Управленческий анализ ОАО Аксайкардандеталь
Целии предметдеятельности
Описаниефактическойорганизационнойструктуры
Переченьвсех выполняемыхработ по отделу
ПриложениеА
(справочное)
Организационнаяструктура ОАО«Аксайкардандеталь»
ПриложениеБ
(справочное)
Тест «Стильруководства»
1. Исходяиз ваших предпочтений,выскажитемнение о том,как бы вы поступилив каждой изописанныхситуаций, приведенныхв таблице. Отметьтевыбранныйвариант ответакрестиком.
| Ситуация | Вариантответа | Обработкарезультатов | ||||||
| Всегда | Часто | Иногда | Редко | Никогда | ||||
| 1 | Ядействую какпредставительколлектива | + | 1 | |||||
| 2 | Япредставляючленам коллективасвободу ввыполненииработы | + | 1 | |||||
| 3 | Япоощряю применениеунифицированныхприемов в работе | + | 1 | |||||
| 4 | Яразрешаюподчиненнымрешать задачипо их усмотрению | + | ||||||
| 5 | Япобуждаю членовколлективак большомунапряжениюв работе | + | 1 | |||||
| 6 | Япредставляюподчиненнымвозможностьделать работутак, как онисчитают целесообразным | + | ||||||
| 7 | Яподдерживаювысокий темпработы | + | 1 | |||||
| 8 | Янаправляюпомыслы людейна выполнениепроизводственныхзадач | + | 1 | |||||
| 9 | Ялично разрешаюконфликты вколлективе | + | 1 | |||||
| 10 | * | Янеохотнопредоставляюподчиненнымсвободу действий | + | |||||
| 11 | * | Ярешаю сам, чтои как должнобыть сделано | + | |||||
| 12 | Яуделяю вниманиепроизводственнымпоказателям | + | 1 | |||||
| 13 | Яраспределяюпорученияисходя изпроизводственнойцелесообразности | + | 1 | |||||
| 14 | Яспособствуюнововведениямв коллективе | + | ||||||
| 15 | * | Ятщательнопланирую работуколлектива | + | 1 | ||||
| 16 | * | Яне объясняюподчиненнымсвои решения | + | 1 | ||||
| 17 | * | Ястараюсь убедитьв полезностимоих действий | + | |||||
| 18 | Япредоставляюподчиненнымвозможностьустанавливатьсвой режимработы | + | ||||||
2. В графе«Обработкарезультатов»в строках,соответствующих ситуациям,которые отмеченызнаком (*), поставитьединицы (1) там,где есть ответы«редко» или«никогда».
3. В графе«Обработкарезультатов»в строках,соответствующих ситуациям,которые неотмечены знаком(*), поставитьединицы (1) там,где есть ответы«всегда» или«часто».
4. Еслиситуации2,4-6,8,10,14,16,18 отмеченыединицами,обвести единицыкружками,просуммировать,сумму отложитьна вертикальнойоси «Заботао людях».
5.Просуммироватьостальныеединицы, суммуотложить нагоризонтальнойоси «Заботао производстве».
6.Полученнуюпри пересеченииточку поставитьна рисунке.
| Забота олюдях | 9 | (9;1) | (9;9) | |||||||
| 8 | ||||||||||
| 7 | ||||||||||
| 6 | ||||||||||
| 5 | (5;5) | |||||||||
| 4 | (7;4) | |||||||||
| 3 | ||||||||||
| 2 | ||||||||||
| 1 | (1;1) | (1;9) | ||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Заботао производстве | ||||||||||
Рис. Решеткаменеджмента
МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯРОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
РОСТОВСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙЭКОНОМИЧЕСКИЙУНИВЕРСИТЕТ
Институтинформатизациии управления
Кафедраменеджмента
ОТЧЕТО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙПРАКТИКЕ
Исполнитель
студент группы331 О.В. Крылова
Руководительпрактики отРГЭУ
доцент, к.т.н. Р.В.Ситников
Руководительпрактики отпредприятия И.В.Кульков
начальникотдела
Ростов– на – Дону
2002 г.
РЕФЕРАТ
Отчет содержит30 с., 3 рис., 3 табл.,14 источников.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯСТРУКТУРА,ПЛАНИРОВАНИЕ,МОТИВАЦИЯ,КОНТРОЛЬ, СТИЛЬРУКОВОДСТВА,РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА.
Цель даннойработы – отражениевыполненияпрограммыпроизводственнойпрактики в ОАО«Аксайкардандеталь»в должностименеджераотдела экономики,анализа ипрогнозированияс 24 июня по 22 июля2002 года.
Предметомисследованийявлялисьорганизационнаяструктура,процессы планированияи управления,применяемыеметоды мотивациии контроля,стиль руководства,существующиепроблемы вработе отделаэкономики,анализа ипрогнозирования.
Использованныеметоды исследования:качественныйи финансовыйанализ, тестирование,решетка менеджмента.
Результатомпрактики явилосьзакреплениеполученныхна учебныхзанятиях знаний,изучение ипрактическоевыполнениеобязанностейменеджера. Былиданы рекомендациипо совершенствованиюотдельныхаспектов деятельностиОАО «Аксайкардандеталь».
Содержание
1 ОбщаяхарактеристикаОАО «Аксайкардандеталь»5
1.2 Целии предметдеятельности5
1.3 Ассортиментвыпускаемойпродукции5
2 Изучениеи анализ функцииорганизации7
2.1 Описаниефактическойорганизационнойструктуры 7
2.2 Переченьвсех выполняемыхработ по отделу9
3 Изучениеи описаниефункции планирования10
4 Изучениеи описаниефункции мотивации13
4.1. Анализприменяемыхметодов стимулированиятруда13
4.2 Оценкастепени применимоститеорий мотивации14
5 Изучение и описаниефункции контроля16
6 Исследованиепсихологическихаспектовуправления18
6.1 Стилии методы руководства18
6.2 РешеткаменеджментаР. Блейка и Д.Моутона21
Введение
Даннаяработа представляетсобой отчето практике наОАО «Аксайкардандеталь».Целью практикиявляется практическаяапробация изакреплениеразличныхметодов, изучаемыхв специальныхкурсах учебногоплана на данномпредприятии.
Вотчете отраженырезультатыисследованийосновных аспектовуправленческойдеятельностиОАО «Аксайкардандеталь».В период практикис 24 июня по 22 июля2002 года особоевнимание былоуделено работеотдела экономическогоанализа ипрогнозирования.
ОАО «Аксайкардандеталь»– это ведущеепредприятиепо изготовлениюкарданных валовдля сельскохозяйственныхмашин. На предприятииработают специалисты,которых отличаетвысокий профессионализм,ответственность,целеустремленность.
ДеятельностьОАО « Аксайкардандеталь»осуществляетсяпо следующимнаправлениям:
производствои сбыт продукции,создание научно– техническойпродукции;
коммерческая,посредническаяи внешнеэкономическаядеятельность.
1 Общая характеристикаОАО «Аксайкардандеталь»
1.1Общие сведения
ОткрытоеАкционерноеобщество«Аксайкардандеталь»учреждено всоответствиис Указом ПрезидентаРоссийскойФедерации «Оборганизационныхмерах по преобразованиюгосударственныхпредприятий,добровольныхобъединенийгосударственныхпредприятийв акционерныеобщества» от1 июля 1992 года№721.
Местонахождениеобщества: 346720, г.Аксай, Ростовскойобл., проспектЛенина 1.
Дата государственнойрегистрации:зарегистрированоадминистрациейАксайскогорайона. Постановление№ 604 от 13.06.1996г.
