Доклад

Одним изглавных результатовсовременногоэтапа научно-техническойреволюции сталопревращениечеловека вглавную движущуюсилу производства,поэтому сегоднядля организацииее персоналявляется основнымбогатством.

За последниегоды работникпревратилсяиз «досадной,но необходимойстатьи расходов»в основнойисточник прибыли.В рамках этогоподхода человекстал рассматриватьсяв качествеважнейшегоэлемента капиталаорганизации,а затраты наоплату еготруда, подготовкуи переподготовку,созданиеблагоприятныхусловий деятельности– как особыйвид инвестиций.

Управлениечеловеческимиресурсамиявляется однимиз важнейшихнаправленийдеятельностиООО «...» и считаетсяосновным критериемее экономическогоуспеха, по значимостидаже впередитехническогопроцесса. Можноиметь передовую,современнуютехнологию,но неквалифицированностьперсоналазагубит ее.Таким образом,ключевой составляющейбизнеса в ООО«...» являетсяуправлениеи стимулированиеперсонала, атакже повышениеквалификациикадров.

В ООО «...» замноголетнююдеятельностьсформироваласьи устойчивофункционируетсистема управленияи стимулированияперсоналом.

С помощьюсовременныхметодов анализа:

расчет ианализ основныхпоказателей,характеризующихсостояние истепень использованиятрудовых ресурсовООО «...»;
расчет влиянияотдельныхфакторов наизменениерезультативногопоказателяспособомдетерминированногофакторногоанализа;
построениеграфиков,характеризующихстиль руководства,лидера организации,культуру управления,критерии успехахарактеристикиорганизациис помощьюинструментаОСАI.

удалосьсоставитьполную картинустиля управления,состояниекультуры ипсихологическогоклимата в ООО«...».

Проведенноеисследованиепоказало, чтосуществуютнаправлениясовершенствованиясложившейсясистемы управленияи стимулированиятруда.

Основнымииз них являются:

совершенствованиесистемы стимулирования;
совершенствованиесистемы управленияперсоналом;
повышениеквалификациикадров.

В областисовершенствованиясистемы стимулированияпредлагаю рядрекомендаций:

совершенствованиесуществующихметодов стимулирования:

непосредственнаяи тесная связьс достигнутымиуспехами вработе в видедохода от ростаприбыли, выраженногов процентахдля каждогоработника ООО«...»;
заранеесогласованныепринципы,вознагражденияза перевыполнениеплана, внесенныев системубухгалтерскогоучета;
отсутствие«потолка» дляпремий, основанныхна участии вприбылях;
соответствиезарплаты реальномувкладу сотрудникав успех конкретногопроекта;
ограничениебазовых окладовдля руководителейвысшего уровня;
жесткая схеманачисленияпремий, включающаятолько трикатегорииоценок результатовработы длякаждого работника(хорошо, удовлетворительно,плохо), рейтингработы;
каждая премиявручаетсянепосредственнымначальникоми сопровождаетсябеседой ипоздравлениями;с работниками,не получившимипремии, беседапо поводу основаниядля лишенияпремии проводитсяобязательнои наедине;
не должнобыть никакихвыплат, независящихот результатовработы; лучшене премироватьвообще никого;
плохие работникине могут бытьпремированыни в каком случаеи ни каким образом;никогда нельзянаказыватьматериальноработников,которые допустилиошибки по винеруководства,даже в дни кризисов.Если работниквыполняетработу на своемучастке отлично,он должен бытьпоощрен.

внедрениенеэкономическихметодов стимулирования:
- обмен опытомза счет переброскиработниковиз одной функциональнойгруппы в другую;
- проведениенапрасно забытыхконкурсов«Лучший попрофессии»(такие конкурсыблагоприятносказываютсяна климатевнутри конкретногоколлектива,способствуюформированиюнеформальныхлидеров, налаживаниюкоммуникаций);
- моральноестимулированиеработников(похвала, грамотадр.)

В областисовершенствованиястиля управления:

Проведенныйанализ ООО«...» выявилважнейшиехарактеристикикультуры организации:

управлениескоординированотак, что приоритетнойзадачей являетсядостижениепоставленныхцелей;
работникицелеустремленныи соперничаютмежду собой;
руководителивысшего, среднегои низшего звена– это твердыеруководителии суровыеконкуренты,они неколебимыи требовательны;
репутацияи успех фирмыявляются общейзаботой каждогоработника;
фокусперспективнойстратегиинастроен наконкурентныедействия, решениепоставленныхзадач и достижениеизмеримыхцелей;
успехопределяетсяв терминахпроникновенияна рынки иувеличениярыночной доли;
важноконкурентноеценообразованиеи лидерствона рынке;
стильорганизации– жестко проводимаялиния наконкурентоспособность.

Спомощью инструментаОСАIудалось установитьпредпочтительноесостояниекультуры ООО«...» – это преобразованияв сторону клановойи адохратическойкультур.

Установлениедуха коллективизма,семейственностии корпоративностив ООО «...» приведетк улучшениюпроизводственныхрезультатови укреплениюискреннихдружескихотношений,уважения ипреданности.При этом должнысоблюдатьсянормы этикив общении сперсоналоми поведениив обществе.

При такойкультуре работникив наибольшейстепени разделяютцели и ценности,установки итрадиции. Проявлениепреданностиделу и организациистановитсяестественным и закономерным.

Для ООО «...»очень важно,чтобы людиработали вполную силу,чтобы целикомпании илюдей совпадали.Вэтих условияхактуальнымстановитсявопрос о повышенияпрофессионализмасотрудников.

Важно понимать,что повышениеквалификациии профессионализмапревращаетработника вочень мобильногоспециалистас широким диапазономнавыков, чтоочень ценнодля ООО «...».

Повышениеквалификациисвязано сопределеннымииздержками,как для предприятияфирмы, так идля работника.Поэтому повышениеквалификациии обучение сотрывом отпроизводства(что влечет засобой определенныетрудности дляпредприятия),должно бытьорганизованотаким образом,чтобы результат– более высокийуровень производительноститруда, качествапродукциивследствиеосвоения новыхтехнологий,оборудования,приемов и методовтруда– перекрывализдержки.

Программаповышенияквалификациии отбор направляемыхна учебу лицдолжны бытьувязаны с целямии проблемамипредприятия,с его ориентациейна повышениеэффективности.

