На все про все дали Коровину всего неделю! Выяснить, как действует спиртзавод, что собственно производит, из какого сырья, и вперед, развивать новое направление.
Первым делом Довгань с Матвейчуком начали искать завод-производитель. После Горбачевской антиалкогольной кампании многие предприятия попросту стояли. И вот нашли в одном селе практически построенный завод, который, еще до перестройки, должны были запускать восточные немцы. Облазили этот спиртзавод и начали искать другой, действующий. Нашли в Тамбове. Помчались туда. Главный инженер все показал, рассказал. Оказалось, что спиртзавод представляет собой колоссальное и чрезвычайно дорогостоящее сооружение. Ректификационные колонны делаются из меди. Собираются вручную. Однако это никого не остановило. Довгань тут же нашел немецкую фирму, которая делала ректификационные колонны (самим такую технологию было не потянуть). Договорились, что «Дока» делает весь завод, а его «сердце», ректификационные колонны поставляют немцы. Планировали выпустить сразу много таких предприятий. Тем более что оборонка все больше втягивалась в конверсию и почитала за счастье производить что-то для мирных нужд.
Проект был уже на мази, были подобраны партнеры, подготовлена документация и была готовность приступить к производству. Но тут Казахстан ввел свою валюту. И вот это подкосило «Доку», и резко. Если бы не пресловутая война суверенитетов, этот проект был бы непременно раскручен. Довгань понял, что это проект для больших, могущественных фирм, их молодая компания попросту может его и не потянуть. После четырех месяцев упорной работы проект пришлось оставить до лучших времен.
В СССР оборудование для пищевой промышленности: сыродельни, пекарни, пивзаводы производились в основном на Украине. Начался напряженный поиск перспективных направлений. Довгань с Матвейчуком исколесили всю Украину, объехав массу сыродельных заводиков и поставлявших им сырье молочных ферм, маслоделен, тестомесок. Они посещали завод за заводом, смотрели на производство, прикидывали его рентабельность, изучали чертежи, скупали техническую документацию. Потом возвращались в Тольятти, где постоянно требовалось решать проблемы со снабжением основного производства. Ритм работы был настолько высок, что были отменены выходные дни.
Параллельно с практическим изучением традиционных пищевых производств, фирма начала посылать своих ребят на крупные выставки. Они поняли, что люди с Запада приезжают продавать новейшее оборудование. И фирма, оставив самодеятельность и изобретательство, начала присматриваться к тому, что могут предложить передовые западные технологии для нарождающегося в стране нового общепита.
Российский общепит в начале 90-х не удовлетворял потребителя ни по качеству, ни по культуре обслуживания. Более того, питание в столовке порой было небезопасно для здоровья. Довгань понимал, что вскоре появится новая система общепита - быстрая, недорогая, где не будет места жирным тарелкам, алюминиевым ложкам, засиженным мухами столикам и мутным, подслеповатым стеклам. В пятидесятых годах в Америке происходило то же самое. В чем секрет успеха пресловутого «Макдоналдса»? Они первые уловили, что даже последней забегаловке необходимо сделать ставку на качество, культуру обслуживания и быстроту. Однако в тот момент в России еще не знали, что такое «Макдоналдс»…
Ожидаемый спрос на новые технологии в сфере общепита, наводил на мысль о том, что оборудование для кафе и закусочных нового поколения, на самом деле, никто в стране не выпускал. Поэтому сотрудники «Доки» начали активно интересоваться выставками, ездить, смотреть, какое оборудование предлагали годами копившие свой опыт западники. Они собирались разобраться, как это сделано «у них», и делать дешевле, потому что «у нас» тогда было дешевле абсолютно все, от электроэнергии и металла до рабочей силы. Любой «наш» образец по себестоимости был в 10 с лишним раз дешевле западного аналога!
И вот с одной из выставок были привезены две прогрессивные идеи. Производить оборудование для изготовления хот-догов и пиццы. Оба продукта не требовали тарелок и вилок, обоими можно было перекусить на ходу, оба являлись новинками для России. В советские времена «хот-дог» у нас звали сосиской в тесте, а итальянское словечко «пицца» вообще не вызывало у рабочего человека ничего, кроме недоуменного пожатия плечами. И это несмотря на то, что фирма находилась в городе, названном в честь человека, когда-то возглавлявшего всю итальянскую компартию!