Уставныйкапитал составляет89696 рублей. Онразделен на68647 обыкновенныхакций типа Би на 21049 привилегированныхакций типа Аноминальнойстоимостью1 тысяча рублейкаждая.
Количествоакционеровзарегистрированныхв реестре 1069человек, в томчисле количествоакционеров,внесенных всписок акционеров,имеющих правона участие вгодовом общемсобрании 968 человек.
Средствамассовой информации,в которых публикуетсяинформацияоб обществе– районнаягазета «Победа».
1.2Цели и предметдеятельности
Основнойцелью предприятияявляется получениеприбыли и наиболееэффективноеее использованиедля экономическогои социальногоразвития предприятия.
Основнымвидами деятельностиОАО « Аксайкардандеталь»являются:
производствои сбыт карданныхвалов и шарниров,травяных жатокк комбайнам,косилок – плющилок,запасных частейк сельхозмашинам,не стандартизированногооборудования,товаров народногопотребления,пластмассовыхизделий кзерноуборочнымкомбайнам;
созданиенаучно – техническойпродукции;
коммерческая,посредническаяи внешнеэкономическаядеятельность.
Предприятиеосуществляетлюбые видыхозяйственнойдеятельностиза исключениемзапрещенныхзаконодательнымиактами РоссийскойФедерации всоответствиис целью своейдеятельности.
1.3Ассортиментвыпускаемойпродукции
Основныевиды выпускаемойОАО «Аксайкардандеталь»продукции:
карданныевалы для сельхозмашинспециальногоназначения,обеспечивающиепередачу крутящегосямомента 50, 100, 160, 250,320, 400, 630, 1000, 1500 Нм следующихтипов:
телескопические;
нетелескопические;
сзащитным кожухом;
беззащитногокожуха;
спредохранительноймуфтой.
карданныешарниры – составнаяединица силовойчасти карданноговала. Можетпоставлятьсякак самостоятельноеизделие любоймодификации;
Крестовины– составнаячасть карданногошарнира. Поставляетсяв запчасти каксамостоятельноеизделие в сборес игольчатымиподшипниками;
Жаткадля уборкитрав РСМ – 100.70агрегатируетсяс самоходнымкомбайном «Дон– 680», предназначенадля скашиваниясеянных иестественныхтрав высотойдо 1,5 м. Поставляетсяв комплектес проставкойи ЗИП;
Жаткатравяная АКД– 100.75 агрегатируетсяс комбайномСК–5 «Нива»,предназначенадля скашиванияи формированиявалка сеянныхи естественныхтонкостебельныхтрав высотойдо 1,5 м. Конструкцияжатки имеетвысокую унификациюс жаткой РСМ– 100.70. основноеотличие вконструкциипроставки.Поставляетсяв комплектес проставкойи ЗИП;
Жатказерновая ЖКС– 4,1;
Жатказерновая ЖКС– 5;
Косилка– плющилка КПН– 5;
НавесноеустройствоНУ–40. Позволяетиспользоватьна комбайнСК–5 «Нива»практическивсе агрегатынавешиваемыена энергоустройство«Дон – 800»;
КН– 5 – косилканавесная накомбайн Е –301, Е – 302, Е – 318;
ЖН– 281 – жатка навеснаяк комбайну Е– 281;
Пластмассовыетрубы – используютсядля канализаций,как защитателефонныхкабелей и прочиххозяйственныхнужд;
Минеральнаявода «Аксу».
Перспективнымпланом развитияОАО «Аксайкардандеталь»предусмотреныследующиеопытно – конструкторскиеработы:
разработка,подготовкапроизводствапредохранительныхмуфт для сельхозмашинна 160 Нм и 400 Нм;
проработкавозможностиорганизациипроизводствакарданныхвалов дляавтомобилей,в том числепроектирование,изготовлениеопытных образцов;
расширениеноменклатурывыпускаемыхкарданныхпередач засчет увеличениятипоразмероввалов;
проработкаи проектированиевалковой жаткидля трактораМТЗ – 80.
2 Изучение ианализ функцииорганизации
2.1 Описаниефактическойорганизационнойструктуры
Еслирассматриватьструктуру каксовокупностьэлементов,связей и отношениймежду нимихарактеризующихсистему какнечто целое,то организационнуюструктуруследует рассматриватькак совокупностьуправленческихорганов, междукоторыми существуетсистема взаимосвязей,обеспечивающих выполнениенеобходимыхфункций управлениядля достиженияцелей фирмы. Иными словами,для реализациивыбраннойфирмой стратегиинеобходимопределенныймеханизм, спомощью котороговоплощаютсяуправленческиерешения, принятыена различныхуровнях. Именнотаким механизмоми являетсяорганизационнаяструктурауправления,включающаяв себя такиеэлементы как:звенья (отделы),уровни (ступениуправления)и связи (горизонтальныеи вертикальные).
Априориизвестнаклассификациявсех социально-экономическихсистем на жёсткие(иерархические)и гибкие(программно-целевые).Однако в последнеевремя наметиласьтенденциявыделения вклассификациитретьего варианта– мягких (самообразованныхгоризонтальных)структур, котораябыла вызвананеобходимостьюустранениямежуровневойаморфностина каждом изуровней пирамиды.
Согласнопервой системеклассификацииорганизационныхструктур наформальныеи неформальные,организационнаяструктура ОАО«Аксайкардандеталь»относится кформальной,т.к. выбрана иустановленаменеджерамивысшего уровняпутем соответствующихорганизационныхмероприятий,приказов,распределенияполномочий,правовых норм.
Формальныеже организационныеструктуры, всвою очередьделятся намеханическиеи органические.В основе такогоделения лежитсоотношениевнутреннихкомпонентоворганизационнойструктуры:
сложности;
формализации;
централизации.
Первыйкомпонент –сложность– означаетстепень дифференциацииразличных видовуправленческойдеятельности,в том числе иее функций.
Так как степеньдифференциацииотносительновысока, тоорганизационнуюструктуру ОАО «Аксайкардандеталь»следует считать сложной.
По степениформализации(т.е. степениоднотипностиуправленческих правил и процедур)организационнаяструктура ОАО«Аксайкардандеталь»достаточноформализована.
По степеницентрализации(т.е. на какихуровнях менеджмента принимаютсярешения) организационнуюструктуру ОАО«Аксайкардандеталь»следует отнести к жесткоцентрализованной,т. к решенияпринимаютсятолько на высшем уровне.
Таким образом,можно сделатьвывод, о том,что структураОАО «Аксайкардандеталь»по своему типупринадлежитк механическиморганизационнымструктурам,так как характеризуетсябольшой сложностью,большим числомподразделенийпо горизонтали;высокой степеньюформализации;ограниченнойинформационнойсетью; низкимуровнем участиявсего управленческогоперсонала впроцессе принятиярешений; регламентируемыеобязанности,высокая степеньгоризонтальнойдифференциации;жесткие иерархическиесвязи.
Механистическаяорганизационнаяструктуравключает следующиехарактеристики:
специализациютруда;
иерархиюподчиненности;
четкоопределенныеобязанностии ответственность;
системуустановленныхправил и процедур;
обезличиваниеотношений;
продвижениепо службе,основанноена квалификациислужащего;
централизациявласти;
письменныеотчеты.
Всеэти черты совпадаютс характеристикамиорганизационнойструктуры ОАО«Аксайкардандеталь».Организационнаяструктура ОАО «Аксайкардандеталь»представленав виде схемы(см. ПриложениеА).