Более глубокиезнания по широкомукругу вопросовв порядке повышенияквалификацииможно получитьна специальныхфакультетахили курсахповышенияквалификациипри высшихучебных заведениях,учебных центрахили филиалахпри крупныхпредприятиях,в отраслевыхили межотраслевыхинститутахповышенияквалификациии их филиалах,а также на курсах,семинарах,устраиваемыхмногочисленнымифирмами,специализирующимисяна обучениии консультированиипо новым нормативнымдокументам.

Рекомендации,подготовленныена основе опытароссийскихи западныхэкономистови предпринимателей,а также накопленногоавторами личногоопыта по управлениюперсоналомв малом бизнесе,при творческомподходе к ихиспользованиюв повседневнойпрактике управленияперсоналомспособны принестинемалую пользу.

ДИПЛОМНАЯРАБОТА

Управлениеперсоналом как составнаячасть менеджментапредприятия

Слушатель:

__________________________

^{(подпись)}

Научный руководитель:

__________________________

^{(подпись)}

Москва

2004

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение3

1.Управлениеперсоналом- как составнаячасть менеджментапредприятия.5

1.1. Объекти субъект управленияперсоналом.5

1.2.Принципиальнаясхема управлениеперсоналом.9

1.2.1.Разработкаи проведениекадровой политики.9

1.2.2. Оплатаи стимулированиятруда34

2.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМНА ПРЕДПРИЯТИИООО «…»46

2.1. Краткаяхарактеристикапредприятия46

2.2. Анализуправлениеперсоналом52

2.2.1. Объекти субъект управленияперсоналомна предприятии,кадровая политика52

2.2.2. Системастимулированиятруда на предприятии69

2.2.3. Стильуправления,организационнаякультура,психологическийклимат в коллективе,удовлетворенностькачествомтрудовой жизниработниковООО «...»74

3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯПОВЫШЕНИЯЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМВ ООО «...»99

3.1Совершенствованиесистемы управленияперсоналоми стимулированиятруда работников99

3.2 Повышениеквалификациикадров каксредство повышенияпроизводительноститруда и эффективностипредприятия106

3.2.1 Повышениеквалификациирабочих107

3.2.2.Повышениеквалификациируководителей,специалистови служащих111

3.2.3 Основные направленияповышенияквалификациии качествадеятельностируководителей112

Заключение115

ЛИТЕРАТУРА117

Введение

Актуальностьданной темыопределяется,прежде всего,продолжающимсястановлениемрыночной экономики,что в свою очередьтребует перестройкине только форми методовхозяйствования,но и мышлениявсех категорийтрудящихся,участвующихв процессеуправленияхозяйством.Значение этойпроблемы выходити в теоретическом,и в практическомаспектах напервый планне только потому,что свыше 70% всехтрудящихсяобъединеныв производственныеколлективы,где создаетсяпримерно 90%национальногодохода, но идостаточносложным, неустойчивымположениемпроизводственныхколлективовв нынешнемсостоянииотечественнойэкономики.

Требуетсякоренная реформауправленияне только нанароднохозяйственномуровне, но и восновном звенеэкономики –предприятии.Переход к рынкуневозможентакже без созданиянового механизмахозяйствованияна уровнепредприятия,обеспечивающегокак его устойчивость,так и гибкость,его восприимчивостьк изменениямконъюнктурырынка и различнымнововведениям.Формированиетакого механизмаметодом проби ошибок - процессслишком дорогойи затяжной.Поэтому необходимымусловием разрешенияпоставленныхзадач являетсянаучный поиск,анализ, обобщениепрактики иобоснованиетакой системыуправленияперсоналом,которая моглабы обеспечитьповышениеэффективностипроизводстваи насыщениерынка высококачественнымитоварами.

Целью даннойработы являетсяразработкаприемлемыхдля руководствапредприятииновых методовуправленияи стимулированияперсоналом.

Достижениеданной цели,по мнению автора,осуществляетсячерез решениеследующихзадач:

анализ управленияперсоналом;
анализ существующейсистемы оплатыи стимулированиятруда;
исследованиестиля управления,психологическогоклимата вколлективе;
исследованиеудовлетворенностикачествомтрудовой жизни;
разработкарекомендацийпо совершенствованиюсистемы управленияи стимулированияперсонала.

1.Управлениеперсоналом- как составнаячасть менеджментапредприятия.

1.1. Объекти субъект управленияперсоналом.

В самомшироком смыслеуправлениепредставляетсобой целенаправленноевоздействиена определенныйобъект с цельюстабилизацииили измененияего состояниятаким образом,чтобы достичьпоставленнойцели. Необходимостьв управлениивозникла сразвитиемспециализациипроизводства,увеличенияего масштабов.Оно позволяетупорядочитьи согласоватьдеятельностьмногих людей,занятых впроизводстве.

Управление–это труд людей,направленныйна организациюи координациюдеятельноститрудовых коллективови отдельныхработниковв процессепроизводствапродукции,оказания услуг.Оно связанопрежде всегос организациейсовместнойдеятельностилюдей, с налаживаниемсогласованныхдействий врамках предприятия,с регулированиемотношений междуличностью ипредприятием.

Управлениевсегда предполагаетналичие двухосновных частей:

1. Объекта(предмета)управления,на которыйнаправленоуправляющеевоздействиедля его выполнения,

2. Субъекта(органа) управления,который вырабатываетуправляющеевоздействиеи контролируетего исполнение.

Еслисовокупностьэтих двух частейобразует впроцессе своеговзаимодействияустойчивуюцелостность,то она называетсясистемой управления.Все, что невключаетсяв эту целостность,рассматриваетсякак внешняясреда. Иногдасубъект управленияназывают управляющейподсистемой,а объект –управляемойподсистемой.Для изученияили разработкиэтих подсистемих можно рассматриватькак самостоятельныесистемы.

Управлениемсчитаетсяпроцесс воздействиясубъекта управленияна объект управленияв целях обеспеченияпоследнимэффективногофункционированияи развития.

Управлениеперсоналомопределяети устанавливаетхарактервзаимоотношенийи способы ихреализациимежду субъектом-руководителеми объектом, вкачестве которогоможет выступатьиндивид илитрудовой коллектив.

Связьосновных частейсистемы управления,их отношенияхарактеризуютсяпосредствоминформации,которая отражаетматериальныепотоки и процессыпроизводства.В общем видеэти отношенияпредставленына (рис. 1).