Жуткий спор разразился между Владимиром Довганем и Валерием Матвейчуком. Последний отстаивал программу, построенную на производстве оборудования для выпуска хот-догов, Довгань - пиццерий. Аргументация Матвейчука заключалась в том, что если с сосисками в тесте все более или менее было понятно, то пиццу никто никогда и не пробовал. Действительно, вся доступная им в 1991 году информация о пицце начиналась и заканчивалась итальянским буклетом, привезенным с очередной выставки. Однако интуиция подсказывала Довганю, что производством пиццерий пренебрегать как раз и не стоит. Кончилось тем, что они смертельно устали спорить и… подбросили вверх монетку. Орел - выпускают пиццерии, решка - оборудование по производству хот-догов. Выпал орел.
Так развивалась ставшая впоследствии известной всей стране компания «Дока-Пицца».
Кадровый менеджмент в компании «Дока»
В первые годы существования фирмы «Дока» ее кадровую политику определяло одно очень важное обстоятельство; едва зародившаяся компания не располагала вообще никакими ресурсами. Ни деньгами, ни специальными технологиями, ни выдающимися профессиональными навыками. И им трудно было не догадаться, что единственный реально доступный фирме ресурс - это люди. Те управленцы и технические сотрудники, которые прикипели к своему делу и неизлечимо «заболели» им.
Хронологические срезы кадровой политики, проводимой «Докой» на протяжении ряда лет, наглядно иллюстрируют всю историю фирмы. Более того, все их взлеты и падения напрямую связаны с нею. Если за дело брался яркий человек, талант, порученное ему подразделение, как правило, бурно и плодотворно развивалось. И наоборот, если, за фронт работ отвечала посредственность, которую мы ошибочно приняли за яркую личность, в развитии фирмы тут же намечался резкий спад.
В начале пути «Дока» представляла собой крошечную фирму, которая в принципе не могла платить своим сотрудникам столько, сколько стоил их труд. Коллектив представлял собой горстку ненормальных энтузиастов, но Владимир Довгань уже тогда понимал, что без квалифицированных, ярких, перспективных кадров, они так и будут топтаться со своим энтузиазмом по хрустящему картофелю. Кончилось тем, что фирма дала первые объявления в газеты: «Компания «Дока» приглашает на работу...» А Александр Гребенкин (первый юрист фирмы) начал беседы с желающими трудоустроиться. Приходило к нему 10-20 человек в день. Александр разговаривал с ними, а потом рассказывал Довганю: «Знаешь, есть парень! Энергичный, взгляд одухотворенный. И классику читает, и историю знает... Берем?..» Так Гребенкин нашел Александра Дацко, человека который в свое время ушел с НТЦ ВАЗа, как и Довгань. Потом, после ряда перипетий, взяли Вячеслава Юдина, который два года проработал инженером на ВАЗе, куда люди слетались, как мотыльки на огонек, в надежде найти интересную работу, а в итоге попадали на очередной конвейер, машину подавления и полной деградации творческой личности. Так, потихоньку, домашними методами подбирались первые кадры фирмы. Конечно, в первую очередь брали на работу своих знакомых, тех, кого знали по прежней жизни. Но, достаточно быстро осознав, что развитие новых направлений без притока свежих людей невозможно, компания решилась на беспрецедентный для такой крошечной фирмы шаг.
Для окончательного и бесповоротного утоления кадрового голода поиском перспективных сотрудников было поручено заняться заведующему кафедрой психологии и управления Ленинградского университета Сергею Малычеву. Он привез свою команду, договорился с «Докой» об оплате. Фирма сняла им две аудитории в Политехническом институте, подключила центр занятости и профориентации Тольятти, поставила компьютеры со специально написанной для своих целей программой и сняла рекламный ролик с участием Довганя, где он приглашал тех, кто хочет чего-то добиться и готов работать с утра до ночи. Больших денег не обещали, но предлагали интересную работу. После первых же эфиров у дверей арендованных «Докой» аудиторий выстроилась неожиданно длинная очередь.