Почтистолетие даннаяорганизационнаяструктурагосподствовалав менеджменте,объединяя всебя наиболеераспространенныевиды организационныхструктур:
- линейную;
-функциональную;
-линейно-функциональную;
- штабную.
СогласноПриложениюА Организационнаяструктура ОАО«Аксайкардандеталь»является линейной,так как всеэлементы находятсяна прямой линииподчиненияот верхнегоуровня до самогонижнего. Каждыйуровень управленияподчиняетсявышестоящемууровню. Элементамиорганизационнойструктуры ОАО«Аксайкардандеталь»являются:
звенья(отделы);
уровни(ступени управления)– выделяют триуровня (высший,средний и низший);
связи– горизонтальные(между отделами)и вертикальные(между уровнямиуправления).
ВсеэлементыорганизационнойструктурыуправленияОАО «Аксайкардандеталь»взаимосвязанымежду собой.
Такимобразом, даваяобщую картинуорганизационнойструктуры ОАО «Аксайкардандеталь»,следует выделитьнесколькофакторов, облегчающихее значимость:
организационнаяструктура ОАО«Аксайкардандеталь»обеспечиваеткоординациювсех функцийменеджмента;
структураОАО «Аксайкардандеталь»определяетправа и обязанности(полномочияи ответственность)на управленческихуровнях;
от избранноготипа организационнойструктурызависит эффективностьдеятельностиОАО «Аксайкардандеталь»,ее выживаниеи процветание;
организационнаяструктура вОАО «Аксайкардандеталь»определяеторганизационноеповедениесотрудников,стиль менеджмента,качество труда.
2.2 Перечень всехвыполняемыхработ по отделу
Отделэкономики,анализа ипрогнозирования
Старшийэкономист:
Участвуетв составленииперспективныхи годовых планов;
- В разработкенормативовматериальныхи трудовыхзатрат;
Принимаетучастие всоставлениипроектов механизациии автоматизацииобработкиинформациипо задачамразличныхтипов;
Контролируетсроки представленияи подготовкук автоматизированнойобработкеинформации,правильностьзаполненияи наличиенеобходимыхданных в документах.
Экономист№ 1.:
Анализируетдействующиеформы первичныхдокументови отчетностипо отдельнымвидам учета,технико-экономическиерасчеты попланированию,материально-техническомуснабжению,сбыту, материальными трудовыхзатратам;
Разрабатываетсхемы математическогообеспечениярешения экономическихи бухгалтерскихзадач.
Экономист№ 2.:
Формулируетэкономическуюпостановкузадач либоотдельных ихэтапов;
Изучаети анализируетинформациюпо решаемойзадаче, формулируетее сущность,дает математическоеописание.Осуществляетприведениезадачи к математическойформе.
Экономист№3:
Ведет работупо созданиюи периодическомуобновлениюкартотек справочнойи нормативнойинформациии сроками выполненияработ;
Разрабатываеттехническиеусловия и заданияна программы;
Определяетвозможностьиспользованияготовых алгоритмоврешения задач,разработанныхдругими предприятиями;
Выполняетработы по унификациивычислительныхпроцессов.
Таккак на предприятиине существуетполномочийоб основныхотделах, а лишьдолжностные инструкции,то все сотрудникиотделов полностьювыполняютпредписанныеинструкторамифункции, однакопоследниедалеко не совершенны.
3 Изучение иописание функциипланирования
Планирование– это, преждевсего процессвыработки ипринятия решений,позволяющихобеспечитьэффективноефункционированиеи развитиефирмы в будущем.Эти решенияобычно не разрознены,а образуютцелостнуюсистему, в рамкахкоторой взаимно влияют другна друга, что,понятно, вызываетна практикезначительныетрудности,обусловленныенеобходимостьюих увязки. Такаяувязка позволяетобеспечитьоптимальноесочетаниерешений в системеи уменьшитьчисло неиспользуемыхвозможностей,открывающихсяперед фирмой.
Объектамиплановых решенийявляются: постановкацелей и выработкастратегиифирмы, распределениеи перераспределениересурсов(материальных,денежных, трудовых)в соответствиис изменениемвнутреннихи внешних условийдеятельностифирмы, определениенеобходимыхстандартови т.п. Принятиетаких решенийявляетсясодержательнойстороной процессапланирования,рассматриваемогов широком смыслеслова.
Планированиев узком смыслеслова сводитсяк составлениюспециальныхдокументов– планов, определяющихконкретныешаги фирмы подостижениюстоящих передней целей врамках предстоящего(планового)периода.
ВнутрифирменноепланированиеОАО «Аксайкардандеталь»решает следующиеосновные задачи:
формулируетцели ее деятельностии конкретныезадачи, с помощьюкоторых онидостигаются;
создаетнеобходимуюоснову дляперестройкиструктурыфирмы и системыуправленияею;
создаетоснову длякоординациидеятельностиработниковв процесседостиженияэтих целей;
обеспечиваетвыбор наилучшеговарианта решения;
формируетсистему стандартови показателей,с помощью которыхпроисходитоценка результатовдеятельностифирмы и поощрениенаиболееотличавшихсясотрудников.
Вцелом с помощьюпланированиядостигаетсяэффективнаяритмичнаяработа всегосложного организмафирмы, устраняетсяотрицательныйэффект неопределенностибудущего,обеспечиваетсяболее полноеиспользованиеимеющегося потенциала.
Изсуществующихформ планированияОАО «Аксайкардандеталь»используетперспективноепланирование,выражающеесяв стратегическомпланировании,и текущее илиоперативноепланирование(сроком от 1 месяца до 1 года).
Изсуществующих видов плановОАО «Аксайкардандеталь»использует:
финансовыйплан;
организационныйплан;
административно-хозяйственныйплан;
план ростапродаж;
бизнес-план.
Методыпланирования
Внастоящее времясложилосьнесколькоспособов составленияпланов, то естьметодов планирования.К ним относятсябалансовый,нормативный,математико-статистический.
1)Балансовыйметод, которыйи используетсяОАО «Аксайкардандеталь»,основываетсяна взаимнойувязке ресурсов,которыми располагаетили будет располагатьфирма, и потребностейв них в рамкахплановогопериода, тоесть срока, накоторый составляетсяплан. Если ресурсовпо сравнениюс потребностяминедостаточно,то начинается поиск их дополнительныхисточников,позволяющихпокрыть дефицит.Необходимыересурсы можнопривлекатьсо стороны, аможно высвобождатьв собственномхозяйстве путемего рационализации.Если же ресурсыпо сравнениюс потребностямив них имеютсяв избытке, топриходитсярешать обратнуюпроблему –расширять ихпотреблениеили избавлятьсяот излишков.
Нарядус натуральнымибалансами впланированииширокое применениенаходят стоимостные.Объясняетсяэто рядомобстоятельств.
Во-первых,фирма являетсясубъектомрыночных отношений;она закупаетза деньги всенеобходимыеусловия деятельностии реализуетза деньгипроизводимуюпродукцию иуслуги. Следовательно,все потокиресурсов иготового продукта с самого началаполучают денежноевыражение,являющеесяуниверсальными наиболееудобным длясоставленияпланов.
Во-вторых,некоторыепотоки ресурсови продукциина практикевообще могутвыражатьсятолько в стоимостныхвеличинах, -например, информация,интеллектуальнаясобственностьи т.п.
В-третьих,обобщающиепоказателиразнородныхресурсов ипродукции могуттакже иметьтолько денежнуюформу, ибо досих пор ещеникто не придумал,как сложитьтонны картошкис литрами молокаили чугунныечушки с киловаттчасами электроэнергии.