Рис.1 Схема системыуправления

Сточки зрениякибернетикивсякое управлениепредставляетсобой информационныйпроцесс, состоящийиз ряда процедур,связанных свосприятием,преобразованиеми передачейинформации.Представленнаясхема отражаетособенности,присущиекибернетическойсистеме, тоесть системеуправлениялюбой природы(технической,биологической,организационной).Следует отмстить,что организационнаясистема управления– самая сложнаясистема.

Цельдеятельностисистемы задастсяуправляющейподсистемеиз внешнейсреды в видедирективныхуказаний о том,что делать (ввиде плановыхзаданий илипрограмм). Крометого, на входуправляющейподсистемепоступаютзадания вышестоящихорганов правления,сведения оспросе на продукцию,данные о материальных,трудовых ифинансовыхресурсах идругие данныеиз внешнейсреды. Сюда жепоступаетинформацияиз объектауправленияо реальном ходепроизводственногопроцесса.

Задачауправляющейподсистемызаключаетсяв поддержанииуправляемойподсистемыв заданномсостоянии илив улучшенииее состояния,то есть в реализациизаданной цели.Как тольконаблюдаетсяотклонениеот заданногосостояния, изуправляющейподсистемыпоступаеткоманда-распоряжениена ликвидациюотклоненияв управляемойподсистеме.

Системауправленияпредприятиемявляется открытойсистемой, зависящейот внешнейсреды, и в этойсвязи процессуправлениядолжен учитыватьвоздействиена системуразличныхфакторов внешнейсреды. Средимногообразиятаких факторовможно выделитьпоставщиков,потребителей,конкурентов,источникифинансовыхи трудовыхресурсов. Этифакторы сильновоздействуютна процессуправления,поэтому ихотносят к факторампрямого воздействия.К другим факторамкосвенноговоздействияотносят, например,состояниеэкономикистраны, политическиеи другие факторы.Влияние этихфакторов возрастает,в этой связипоявляютсяновые подходыв теории и практикеуправления,а также новыенаправленияв стратегииуправления.

Прирассмотрениифункционированиясистемы управленияв ней можновыделить рядосновных ивспомогательныхпроцедур. Косновным можноусловно отнестивыбор и принятиеуправленческогорешения. Квспомогательным– сбор, обработкухранение, поискинформациии ряд другихпроцедур.

Некоторыеиз процедуруправления могут бытьформализованы и представленыв виде алгоритма,который позволяетсделать переходпо определеннымправилам отисходных данныхк результату.Если процедурыпроцесса управленияалгоритмизированы,то их выполнениеможно поручитькомпьютеру.Если процедурыне поддаютсяалгоритмизацииили нельзяполучить полнуюи достовернуюисходную информацию,то процессуправлениядолжен выполнятьсячеловеком наоснове егознаний, опытаи интуиции.

1.2.Принципиальнаясхема управлениеперсоналом.

1.2.1. Разработкаи проведениекадровой политики.

Структурауправленияперсоналомвключает в себяследующиенаправлениядеятельности:

Планированиересурсов:разработкаплана удовлетворенияпотребностейв людских ресурсахи необходимыхдля этого затрат.

Наборперсонала:созданиерезерва потенциальныхкандидатовпо всем должностям.

Отбор:оценкакандидатовна рабочиеместа и отборлучших из резерва,созданногов ходе набора.

Определениезаработнойплаты и компенсации:разработкаструктурызаработнойплаты и льготв целях привлечения,найма и сохраненияперсонала.

Профориентацияи адаптация:введениенанятых работниковв организациюи ее подразделения,развитие уработниковпонимания того,что ожидаетот них организацияи какой трудв ней получаетзаслуженнуюоценку.

Обучение:разработкапрограмм обученияперсонала вцелях эффективноговыполненияработы и егопродвижения.

Оценкатрудовойдеятельности:разработкаметодик оценкитрудовой деятельностии доведенияее до работника.

Повышение,понижение,перевод, увольнение:разработкаметодов перемещенияработниковна должностис большей илис меньшейответственностью,развития ихпрофессиональногоопыта путемперемещенияна другие должностиили участкиработы, а такжепроцедур прекращениядоговора найма.

Подготовкаруководящихкадров, управлениепродвижениемпо службе:разработкапрограмм,направленныхна развитиеспособностейи повышениеэффективноститруда руководящихкадров.

Трудовыеотношения:осуществлениепереговоровпо заключениюколлективныхдоговоров.

Занятость:разработкапрограмм обеспеченияравных возможностейзанятости.

Обеспечениегарантий занятостидля персоналаделает любуюфирму болееприбыльнойи конкурентоспособной,особенно еслистратегиястабилизациисостава работниковиспользуетсяв качествесредства дляповышениягибкости вуправленииперсоналом,создания условийдля тесноговзаимодействияработникови сохранениянаиболееквалифицированногоих состава.

Гарантиизанятости иснижение текучестикадров обеспечиваютзначительныйэкономическийэффект и побуждаютработниковк повышениюэффективностисвоей работы,не опасаясьувольнений,которые проводятсяв период ухудшенияхозяйственнойконъюнктуры.Но некоторыефирмы, как, например,американскаяфирма IBM, не увольняютработниковпо экономическимпричинам. Такойпрактики онапридерживаетсяоколо 35 лет. Вместоэтого используютсятакие методы,как периодическоепрекращениенайма новыхработников,проведениепрограммпереквалификации,досрочный выходна пенсию и др.

Многиеамериканскиефирмы широкоиспользуютдолгосрочныепрограммыуправленияперсоналом,которые помогаютизбегать массовыхувольненийрабочих.

С цельюобеспечениястабильнойзанятости дляпостоянныхработниковобычно используютсяследующиеметоды:

привлечениевременныхработниковв период циклическогоподъема;
маневрированиетрудовымиресурсами врамках фирмы;
переквалификацияработникови обучение ихновым специальностям;
сокращениерабочей неделив период ухудшенияконъюнктуры;
предложениевнеочередныхотпусков идосрочноговыхода на пенсию.

Такиемероприятияобычно проводятсяв рамках специальноразработанныхпрограмм постабилизациизанятости. Ихосновная задачасостоит в сохранениинеобходимогочисла наиболееквалифицированныхработников,стимулированииих желанияпостоянноповышатьпроизводительностьи эффективностьсвоей работы.