Трудовыебалансы такжемогут бытьсамыми разнообразными.Балансы рабочеговремени отражают,с одной стороны,его ресурсыза период (вчасах), которымирасполагаетфирма, и, с другойстороны, распределениеэтого временина различныевиды работ. Ктрудовым относитсятакже балансрабочей силыи ее движения.Он может иметьсамые различныеформы.
2)Нормативныйметод состоитв том, что в основуплановых заданийна определенныйпериод закладываютсянормы затратразличныхресурсов наединицу продукции.Таким образом,нормативныйметод планированияявляется каксамостоятельным,так и вспомогательнымпо отношениюк балансовомуметоду.
Нормы,используемыев планировании,могут бытьнатуральными,стоимостнымии временными.Натуральныенормы касаютсяобычно материальныхресурсов дляпроизводстваединиц продукции.Стоимостныенормы отражаютили обобщенныезатраты ресурсовразличноговида, или затраты,которые иначекак в денежнойформе выразитьневозможно;или непосредственноденежные расходы.Нормы временивыражают егозатраты навыполнениеработ или ихотдельныхэлементов. Так,выделяютсянормы оперативноговремени; времениобслуживаниярабочего места,времени личныхперерывов,подготовительно-заключительноговремени и т.п.
3)Третьюгруппу методовпланированиясоставляютматематико-статистические, заключающиесяв оптимизационныхрасчетах наоснове различногорода моделей.Простейшимимоделями являютсястатистические,например,корреляционнаямодель, отражающаястепень вероятностипредсказать наступлениесобытия Б, еслипроисходилособытие А.Статистическиемодели помогаютрассчитатьбудущие доходы,основываясьна текущихвложениях изаданных процентныхставках, планироватьфинансовыеоперации и т.п.Именно в областифинансовогопланированияони находятнаиболее широкоеприменение.
Методылинейногопрограммированияпозволяет решать системуравенств инеравенств,связывающихряд переменныхпоказателей,на основе чегоопределяются их оптимальныевеличины вразличныхсочетаниях.Это помогаетвыбрать одиниз вариантовпо заданномукритерию, например,по минимумузатрат приожидаемомрезультате;максимумурезультатовпри некоторыхзатратах и т.п.Чаще всего этиварианты связаныс выбором различныхвидов сырья,материалов,технологий.
4 Изучение иописание функциимотивации
4.1. Анализ применяемыхметодов стимулированиятруда
Заработнуюплату стоитрассматриватькак денежнуювыплату, производимуюнанимателемработнику заотработанноевремя, произведеннуюпродукцию илидругую конкретнуюдеятельностьработника.
Существует4 функции заработнойплаты, которыереализует ОАО«Аксайкардандеталь»:
воспроизводственная,заключаетсяв обеспечениивозможностивоспроизводстварабочей силы;
стимулирующая,направленнаяна повышениезаинтересованностив развитиипроизводства;
социальная,способствующаяреализациипринципа социальнойсправедливости;
учетно-производственная,характеризующаямеру участияживого трудав процессеобразованияцены продукта,его долю всовокупныхиздержкахпроизводства.
Чтобыбыть эффективнойорганизациясистемы оплатытруда должнаобеспечитьсоблюдениечетырех условий:
Достаточныйуровень вознагражденийдля удовлетворенияосновныхпотребностейработников;
Справедливостьпо отношениюк внешнемурынку труда;
Справедливостьвнутри организации;
Удовлетворениеиндивидуальныхпотребностейработников.
Данныеусловия в ОАО«Аксайкардандеталь»полностьюсоблюдены,следовательно,организациясистемы оплатытруда эффективна.
Таккак системаоплаты трудадолжна привлекать,удерживатьи мотивироватьработников,то наиболееважной цельюлюбой системыоплаты являетсяобеспечениесправедливости,которая в ОАО«Аксайкардандеталь»рассматриваетсяв трех направлениях:
внутренняясправедливость,по отношениюк вкладу работникав организацию;
внешняясправедливость,по отношениюк оплате трудана рынке рабочейсилы;
индивидуальнаясправедливость,по отношениюк другим работникам,выполняющиханалитическуюработу.
Напрактике существуютдесятки системзаработнойплаты. Большинствоиз них рассматриваются,как ноу-хауорганизациии не публикуютсяоткрыто. В настоящеевремя используютследующиеосновные формыи системы заработнойплаты (Таблица4.1)
Таблица4.1.Формы и системызаработнойплаты
| Формыоплаты труда | Системыоплаты труда |
| Сдельная | Прямаясдельная Сдельно-премиальная Сдельно-прогрессивная Косвенно-сдельная Аккордно-сдельная Системадвух ставок |
| Повременная | Простаяповременная Повременно-сдельная Повременнаяс контролируемойвыработкой |
| Гибкая | Контрактная Оплатачерез уровниквалификации |
Извсех существующихформ оплатытруда ОАО«Аксайкардандеталь»дляосновногоперсоналаприменяютповременно-премиальную.Предполагающую,что работниксверх заработкапо тарифнойставке (окладу)дополнительнополучает премиюза достижениеопределенныхколичественныхи качественных показателей.
Вобщем виде ОАО«Аксайкардандеталь»выделяютследующиеметоды стимулированияоплаты труда:
экономическиеметоды (денежныепоощрения илинаказания ввиде лишенияпремий, штрафов);
целевойметод (постановкаперед подчиненнымиконкретныхи ясных трудовыхцелей повышаетих активность);
методрасширенияи обогащенияработ: поручитьработникуработу болееразнообразную,значимую,самостоятельную;
методсоучастия илипривлеченияработников(работникиучаствуют всовместномпринятии решений,что повышаетих активностьи удовлетворенностьработой).
Крометого, руководствоОАО «Аксайкардандеталь»в системетрудовых стимуловзначительноевнимание увлекаеттаким стимуламкак профессиональныерост работников,получение имдополнительныхпрофессий,продвижениепо службе.
РаботникамОАО «Аксайкардандеталь»предоставляютдополнительныеденежные льготы:оплаченныеотпуска, оплатабольничныхлистов, льготныепутевки в домаотдыха.
4.2 Оценка степениприменимоститеорий мотивации
Мотивацияпредставляетсобой процесссоздания системыусловий илимотивов (motif -французскоепобудительнаяпричина, поводк тому или иномудействию), оказываетвоздействиена поведениечеловека, направляяего в нужнуюдля организациисторону. Мотивацияэто процесспобуждениясебя и другихк деятельностидля достиженияличных целейили целейорганизации.
Современныетеории мотивацииподразделяютсяна две категории,содержательныеи процессуальные.Содержательныезаставляютчеловека действовать,то есть основываютсяна том, чтосуществуютвнутренниепобуждения(потребности).Процессуальныетеории мотивацииосновываютсяне только напотребностях,но и являютсяфункцией восприятияи ожидания,связанных сданной ситуацией,и последствийвыбранноготипа поведения.К представителямсодержательнойтеории мотивацииотносятся А.Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф.Герцберг. Кпроцессуальнойотносится:теория ожидания,теории справедливостии модель мотивацииПортера-Лоулера.
Общейклассификациейпотребностейявляется ихразделениена первичныеи вторичные.Первичныеявляютсяфизиологическими,вторичные - психологическими.Потребностиощущаютсячеловеком вформе побуждения.Побуждениеэто ощущениенедостатка,имеющее определённуюнаправленность,которая сконцентрирована на достижениецели.
Начальникотдела экономикиОАО «Аксайкардандеталь»,вырабатываясистему мотивацииперсонала, всвоей деятельностииспользуетсодержательныетеории мотивации:а именно - теориюМаслоу, т.к. онопределяетпропорциивнутреннихи внешнихвознаграждений.Согласно даннойтеории поведениелюдей определяетсяшироким спектромпотребностей,которые можнорасположитьв виде строгойиерархическойструктуры. Вней выделяетсяпять групппотребностей:
физиологические(потребностив пище, воде,воздухе, убежищеи другое, тоесть те, которыечеловек долженудовлетворять,чтобы жить;люди, работающиедля удовлетворенияпотребностейэтой группы,не интересуютсясодержаниемработы, а ихинтересуеттолько её оплатаи условия труда);
потребностибезопасности(потребностинаходитьсяв стабильноми безопасномсостоянии,защите от страданий,принесённыхжизнью человеку;такие людистремятсяизбегатьволнительныхситуаций истремятсязастраховатьсяот неблагоприятныхсобытий иизменений);
потребностипринадлежностии причастности(это потребностик участию всовместныхдействиях сдругими людьми;этот человексмотрит насвою работу,как на принадлежностьк коллективуи как на возможностьустановитьхорошие отношениясо своимиколлегами);
потребностипризнания исамоутверждения(эти потребностиотражают желаниелюдей бытькомпетентными,способными,увереннымив себе и, чтобыокружающиепризнавалии уважали ихза это);
потребностисамовыражения(эти потребностивыражаютсяв стремлениичеловекаиспользоватьвсе свои знанияи умения; такиелюди открытык восприятиюсебя и окружения,созидательныи независимы).В пирамидеМаслоу движениеидёт снизувверх, удовлетворивпотребностинижнего уровняосуществляетсяпереход наследующий итак далее.
Однако,в этой концепции,используемойГенеральнымДиректоромОАО «Аксайкардандеталь»,просматриваетсяряд уязвимыхмоментов:
потребностипо-разномупроявляютсяв зависимостиот содержанияработы, положенияв организации,возраста идругих факторов;
ненаблюдаетсяжёсткого следованияпотребностейпо иерархииМаслоу;
удовлетворениеверхней группыне приводитк ослаблениювоздействияна мотивацию.
5 Изучение иописание функцииконтроля
Еслирассматриватьуправлениекак повторяющийсякруговоротосуществленияфункций и принятыйрешений, как непрерывныйпроцесс целенаправленныхдействий, тоследует отметить,что под влияниемфакторов внешнейи внутренней среды фирмадолжна адаптироватьсвои цели, стратегии,процесс и функцииуправленияк новым условиям.
Определениетого, достиглали организациясвоих целей,следует литогда начинатьпроцесс адаптации,достигаетсяс помощью контроля.Иными словами,менеджеры спомощью контроляпроверяют,насколько то,что происходитв действительности,соответствуеттому, что должнобыть.
Определениеконтроля следующее:это процессустановленияотклоненияот предусмотренныхвеличин и действийлюдей в хозяйственнойдеятельности.
Контрольназывают также обратнойсвязью. Воздействуяна объект управления,получают информациюо новом состоянии.На основанииэтой информациипринимают новыерешения и составляютновые воздействия(Рис. 5.1.)
Управляющеевоздействие
Информацияо новом состоянииобъекта
Рисунок5.1. Обратнаясвязь
Спомощью контроляруководствоопределяет,правильны лирешения, ненуждаются лиони в корректировке;контроль обнаруживаетошибки в деятельности,следовательно,создает возможностьих устранить,исправить,чтобы выполнитьтиповые заданияи достичьпоставленныхцелей; он используетсядля стимулированияуспешнойдеятельности.Таким образом,контроль можно определитьи так: это процессобеспеченияорганизациейсвоих целей.
Функциюконтроля выполняеткаждый руководитель,это неотъемлемаячасть его должностныхобязанностей.Объектам контролявыступаеторганизация.Внутри организацииконтролю подвергаютсяпроходящиев ней процессыи отдельныеэлементы системы.
Изсуществующихформ контроляОАО «Аксайкардандеталь» использует:
дляконтроля заденежнымисредствами- финансовыеи бухгалтерскиедокументы(причем бухгалтерскийучет являетсяинформационнойбазой контроля,анализ - методомего проведения);
дляконтроля подчиненныхначальникиотделов вводят еженедельныеписьменныеотчеты о работе;
дляконтроля менеджеровсреднего уровнягенеральнымдиректоромпроводят регулярныесовещания (2раза в день);
дляконтроля,осуществляемогоначальникомотдела кадров(опозданий,прогулов, иныхнарушенийдисциплины)используетсяпропускнаясистема.
Изсуществующихвидов контроляиспользуютсявсе три вида:
-предварительный;
-текущий;
-итоговый(заключительный).
Предварительныйконтрольосуществляется,как правило,менеджерамисреднего уровня(начальникамиотделов) дофактическогоначала работы.Строгое соблюдениеправил и процедурпри выработкепланов, четкоенаписаниедолжностныхинструкций,эффективноедоведениеформулировкицелей до подчиненных- все это являетсяспособом убедиться,что планы будутреализованы,а структурабудет работатьтак как задумано.
Предварительныйконтроль используетсяпо отношениюк человеческим,материальными финансовымресурсам:
начальникотдела кадрованализируетделовые ипрофессиональныенавыки, необходимыедля выполнениятех или иныхдолжностныхобязанностей,устанавливаетминимальнодопустимыйуровень образованияили стаж работыв данной области;
генеральныйдиректор приприеме на работус контрактомпроводитсобеседование,выявляет, насколькоего характеристикисоответствуютнеобходимымтребованиям;
средствомпредварительногоконтроля финансовыхресурсов длягенеральногодиректораявляются финансовыепланы, так как проработкафинансовыхвопросов настадии состоянияфинансовогоплана даетуверенностьв достоверностифинансовыхсредств уорганизации в определенныйпериод.
Текущийконтрольосуществляетсянепосредственнов ходе оперативнойдеятельности.Его объектом являются подчиненные,а субъектом- их начальники.Задача текущегоконтроля -своевременновыявить искоординировать отклонения,возникающиев ходе работыот обратныхсвязей.
Заключительныйконтрольосуществляетсяпосле выполненияработы. Он даетинформациюдля дальнейшегопланированияи способствуетмотивации.Несмотря нато, что вмешиватьсяв работу уженельзя, такойвид контролянеобходим, таккак показываеткаких результатовдобились подчиненные,вскрываетнедостаткии упущения вработе.
Входе своейдеятельностиОАО «Аксайкардандеталь» используеттри этапа впроцедуреконтроля:
выработкастандартови критериев;
сопоставлениес ними реальныхрезультатов;
принятиенеобходимыхкоррекционныхдействий.
6 Исследованиепсихологическихаспектов управления
6.1 Стили и методыруководства
Стильруководства- это комплексчерт руководителя,проявляющихсяв его отношенияхс подчиненными.Иными словами- это способ,которым начальникуправляетсвоими подчиненнымии в которомотражаетсянезависимыйот конкретныхситуаций образецего поведения.
Воснове выделениястилей руководствалежит различное распределениеполномочийпо принятиюрешений между руководителеми подчиненными.
Стильруководствахарактеризуетне вообще поведениеруководителя,а именно устойчивое,инвариантноев нем, постояннопроявляющеесяв различныхситуациях.Поиск и использованиеоптимальныхстилей руководствапризваныспособствоватьповышениютрудовых достиженийи удовлетворенностиработников.
Определитьстиль руководстваможно двумяспособами:
посредствомвыясненияиндивидуальногостиля руководства,который используетначальник поотношению к подчиненным;
спомощью теоретическойразработкикомплексатипичных требованийк поведениюруководителя,направленныхна интеграциюсотрудникови их использованиев процесседостиженияцелей организации.