Разработкапрограмм управленияперсоналомпредусматривает:

наличиецелевой ориентациии взаимосвязиобщих целей;повышениепроизводительноститруда, качествапродукции,гибкости воплате труда;постоянноеповышениеквалификацииработников;
совместнуюразработкустратегии вобласти управлениятрудовымиресурсами истабилизациизанятостипредставителямируководства,профсоюзоми работниками.

Принципиальнаясхема управленияперсоналомпоказана на(рис. 2.)

	Разработкаи проведениекадровой политики	Оплатаи стимулированиетруда	Групповоеуправление,взаимоотношенияв коллективеи с профсоюзами	Социально-психологическиеаспекты управления
	Принципыподбора ирасстановкикадров персонала	Формыоплаты труда	Вовлечениеработниковв управлениена низовомуровне	Мотивациятруда работникови творческаяинициатива
	Условиянайма и увольнения	Путиповышенияпроизводительноститруда	Рабочиебригады и ихфункции	Организационнаякультура фирмы
Обучениеи повышениеквалификации		Поощрительныесистемы оплатытруда	Взаимоотношенияв коллективе	Влияниеуправленияперсоналомна деятельностьфирмы и ееорганизацию
Оценкаперсонала иего деятельности		—	Взаимоотношенияс профсоюзами	—

Рис.2 Принципиальнаясхема управленияперсоналом

Термин«кадроваяполитика» имеетширокое и узкоетолкование:

-система принципови норм (которыедолжны бытьосознаны иопределеннымобразом сформулированы),приводящихчеловеческийресурс в соответствиесо стратегиейфирмы (отсюдаследует, чтовсе мероприятияпо работе скадрами – отбор,составлениештатного расписания,аттестация,обучение, продвижение– заранее планируютсяи согласовываютсяс общим пониманиемцелей и задачорганизации);набор конкретныхправил, пожеланийи ограничений(зачастуюнеосознанных)во взаимоотношенияхлюдей и организации:в этом смысле,например, слова«кадроваяполитика нашейфирмы состоитв том, чтобыбрать на работулюдей толькос высшим образованием»,могут использоватьсяв качествеаргумента прирешении конкретногокадровоговопроса.

Кадроваястратегия(стратегияуправленияперсоналом)– специфическийнабор основныхпринципов,правил и целейработы с персоналом,конкретизированныхс учетом типоворганизационнойстратегии,организационногои кадровогопотенциала,а также типакадровой политики.

Анализируясуществующиев конкретныхорганизацияхкадровые политики,можно выделитьдва основаниядля их группировки.

Первоеоснование можетбыть связанос уровнемосознанноститех правил инорм, которыележат в основекадровых мероприятийи, связаннымс этим уровнем,непосредственноговлияния управленческогоаппарата накадровую ситуациюв организации.По данномуоснованию можновыделить следующиетипы кадровойполитики:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Пассивнаякадровая политика.Само представлениео пассивнойполитике кажетсяалогичным.Однако мы можемвстретитьсяс ситуацией,в которой руководствоорганизациине имеет выраженнойпрограммыдействий вотношенииперсонала, акадровая работасводится кликвидациинегативныхпоследствий.Для такой организациихарактерноотсутствиепрогноза кадровыхпотребностей,средств оценкитруда и персонала,диагностикикадровой ситуациив целом. Руководствов ситуацииподобной кадровойполитики работаетв режиме экстренногореагированияна возникающиеконфликтныеситуации, которыестремитсяпогасить любымисредствами,зачастую безпопыток понятьпричины и возможныепоследствия.

Реактивнаякадровая политика.В русле этойполитики руководствопредприятияосуществляетконтроль засимптомаминегативногосостояния вработе с персоналом,причинами иситуациейразвития кризиса:возникновениеконфликтныхситуаций, отсутствиедостаточноквалифицированнойрабочей силыдля решениястоящих задач,отсутствиемотивации квысокопродуктивномутруду. Руководствопредприятияпредпринимаетмеры по локализациикризиса, ориентированона пониманиепричин, которыепривели квозникновениюкадровых проблем.Кадровые службытаких предприятий,как правило,располагаютсредствамидиагностикисуществующейситуации иадекватнойэкстреннойпомощи. Хотяв программахразвития предприятиякадровые проблемывыделяютсяи рассматриваютсяспециально,основные трудностивозникают присреднесрочномпрогнозировании.

Превентивнаякадровая политика.Вподлинномсмысле словаполитика возникаетлишь тогда,когда руководствофирмы (предприятия)имеет обоснованныепрогнозы развитияситуации. Кадроваяслужба подобныхпредприятийрасполагаетне только средствамидиагностикиперсонала, нои прогнозированиякадровой ситуациина среднесрочныйпериод. В программахразвития организациисодержатсякраткосрочныйи среднесрочныйпрогнозы потребностив кадрах, каккачественный,так и количественный,сформулированызадачи по развитиюперсонала.Основная проблематаких организаций– разработкацелевых кадровыхпрограмм.

Активнаякадровая политика.Еслируководствоимеет не толькопрогноз, но исредства воздействияна ситуацию,а кадроваяслужба способнаразработатьантикризисныекадровые программы,проводитьпостоянныймониторингситуации икорректироватьисполнениепрограмм всоответствиис параметрамивнешней и внутреннейситуацией, томы можем говоритьо подлинноактивной политике.

Номеханизмы,которыми можетпользоватьсяруководствов анализе ситуации,приводят ктому, что основаниядля прогнозаи программмогут быть какрациональными(осознаваемыми),так и нерациональными(мало поддающимисяалгоритмизациии описанию).

Всоответствиис этим мы можемвыделить дваподвида активнойкадровой политики:рациональнуюи авантюристическую.

Прирациональнойкадровой политикеруководствопредприятияимеет каккачественныйдиагноз, таки обоснованныйпрогноз развитияситуации ирасполагаетсредствамидля влиянияна нее. Кадроваяслужба предприятиярасполагаетне только средствамидиагностикиперсонала, нои прогнозированиякадровой ситуациина среднесрочныйи долгосрочныйпериоды. В программахразвития организациисодержатсякраткосрочный,среднесрочныйи долгосрочныйпрогнозы потребностив кадрах (качественнойи количественной).Кроме того,составнойчастью планаявляется программакадровой работыс вариантамиее реализации.