Научныйанализ понятия"стиль руководства"и соответствующейпроблематикесвязан с именемнемецкогопсихолога Курта Левина,работавшегов США. В 30-х годахон совместнос сотрудникамипровел в университетеАйова сериюэкспериментовс десяти -одиннадцатилетнимидетьми и в результате анализа иосмысленияданных, полученныхв ходе этих экспериментов,выделил три"классических"стиля руководства:авторитарный,демократическийи попустительский(нейтральный).
Важнейшимобщим основаниемвыделения этихстилей послужилхарактер принятияуправленческихрешений и отношениеруководителяк подчиненным.
Авторитарномустилю присущи единичноепринятиеруководителемвсех решений,а также слабыйинтерес к работникукак личности.Руководитель управляет подчиненнымив силу своейлегитимнойвласти, вытекающейиз иерархическойорганизациипредприятия.Он ожидает отподчиненныхсоответствующегоповиновения.
Впротивоположностьавторитарномустилю поведения демократическийстильхарактеризуетсястремлениемруководителяк выработкеколлективныхрешений, интересовк неформальным, человеческимотношениям.Руководительсовместно ссотрудниками согласовываетцели организациии индивидуальныепожеланиячленов группы,распределяетработу. Приоценке работниковон руководствуетсяобъективными,известнымивсем критериями, оказываетподчиненнымнеобходимуюинформациюпомощь, стремясьповысить ихвозможностисамостоятельнорешать производственныезадачи. Такогоруководителяотличаютсамокритичность,общительность,самоконтроль и ровные отношенияс подчиненными.
Попустительскомустилю присущи: стремлениеруководителяуклонитьсяот принятиярешений илипереложитьэту задачу на других, а такжеего абсолютнобезучастноеотношение кделам коллектива.Руководительизбегает какпозитивных,так и негативныхоценок сотрудников,регулированиягрупповыхотношений. Вкрайнем положениипопустительскийстиль означаетотсутствиеруководства,поскольку руководитель полностьюустраняетсяот своей управленческойроли.
Таблица6.1. Характерныечерты классическихстилей руководства
Критерий | Авторитарный | Демократический | Попустительский |
| Постановкацелей | Целиставит руководитель | Цели– результатгрупповогорешения приподдержкеруководителя | Полнаясвобода дляиндивидуальныхи групповыхрешений, минимальное участие руководителя |
| Распределениезаданий | Всезадания даетруководитель,причем сотрудникне знает, какоезадание он получит вследующийраз | Устанавливаетсяопределенныйпорядок распределенияработ. В зависимостиот пожеланийсотрудникаруководительможет даватьсовет и предлагатьдругое задание | Руководительпредоставляетнеобходимыематериалы ипо просьбесотрудника дает информацию |
| Оценкаработы | Руководительлично награждает и наказываетработников,но сам в трудовомпроцессе неучаствует | Руководительстремитсяиспользовать объективныекритерии критикии похвалы, пытается непосредственноучаствоватьв работе | Руководительдает отдельные спонтанныекомментарии,регулированиеи оценка групповой работы отсутствует |
| Трудоваяатмосфера | Высоканапряженность,враждебность | Свободная,дружескаяатмосфера | Атмосферапроизволаотдельныхсотрудников |
| Групповаясплоченность | Покорное,бескорыстноеповиновение | Высокаягрупповаясплоченность,низкая текучесть | Низкаягрупповаясплоченность |
| Интереск выполненнымзаданиям | Низкий | Высокий | Минимальный |
| Интенсивность(качество) работы | Высокаяинтенсивность | Высокаяоригинальностьрезультатов | - |
| Готовностьк работе | Приотсутствиируководителяперерыв в работе | Приотсутствиируководителяпродолжениеработы | Перерывыв работе пожеланию |
| Мотивациятруда | Минимальная | Высокая | Минимальная |
Однойиз весьма успешныхпопыток болеедифференцированно отразить посуществу главныйпараметр стилейруководства- принятие решений,а также приблизитьих к практикеявляется выделениеР. Танненбаумоми В.Х. Шмидтономсеми образцовповедения,характеризующихпространствомежду авторитарными демократическимистилями руководстваи постепенноедвижение от первого стиляко второму.Континуум стилей руководства,находящихсямежду авторитарными демократическим(кооперативным)стилями в зависимостиот особенностейпринятия решений,они представилив виде рисунка.
| Начальниксам все решаети отдает распоряжения (какв идеально-типическомварианте) | Начальникрешает сам,однако, преждечем отдатьраспоряжение,он стремитсяубедить починенныхв правильностисвоих решений | Начальникрешает, но онсам задаетвопросы к своимрешениям длятого, чтобы,отвечая наних, достичьпринятияподчиненнымисвоих решений | Начальникинформируетсвоих подчиненныхо намеченныхрешениях.Подчиненныеимеют возможностьвыбирать своемнение прежде,чем начальникпримет окончательноерешение | Группаразрабатываетпредложения.Из числа совместнонайденных и одобренныхвариантоврешения руководительпринимаетнаиболееподходящее,с его точкизрения решение | Группапринимаетрешение послетого, как начальник прежде указалпроблему, иопределилграницы возможныхрешений | Группапринимаетрешение. Начальникдействуеткак координаторвнутри и внегруппы |
Рисунок6.1.Континуумобразцов поведения,находящегосямежду авторитарными демократическимстилями руководства
Всхеме Танненбаума- Шмидта, отражающейпромежуточныеформы междуавторитарными демократическимповедением,по существувыделены несколькоприближающимисяк авторитарномутипу стилейруководства.Еще более отчетливоразличныемодификации авторитарногостиля руководствавыражены вклассификации,согласно которойони, в зависимостиот особенностейвзаимоотношенийруководителяи подчиненных,делятся на:
*патриархальный;
*харизматический;
*автократический;
*бюрократический.
Стильруководстваи методы управлениятесно связаны и взаимнообусловлены.Руководитель,обладающийопределеннымстилем, обычнопредпочитаетопределенныеметоды управления(Табл. 6.1., числознаков "+"характеризуетстепень предпочтительностииспользованияметодов).
Таблица6.2.Взаимосвязьметодов и стилейуправления
| Методыуправления | Стильуправления | ||
| автократический | Демократический | либеральный | |
| Экономические | ++ | ++ | ++ |
| Организационно-распорядительные | +++ | ++ | + |
| Социально-психологические | + | ++ | +++ |
Матрицаиллюстрируетвзаимосвязьмежду стилямируководстваи методамиуправления.Автократическийстиль явнотяготеет корганизационно-распорядительнымметодам, болееярко выражающимимперативвласти, принуждении.Даже экономическиеметоды такойруководительбольше подчиняетраспорядительнымотношениям,чем экономическимоценкам целесообразности.Социально-психологическиеметоды не развиты, и для этогонет оснований:психологическиеконтакты сколлективомразвиты оченьмало.
6.2 Решетка менеджментаР. Блейка и Д.Моутона
РобертБлейк и ДжейнМоутон - соответственноПредседательи ПрезидентКорпорациипо разработкенаучных методик,- организации,представляющейпромышленнымпредприятиямконсультациипо человеческомуповедению. Оба- психологи, получавшиеобразованиев американскихуниверситетах.Блейк, по человеческомуповедению. Оба- психологи, получавшиеобразованиев американскихуниверситетах.Блейк, работаяв промышленности,впервые разработали внедрил"менеджерскуюсетку" ("Managerial Grid").