Приавантюристическойкадровойполитике руководствопредприятияне имеет качественногодиагноза,обоснованногопрогноза развитияситуации, ностремитсявлиять на нее.Кадровая службапредприятия,как правило,не располагаетсредствамипрогнозированиякадровой ситуациии диагностикиперсонала,однако в программыразвития предприятиявключены планыкадровой работы,зачастуюориентированныена достижениецелей, важныхдля развитияпредприятия,но не проанализированныхс точки зренияизмененияситуации. Планработы с персоналомв таком случаестроится надостаточноэмоциональном,мало аргументированном,но, может быть,и верном представлениио целях работыс персоналом.

Проблемыпри реализацииподобной кадровойполитики могутвозникнутьв том случае,если усилитсявлияние факторов,которые ранеене включалисьв рассмотрение,что приведетк резкому изменениюситуации, например,при существенномизменениирынка, появлениинового товара,который можетвытеснитьимеющийсясейчас у предприятия.С точки зрениякадровой работынеобходимобудет провестипереобучениеперсонала,однако быстраяи эффективнаяпереподготовкаможет бытьуспешно проведена,например, напредприятии,обладающемскорее молодымперсоналом,чем на предприятии,имеющем оченьквалифицированный,хорошо специализированныйперсонал пожилоговозраста. Такимобразом, понятие“качествоперсонала”включает ещеодин параметр,который скореевсего не былучтен при подготовкеплана кадровойработы в рамкахданного типакадровой политики.

Вторымоснованиемдля дифференциациикадровых политикможет бытьпринципиальнаяориентацияна собственныйперсонал илина внешнийперсонал, степеньоткрытостипо отношениюк внешней средепри формированиикадровогосостава. Поэтому основаниютрадиционновыделяют дватипа кадровойполитики –открытую изакрытую.

Открытаякадровая политикахарактеризуетсятем, что организацияпрозрачна дляпотенциальныхсотрудниковна любом уровне,можно прийтии начать работатькак с самойнизовой должности,так и с должностина уровне высшегоруководства.Организацияготова принятьна работу любогоспециалиста,если он обладаетсоответствующейквалификацией,без учета опытаработы в этойили родственныхей организациях.Таким типомкадровой политикихарактеризуютсясовременныетелекоммуникационныекомпании илиавтомобильныеконцерны, которыеготовы “покупать”людей на любыедолжностныеуровни независимоот того, работалили они ранеев подобныхорганизациях.Такого типакадровая политикаможет бытьадекватна дляновых организаций,ведущих агрессивнуюполитику завоеваниярынка, ориентированныхна быстрый рости стремительныйвыход на передовыепозиции в своейотрасли.

Таблица1.

Сравнительнаяхарактеристикадвух типовкадровой политики

Кадровыйпроцесс	Типкадровой политики
	открытая	закрытая
Наборперсонала	Ситуациявысокой конкуренциина рынке труда	Ситуациядефицита рабочейсилы, отсутствиепритока новыхрабочих рук
Адаптацияперсонала	Возможностьбыстроговключения вконкурентныеотношения,внедрениеновых дляорганизацииподходов,предложенныхновичками	Эффективнаяадаптацияза счет институтанаставников(“опекунов”),высокой сплоченностиколлектива,включение втрадиционныеподходы
Обучениеи развитиеперсонала	Частопроводитсяво внешнихцентрах, способствуетзаимствованиюнового	Частопроводитсяво внутрикорпоративныхцентрах, способствуетформированиюединого взгляда,общих технологий,адаптированок работе организации
Продвижениеперсонала	Затрудненавозможностьроста, так какпреобладаеттенденциянабора персонала	Предпочтениепри назначениина вышестоящиедолжностивсегда отдаетсясотрудникамкомпании,проводитсяпланированиекарьеры
Мотивацияи стимулирование	Предпочтениеотдается вопросамстимулирования(внешней мотивации)	Предпочтениеотдается вопросаммотивации(удовлетворениепотребностив стабильности,безопасности,социальномпринятии)
Внедрениеинноваций	Постоянноеинновационноевоздействиесо стороныновых сотрудников,основной механизминноваций –контракт,определениеответственностисотрудникаи организации	Необходимостьспециальноинициироватьпроцесс разработкиинноваций,высокое чувствопричастности,ответственностиза измененияза счет осознанияобщности судьбычеловека ипредприятия

Закрытаякадровая политикахарактеризуетсятем, что организацияориентируетсяна включениенового персоналатолько с низшегодолжностногоуровня, а замещениепроисходиттолько из числасотрудниковорганизации.Такого типакадровая политикахарактернадля компаний,ориентированныхна созданиеопределеннойкорпоративнойатмосферы,формированиеособого духапричастности,а также, возможно,работающихв условияхдефицита кадровыхресурсов. Сравнениеэтих двух типовкадровой политикипо основнымкадровым процессамиллюстрирует(табл. 2.)

Вусловиях рыночнойэкономики одиниз решающихфакторовэффективностии конкурентоспособностипредприятия– обеспечениевысокого качествакадровогопотенциала.Сутью же кадровойполитики являетсяработа с персоналом,соответствующаяконцепцииразвития организации.Кадровая политика– составнаячасть стратегическиориентированнойполитики организации.Цель кадровойполитики –обеспечениеоптимальногобаланса процессовобновленияи сохранениячисленногои качественногосостава кадровв его развитиив соответствиис потребностямисамой организации,требованиямидействующегозаконодательства, состоянием рынка труда.Необходимоиметь в виду,что работа сперсоналомне начинаетсяс вакансии ине заканчиваетсяприемом наработу. Процессработы с персоналомдолжен бытьпостроен так,чтобы кратчайшимпутем приходитьк желаемомурезультатув отношениилюбого вопросаили проблемыв кадровойсфере. Так, входе формированиякадровой политики,в идеальномслучае, должнопроисходитьсогласованиеследующихаспектов:

разработкаобщих принциповкадровой политики,определениеприоритетовцелей;
организационно-штатнаяполитика –планированиепотребностив трудовыхресурсах,формированиеструктуры иштата, назначения,создание резерва,перемещения;
информационнаяполитика –создание иподдержкасистемы движениякадровой информации;
финансоваяполитика –формулированиепринциповраспределениясредств, обеспечениеэффективнойсистемы стимулированиятруда;
политикаразвития персонала– обеспечениепрограммыразвития,профориентацияи адаптациясотрудников,планированиеиндивидуальногопродвижения,формированиекоманд, профессиональнаяподготовкаи повышениеквалификации;
оценкарезультатовдеятельности– анализ соответствиякадровой политикии стратегииорганизации,выявлениепроблем в кадровойработе, оценкакадровогопотенциала(центр оценкии другие методыоценки эффективностидеятельности).