Блейки Моутон предполагают,что работаменеджеразаключаетсяв поощрениитаких отношенийи поведениясреди сотрудников,которые обеспечивалибы эффективнуюработу, стимулировалии использовалитворчество,порождалиэнтузиазмэкспериментированияи нововведений,обучения впроцессевзаимодействиядруг с другом.Таким управленческимзнанием можнообучать и имможно учиться."Менеджерскаясетка" даетсхему для пониманияи примененияэффективногоменеджмента.
Менеджерскаясетка исходитиз того, чторабота менеджераоснована накомбинациидвух фундаментальныхсоставляющихповеденияменеджера. Однасоставляющая- внимание, уделяемоепроизводству,другая - вниманиек людям.
Вподходе каждогоменеджера куправлениюв большей илименьшей степенибудут проявлятьсяобе эти фундаментальные составляющие.Менеджер может уделять большевнимания производствунаряду с небольшимвниманием клюдям, или совсем наоборот, илиможет находиться в среднем положениипо этим параметрам.Действительно,все это частовстречается,и, как правило,не являетсяудовлетворительным.Расположениедвух фундаментальныхсоставляющихпо осям графика позволяетпостроитьсетку, в которойочень простопредставлены многие повседневныечерты менеджеров.
Различныепозиции насетки представляютразличныемодели поведения(Рис. 6.3). Предполагаетсявозможностьизменения сразупо двум направлениямкак в направлениивысокого внимания к производству(оценка 9), таки в направлениивысокого вниманияк людям (такжеоценка 9), т.е. кстилю управления"групповоеуправление"(оценка 9.9). Возможенвесь спектрстепеней отношенияк людям и кпроизводству.Но для простотыпоказано пятьстилей управления.
«Управлениезагороднымклубом» – (1.9)_,интересыпроизводстваподчиненыизбежаниюконфликтови дружескимотношениям
«Управлениегруппой» –(9.9.) производствочерез интеграциюзадач и человеческихотношений
«Золотаясередина» -(5.5.). Компромисско всем. Егоцель - пожертвоватьполовинойодного показателя,чтобы получитьполовину второго
«Обеденноеуправление»– (1.1.) эффективноепроизводствоне возможно,так как людиленивы, апатичныи равнодушны.Зрелые человеческиевзаимоотношенияневозможны,так как притаком состояниичеловека конфликтынеизбежны
«Управление,ориентированноена задачу» –(9.1) . Люди рассматриваютсякак машины дляпроизводства.Менеджер отвечаетпланирование,направлениеи контрольработы подчиненных
Рисунок 6.2.Решеткастилей руководства(Р. Блейк, Д. Моутон)
Стиль9.1.,или "Управление,ориентированноена задачу",полностьюсфокусированна производстве.Менеджер, работающийв стиле 9.1. - требовательныйнадсмотрщик,который следит,чтобы планывыполнялись,люди делали,что им приказано:не меньше и небольше. Все,что идет неправильно,будет рассмотренокак результатчьей-то ошибки;в таком случаедолжен бытьнайден кто-то, на кого можновозложить винуза случившееся.Руководителипринимаютрешения. Подчиненныеих выполняют.Менеджер должен"заправлятьделами", инесогласие,вероятно, будетвоспринятокак нарушениесубординации.Стиль 9.1. позволяетдостичь высокойпроизводительности,по крайнеймере, за короткоевремя. Однако,он обладаетрядом недостатков.Творческаяэнергия сотрудниковнаправленана разрушениесистемы, а нена ее улучшение.Конфликт игнорируетсяи подавляется,а не устраняетсяс помощью егоразрешения.Подчиненныеделают то, чтотребуется, ине больше. Онивыглядят "явно"индифферентнымии адаптивными.Мышление типа"победа -поражение"обычно присутствуетв деятельностипрофсоюзови борьбе междуними и управляющимперсоналом.Стиль 9.1. преобладаетв конкурентноминдустриальномобществе, таком,как США, таккак различныйуровень образованияне позволяетмногим людямиспользоватьразнообразныеумения и вынуждаеттерпеть такойстиль управления.
Стиль1.9.называемый"Управлениезагороднымклубом", придаетзначениеисключительночеловеческимвзаимоотношениям.Людей не принуждаютработать, исходяиз принципа,что "Вы можетепривести лошадьк воде, но неможете заставитьее пить". Людипользуютсяпоощрениямии поддержкой.Их ошибкивоспринимаются"сквозь пальцы",так как ониделают делонастолькохорошо, насколькомогут. Ключевымипонятиямиявляются "вместе"и "неформальноеобщение", совместныйкофе и помощьдруг другушутками. Неформальноеправило - "никакихдискуссий оработе во времяперерывов".Но управлениев стиле "загородногоклуба" так жеимеет недостатки.Люди стараютсяизбегать прямогонесогласияили критикидруг друга, и производственныепроблемы "покрываютсяглянцем". Никтоне должен бытьогорчен. Дажеесли работавыполняетсяне так, кактребуется.Новые цели илиидеи, способныевызвать затруднения,обычно избегаются.Стиль 1.9. легко вырастает вквази-монополиюили ведет кработе за счетувеличениязатрат, и егоокончательнымрезультатомможет статьполное прекращениедеятельностинеконкурентоспособногоотдела.
Маловнимание кпроизводству,и к людям ведет к "Обеденномууправлению"- стилю1.1.трудно представитьдлительносуществованиецелой организации,управляемойтаким образом,но такой стильчасто встречаетсяу отдельныхменеджеров.Стиль 1.1. характеризуетсяизбежаниемответственностиили личногообязательстваи возможностьюпредоставлениялюдей самимсебе в их работе.Так же руководителиделают ровностолько, скольконужно, чтобыв случае неудачсказать: "Яговорил ему,что делать - это не моя ошибка".Они сводят кминимуму любыеконтакты ибезучастнык любым встречаемымпроблемам. Притаком стилеуправлениясотрудникииспытываютрасстройство,будучи обойденными,при продвижениипо службе,"поставленнымина запаснойпуть", или годамивыполняющиерутинную работу.
Менеджерычасто совершаютколебания междустилями управления1.9.("загородныйклуб") и 9.1. ("ориентацияна задачу"). Они"затягиваютгайки" дляувеличенияотдачи (стиль9.1.), а когда отношениямежу людьминачинают страдать,маятник возвращаетсяопять в положение1.9.
Всередине сеткирасположенстиль5.5.- "Золотая середина".Такой промежуточныйстиль позволяетдобиться приемлемойпроизводительности,предоставляянедостаточновозможностейдля поддержанияприемлемыхчеловеческихвзаимопониманий.Задача достиженияполного успеха по обоим критериямслишком идеалистична.Такие менеджеры стараютсяследоватьстандарту умеренногоприменения"кнута и пряника",быть справедливыми,но твердыми.Они уверены в способностисвоих подчиненных,достичь поставленныхцелей. Стиль5.5. приводит кдостижениюкомпромисса, к попыткестабилизироватьрешение, а недостигнутьподходящегорешения.
Вотличие отстиля 5.5. и всехостальныхстилей, стиль9.9.- "Управлениегруппой" - показываетвысокое вниманиек производству и высокое вниманиек людям, но непредполагает несовместимостиэтих параметров.Управлениев группе направленона интеграциюлюдей вокругпроизводства.