Процессформированиякадровой политикив организациисостоит в следующем.Так, у частиуже давнофункционирующихорганизаций(на отечественномрынке это свойственнопредприятиям,тесно работающимс иностраннымипартнерамии иностраннымпредставительствам)существуетдокументальнозакрепленноепредставлениео кадровойполитике предприятия,кадровых процессах,мероприятияхи нормах ихосуществления.У другой частиорганизацийпредставлениео том, как работатьс персоналом,существуетна уровне понимания,но не закрепленодокументально,или находитсяв стадии формирования.Если создаетсяпредприятиеи есть заинтересованностьв том, чтобыкадровая политикипроводиласьосознанно, тонеобходимоосуществитьряд этапов попроектированиюкадровой политики.

Этап1.

Нормирование.Цель– согласованиепринципов ицелей работыс персоналом,с принципамии целями организациив целом, стратегиейи этапом ееразвития. Необходимопровести анализкорпоративнойкультуры, стратегиии этапа развитияорганизации,спрогнозироватьвозможныеизменения,конкретизироватьобраз желаемогосотрудника,пути его формированияи цели работыс персоналом.Например,целесообразноописать требованияк сотрудникуорганизации,принципы егосуществованияв организации,возможностироста, требованияк развитиюопределенных

способностейи т.д.

Этап2.

Программирование.Цель– разработкапрограмм, путейдостиженияцелей кадровойработы, конкретизированныхс учетом условийнынешних ивозможныхизмененийситуации. Необходимопостроитьсистему процедури мероприятийпо достижениюцелей, своегорода кадровыхтехнологий,закрепленныхв документах,формах, и обязательнос учетом какнынешнегосостояния, таки возможностейизменений.Существенныйпараметр, оказывающийвлияние наразработкутаких программ,– представлениео приемлемыхинструментахи способахвоздействия,их согласованиес ценностямиорганизации.Например, вситуации закрытойкадровой политикинелогичноразрабатыватьи использоватьпрограммыинтенсивногонабора персоналачерез кадровыеагентства,средства массовойинформации.В этом случаепри набореважно обращатьвнимание назнакомых своихсотрудников,учащихсякорпоративныхучебных заведений.Для корпоративнойкультуры сэлементамиорганическойорганизационнойкультуры,культивирующейдух «единойсемьи», нецелесообразнопри набореиспользоватьстрогие, а зачастуюи жестокиепсихологическиетесты, большеевнимание следуетуделять процедурамсобеседований,групповыммероприятиям,моделированиюреальныхпроизводственныхситуаций и т.д.

Этап3.

Мониторингперсонала.Цель– разработкапроцедур диагностикии прогнозированиякадровой ситуации.Необходимовыделить индикаторысостояниякадровогопотенциала,разработатьпрограммупостояннойдиагностикии механизмвыработкиконкретныхмер по развитиюи использованиюзнаний, уменийи навыков персонала.Целесообразныоценка эффективностикадровых программи разработкаметодики ихоценки. Дляпредприятий,проводящихпостоянныймониторингперсонала,множествоотдельныхпрограмм кадровойработы (оценкаи аттестация,планированиекарьеры, поддержаниеэффективногорабочего климата,планированиеи т.д.) включаютсяв единую системувнутреннесвязанныхзадач, способовдиагностикии воздействия,способов принятияи реализациирешений. В такомслучае мы можемговорить осуществованиикадровой политикикак инструментеуправленияпредприятием.

Известно,что в становлениисистемы стратегическогоменеджментаможно выделитьчетыре основныефазы:

хаотическоереагированиена постоянныеизменения вовнешней среде;
стратегическоепланированиев узком смысле– предвидениеновых осложненийво внешнихусловияхдеятельностиорганизациии разработказаранее стратегийответных действий(исходноепредположение:новая стратегиядолжна основыватьсяна использованииимеющихсясильных инивелированиислабых сторонорганизации);
управлениестратегическимивозможностями– выявлениевнутреннегопотенциалаорганизациидля адаптациив быстро меняющейсясреде (прогнозируютсяне только будущиепроблемы ипути их решения,но и уровеньпрофессиональнойкомпетентности,необходимыйперсоналуорганизациидля успеха вбудущем);
управлениестратегическимизадачами вреальном масштабевремени – разработкаи реализацияпостояннокорректирующейсяпрограммы.

Кадровыемероприятия– действия,направленныена достижениесоответствияперсоналазадачам работыорганизации,проводящиесяс учетом конкретныхзадач этапаразвития организации.

Рассмотримосновные кадровыемероприятияв зависимостиот типа стратегииорганизациии уровня планирования.Для открытойи закрытойкадровой политикибудут адекватныразного типамероприятияпо удовлетворениюединых по сутикадровых потребностей(таблица 2).

Таблица2.