Человеческиевзаимоотношениястроятся вокругрешаемой задачи.В отличие отстиля 5.5. стиль9.9. пытается обнаружить лучшие и наиболееэффективныерешения, иориентированна достижениенаиболее высокойпроизводительности,в которую все участникивносили бывклад и испытывалибы чувство удовлетворенияот достигнутого.Люди удовлетворяютсвои потребностив процессеработы и засчет совместнойдеятельностис другими людьми,а не черезэпизодическоеобщение в стиле"загородногоклуба". При этомподходе (9.9)предполагается,что сотрудникиориентированына работу и ненуждаются вконтроле состороны руководства(аналогичнопредположениямЛайкерта).Ответственностьменеджерасостоит вовнимании ктому, чтобы работа планироваласьи ориентироваласьтеми, кто сделалне нее своюставку; необязательновыполнять этузадачу лично.Цели должныбыть всем ясны;но, несмотряна требовательность,должны бытьреальными.Должна бытьпринята возможностьвозникновенияконфликтов,но проблемыдолжны встречаться"лицом к лицу",прямо и открыто,а не в видемежличностных спросов. Этопоощряет творчество.Спокойноеулучшение формыорганизациии ее развитие является целямии, вероятно,результатамистиля 9.9.
Блейки Моутон почтиполностьюотвергаютситуационныйподход к управлениюи принятиюрешений. Теоретики ситуационногоподхода утверждают,что определенныестили руководстваявляются наиболееподходящимив определенныхситуациях. Онисчитают, чтопри определенныхобстоятельствахстиль 9.1., будетнаиболее приемлемым.Блейк и Моутоноспариваютэтот оченьстатичныйподход, так какон, по-видимому, не учитываетблагоприятныедолговременныеэффекты. Например, для стиля 9.1. это- негативныепоследствиядля здоровьяи карьерыруководителя, и сдерживаниеразвития подчиненных.
Стиль9.9., по мнениюБлейка и Моутонавсегда являетсянаилучшим, таккак он обеспечиваетдолговременноеразвитие идолговременныеотношения.Руководитель,чьи подчиненныеожидают илиходят работатьпри руководстве9.1. или 1.9., долженобучать их так,чтобы они понималии принималистиль 9.9. В этомслучае ихсобственноеразвитие будетулучшено. Подход9.9. должен приниматьсяс учетом многовариантности,но принципыдолжны бытьчетко сохранены.
Опросыруководителейпоказывают,что большинствоиз них считаютстиль 9.9. наиболеецелесообразными эффективным.Однако применятьэтот стильруководствана практикевесьма затруднительно.НемецкийисследовательУ. Штопп выделяетсемь главныхпрепятствийна пути егоиспользования:
низкийуровень образованиясотрудников;
недостаточнаяуправленческаяподготовленностьруководителей;
низкаяидентификациясотрудниковс задачамиорганизации;
неудовлетворительноесостояниеинформационнойсистемы предприятия,предназначеннойдля этих целей;
традиционноемышлениесотрудников,обуславливающеенизкую степеньих готовностик принятиюответственностина себя;
различиецелей ориентациируководителяна сотрудников;
возникающаяиз-за иерархическихотношений ворганизацииэмоциональнаянесовместимостьруководителяи починенных.
Дляустраненияэтих препятствийнеобходимоповышение образовательногоуровня руководителейи сотрудников,соответствующегоих сознательностии компетентности.
Дляопределениястиля управленияначальникаОЭАПОАО «Аксайкардандеталь»в работе использовалосьтестирование.Тест (см. приложениеБ) позволилопределитьстиль управленияв производствемежду двумя"силовымилиниями" -производствоми человеком.Результатытестированияпомогли найтиточки, характеризующиестиль управленияна "решеткеменеджмента"Блейка и Моутона.Стиль управленияначальникаотделанаходится вточке (7;4),что говорито большойориентированностина задачу относящейсяк модификациямавторитарности.Характеризуетсяконцентрациейвлияния руководителяна организационныхзадачах, и, какследствие,ослаблениевнимания клюдям. По мнениюсамого начальника,авторитарныйстиль управленияболее эффективен,по сравнениюс демократическим.
СогласноФ. Бизани, этотстиль предполагает,что руководитель:
порицает,ругает за плохуюработу;
побуждаетмедленно работающихсотрудниковработать быстрее;
обращаетособое вниманиена количествотруда (чтобытак использоватьрабочее времякаждого сотрудника);
руководит"железнойрукой";
следитза использованиемсотрудникамисвоей рабочейсилы, возможностей;
побуждаетсотрудников- с помощью давленияи манипулирования- к большемунаправлениюсил;
требуетослабленныхсотрудниковвыжать из себямаксимум.
Заключение
Входе учебнойпрактики произведеноознакомлениес работой ОАО«Аксайкардандеталь»,с его историейсоздания,специализацией,организационно-управленческойструктурой.Были такжеизучены функции,права и обязанностиработниковотдела экономики,анализа ипрогнозирования.
Эффективностьработы отделаво многомопределяетсяменеджментомзавода, которыйпутем правильногопланированияорганизации,контроля производстваи мотивацииперсоналаспособствуетвыполнениюусловий контрактов,что положительносказываетсяна имидже заводакак надежногопартнера иявляется предпосылкойдальнейшегосотрудничества.
УспешноефункционированиеОАО «Аксайкардандеталь»зависит отсоответствиявнутреннейструктурытребованиямвнешней среды.Переход индустриальнойфазы развитияобщества кинформационной,изменениемеханизмауправленияв ОАО «Аксайкардандеьаль»с жесткой системына мягкую - всеэти изменениятребуют совершенствованияорганизационнойструктурыуправления.Для этого ворганизационнуюструктурууправлениявводится отделмаркетинга.
Наиболееприемлемымтипом организациимаркетингадля ОАО «Аксайкардадеталь»являетсяфункциональнаяструктурауправлениямаркетингом.
Такимобразом, внедрениеслужбы маркетингав деятельностьОАО «Аксайкардандеталь»сформируетподходящуюорганизационнуюструктурууправленияи позволитправильнодействоватьв современныхусловиях.
Списокисточниковинформации
ВиханскийО. С., Наумов А.И.Менеджмент.- М.: Высшая школа,1994.
ВудкокМ., Френсис Д.Раскрепощенныйменеджмент:Пер. С англ.. - М.:Дело, 1991.
ГлуховВ.В. Основыменеджмента.- Спб.: Спецлитература,1995.
ИванкевичДж. М., ЛобановА.А. Человеческиересурсы управления:основы управленияперсоналом.- М.: Дело, 1993.
КарданскаяН. Л. Основыпринятияуправленческихрешений. Учебноепособие. - М.:Русская ДеловаяЛитература,1998.
КрюковС.В. Текст лекцийпо дисциплине«Организационноеповедение».- Ростов-н/Д, РГЭУ,2001
Менеджменторганизации/ Под редакциейЗ.П. Румянцевой.М.: ИНФРА-М, 1995
МесконМ., Альберт М.,Хедоури Ф. Основыменеджмента.Пер. С англ. - М.:Наука, 1994.
ПиттерсТ., УотерменР. В поискахэффективногоуправления.- М.: Прогресс,1986.
РусиновФ. М., НикулинЛ. Ф., Фаткин Л.В. Менеджменти самоменеджментв системе рыночныхотношений:Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 1996.
РусиновФ. М., ПетросянД. С. Основы теориименеджмента.Учебное пособие/ Под редакциейакадемика РАЕНВ. А. Шульги.
УставОАО «Аксайкардандеталь»
ФатхутдиновР. А. Разработкауправленческогорешения. Учебникдля ВУЗов. - М.:ЗАО "Бизнес-школаИнтел-синтез",1998.
ФатхутдиновР. А. Стратегическийменеджмент.Учебник дляВУЗов. - М.: ЗАО"Бизнес-школаИнтел-синтез",1998.