Кадровыемероприятия,реализуемыев открытом изакрытом типекадровой политики

Уровеньпланирования
Типстратегииорганизации	долгосрочный (стратегический)		краткосрочный (оперативный)
Открытаякадровая политика
Предпринима-тельская	Привлечениемолодых перспективныхпрофессионалов.Активная политикаинформированияо фирме. Формированиетребованийк кандидатам	Поискперспективныхлюдей и проектов,создание банкакандидатовна работу ворганизацию,проведениеконкурсов,выдача грантов.Установлениеконтактов скадровымиагентствами	Отборменеджерови специалистовпод проекты
Динамическогороста	Активнаяполитикапривлеченияпрофессионалов	Разработкапринципов ипроцедур оценкикандидатови работы. Обучениеуправленцев– формированиегоризонтальныхи вертикальныхуправленческихкоманд. Планированиетрудовых ресурсов	Разработкаштатногорасписания.Созданиедолжностныхинструкций.Описание политикифирмы в документахи правилах.Набор персоналапод конкретныевиды работ.Адаптацияперсонала
Прибыльности	Разработкановых форморганизациитруда под новыетехнологии	Разработкаоптимальныхсхем стимулированиятруда, увязанныхс получениемприбыли организацией.Анализ и рационализациярабочих мест	Реализацияпрограмм оценкии стимулированиятруда персонала.Набор эффективныхменеджеров(управляющих)
Ликвидационная	Нерассматривается	Созданиенормативныхдокументовпо кадровомуаспекту ликвидациипредприятия.Установлениеконтактов сфирмами потрудоустройству	Оценкаперсонала сцелью сокращения.Консультированиеперсонала повопросампрофессиональнойориентации,программамобучения итрудоустройству.Использованиесхем частичнойзанятости
Круговорота	Оценкапотребностив персоналедля различныхэтапов жизниорганизации	Поискперспективныхспециалистов	Консультационнаяпомощь персоналу(в первую очередь,психологическая).Реализацияпрограммсоциальнойпомощи
Закрытаякадровая политика
Предпринима-тельская	Созданиесобственных(фирменных)институтов	Поискперспективныхстудентов,выплата стипендий,стажировкана предприятии	Привлечениедрузей, родственникови знакомых
Динамическогороста	Планированиекарьеры. Разработканетрадиционныхспособов найма(пожизненный– Япония)	Проведениевнутрифирменныхпрограмм обученияс учетом личныхпотребностейв обучении. Разработкапрограммстимулированиятруда в зависимостиот вклада ивыслуги лет	Наборсотрудниковс высокимпотенциаломи способностьюк обучению. Проведение программадаптацииперсонала
Прибыльности	Разработкасхем оптимизациитруда, сокращениятрудовых затрат	Реализацияпрограмм обученияуправленческогоперсонала.Разработкасоциальныхпрограмм	Созданиекружков «качества»,активное включениеперсонала воптимизациюдеятельностиорганизации.Использованиересурсов«внутреннегонайма» – совмещение
Ликвидационная	Нерассматривается	Проведениепрограммпереподготовки	Поискрабочих местдля перемещаемогоперсонала.Увольнениев первую очередьновых сотрудников
Круговорота	Создание«инновационных»отделов. Разработкапрограммстимулированиятворческойактивностисотрудников.Проведениеконкурсовпроектов	Разработкапрограмм частичнойзанятости поосновномунаправлениюс возможностьюреализоватьактивностьсотрудниковв направлениях,полезных фирме	Культивирование«философиифирмы». Включениеперсонала вобсуждениеперспективразвитияорганизации

Накадровую политикув целом, содержаниеи спецификуконкретныхпрограмм икадровых мероприятийвлияют факторыдвух типов –внешние поотношению корганизациии внутренние.

Факторывнешней средымогутбыть объединеныв две группы:

Нормативныеограничения;
Ситуацияна рынке труда.

Например,присутствиев нормах некоторыхстран запретовна применениетестов приприеме на работувынуждаетсотрудниковслужб управленияперсоналомбыть оченьизобретательнымив проектированиипрограмм отбораи ориентацииперсонала.Ориентируясьна учет ситуациина рынке труда,необходимопроанализироватьналичие конкуренции,источникикомплектования,структурныйи профессиональныйсостав свободнойрабочей силы.Важно получитьпредставлениео профессиональныхи общественныхобъединениях,в которые такили иначе вовлеченыработники иликандидаты наработу. Стратегиюдеятельностиподобных объединений,их традициии приоритетыв средствахборьбы необходимоучитывать длясоздания иреализацииэффективныхкадровых программ.

Факторывнутреннейсреды.Наиболее значимымипредставляютсяследующиефакторы.

1.Цели предприятия,их временнаяперспективаи степеньпроработанности.Так,например,организации,нацеленнойна быстроеполучениеприбыли и затемсворачиваниеработы, требуютсясовершенноиные профессионалыпо сравнениюс предприятием,ориентированнымна постепенноеразвертываниекрупного производствасо множествомфилиалов.

2.Стиль управления,закрепленный,в том числе, ив структуреорганизации.Сравнениеорганизации,построеннойжестко централизованнымобразом, в отличиеот предпочитающейпринцип децентрализациипоказывает,что этим предприятиямтребуетсяразличныйсостав профессионалов.

3.Условия труда.Приведемнекоторыенаиболее важныехарактеристикиработ, привлекающиеили отталкивающиелюдей:

степеньтребуемыхфизическихи психическихусилий;
степеньвредностиработы дляздоровья;
месторасположениерабочих мест;
продолжительностьи структурированностьработы;
взаимодействиес другими людьмиво время работы;
степеньсвободы прирешении задач;
пониманиеи принятиецели организации.

Какправило, наличиедаже небольшогочисла непривлекательныхдля работниковзадач требуетот менеджерапо персоналусоздания специальныхпрограмм привлеченияи удержаниясотрудниковв организации.

4.Качественныехарактеристикитрудовогоколлектива.Так,работа в составеуспешногоколлективаможет бытьдополнительнымстимулом,способствующимстабильнойпродуктивнойработе и удовлетворенноститрудом.

5.Стиль руководства.Независимоот стиля руководства,предпочитаемогоконкретнымменеджером,важны следующиеего цели:

максимальноевключениемастерстваи опыта каждогосотрудника;
обеспечениеконструктивноговзаимодействиячленов группы;
получениеадекватнойинформациио работниках,способствующейформулированиюцелей, задачкадровой политикив программахорганизации.

1.2.2. Оплатаи стимулированиятруда

В условияхперехода крыночной экономикепредприятияищут новыемодели оплатытруда, ломающиеуравниловкуи дающие просторразвитию личнойматериальнойзаинтересованности.Однако преждечем сконструироватьмеханизм оплатытруда в новыхусловиях, нужноопределить,что же такоезаработнаяплата?

Заработнаяплата- это вознаграждение,которое получаетработник предприятияв зависимостиот количестваи качествазатраченногоим труда ирезультатовдеятельностивсего коллективапредприятия.

Сущностьзаработнойплаты.Большую частьдоходов потребителейсоставляетзаработнаяплата. Поэтомуона оказываетопределяющеевлияние навеличину спросапотребительскихтоваров и уровеньих цен. В экономическойтеории существуетдве основныхконцепцииопределенияприроды заработнойплаты:

а)заработнаяплата естьцена, выплачиваемаяза использованиетруда. Ее величинаи динамикаформируютсяпод воздействиемрыночных факторови в первую очередьспроса и предложения;

б)заработнаяплата - это денежноевыражениестоимоститовара «рабочаясила» или«превращеннаяформа стоимоститовара рабочаясила». Ее величинаопределяетсяусловиямипроизводстваи рыночнымифакторами -спросом ипредложением,под влияниемкоторых происходитотклонениезаработнойплаты от стоимостирабочей силы.

Оплататруда играетдвоякую роль:с одной стороны,обеспечиваетвоспроизводстворабочей силы,иными словамиподдержание,а то и улучшениеусловий жизниработника,который должениметь возможностьнормально жить(платить заквартиру, пищу,одежду, т.е. предметыпервой необходимости),у которогодолжна бытьреальная возможностьотдыхать отработы, чтобывосстанавливатьсилы, необходимыедля работы.Также работникдолжен иметьвозможностьрастить и воспитыватьдетей, будущиетрудовые ресурсы.А с другой сторонызарплата –стимулирует работниковк повышениюпроизводительноститруда. Мотивационныймеханизм заработнойплаты имеетопределяющеезначение. Однакоэто значениеобусловленоне только долейзаработнойплаты в общемдоходе работника(как правило,более 70%). Традиционнов сознанииработниказаработнаяплата психологическиассоциируетсяс признаниемего авторитетана предприятии,косвенно выражаетего социальныйстатус. Череззаработнуюплату работниккосвеннооценивает себя,свои успехив работе сравнительнос другими. Заработнаяплата можетбыть и невысокой,но если онаоказалась выше,чем у коллегпо работе, тои мотивационнаядейственностьбудет выше.

Неплатежизаработнойплаты резкоповысили значимостьдругих источниковдоходов длянаселения. Напервом местестоят доходыот личногоподсобногохозяйства, навтором планепособия, дотациии компенсации.

Заработнаяплата, по результатамисследований,в общей структуредоходов населениясоставляетвсего лишь 44%.Резкое падениедоли оплатытруда в совокупныхдоходах населенияприводит кснижениюмотивационногопотенциалаоплаты труда.

Такимобразом, заработнаяплата все менеевыполняет своиосновные функциивоспроизводстварабочей силыи стимулированиетруда. Она фактическипревратиласьв вариант социальногопособия, котороепрактическине связано срезультатамитруда. Это привелок тому, чтоорганизацияпроизводствалишилась одногоиз мощных рычаговповышенияэффективностии полноправностивыхода на мировойрынок.

Наибольшеераспространениена предприятияхразличных формсобственностиполучили двеформы оплатытруда:

1.Сдельная формаоплаты труда–оплата трудав соответствиис количествоми качествомизготовленнойпродукции иливыполненнойработы по сдельнойрасценке.Определениесдельнойрасценкипроисходитпутём делениятарифнойставкина нормувыработки(количествогодной продукции,которое долженизготовитьисполнительв единицу времени).

Сдельнаяформа заработнойплаты имееттакие основныесистемы, какпрямая сдельная,косвенно-сдельная,сдельно-премиальная,сдельно-прогрессивная,аккордная:

Припрямойсдельнойвыплата заработнойплаты прямопропорциональнаколичествувыработаннойпродукции иливыполненнойработы. Умноживсдельную расценкуна объём выработки,определяютразмер заработнойплаты.

Прикосвенно-сдельнойоплачиваютсянекоторыекатегориивспомогательныхработников.Их заработокзависит отсдельной заработнойплаты основныхработников,обслуживающихучасток, агрегат,комбайн.

Присдельно-премиальнойоплатеотличиемот прямой сдельнойявляется лишьпремия исполнителям(помимо заработнойплаты) за количественныеили качественныепоказателиработы.

Присдельно-прогрессивнойсистеме частьпродукции илиработ, выполненныхв связи с перевыполнениемустановленныхнорм, оплачиваютпо повышеннымрасценкам.Данную системуфирма применяеттам, где необходимобыстро поднятьвыработку.

Приаккорднойсистеметрудоплачиваетсяза конечныерезультатыпроизводства,за весь объемвыполненныхработ. В основномприменяетсядля выплатзарплаты бригадеза определённыйвид работ.

2.Повременнаяформа оплатытруда-оплата трудаза определённоеколичествопроработанноговремени безпрямой зависимостиот количестваи качествавыполняемыхработ. Повременнаяформа имеетв основе двесистемы: простуюповременнуюи повременно-премиальную.

Припростойповременнойсистемеучитываетсятолько отработанноевремя.

Приповременно-премиальнойсистемев дополнениек простой повременнойдобавляетсяпремия.

Наодном и том жепредприятиив зависимостиот выпускаконкретноговида продукциипо цехам вариантыпримененияоплаты трудамогут бытьразличны.

Общуюсумму денежныхсредств, распределяемыхмежду работникамипредприятияв соответствиис количествоми качествомих труда, называютфондомзаработнойплаты.Затраты наоплату трудаотражаютсяв себестоимостипродукции. Атак как определениезатрат на оплатутруда, непосредственносвязанных свыпуском этойпродукции,способствуетболее точномурасчету себестоимости,то заработнуюплату и в планированиии в учёте принятоподразделятьна основнуюидополнительную.

Косновнойотноситсязаработнаяплата, начисляемаяработникамза отработанноевремя, количествои качествовыполненныхработ: оплатапо сдельнымрасценкам,тарифным ставкам,окладам, премиисдельщиками повременщикам,доплаты и надбавки.

Дополнительнаязаработнаяплата представляетсобой выплатыза неотработанноевремя, предусмотренныетрудовымзаконодательством.К таким выплатамотносятся:оплата очередныхотпусков, перерывовв работе кормящихматерей, льготныхчасов подростков,выходное пособиепри увольнениии т.д.

В условияхрынка нет тойстрогой регламентации,которая былахарактернадля плановойсоциалистическойэкономики,поэтому предприниматель,руководствопредприятиямогут применитьлюбой из существующихвариантовоплаты трудаи применятьтот, которыйв наибольшейстепени соответствуетцелям предприятия.

Вусловиях оплатытруда по тарифами окладам достаточносложно избавитьсяот уравниловки,преодолетьпротиворечиемежду интересамиотдельногоработника ивсего коллектива.В качествевозможноговариантасовершенствованияорганизациии стимулированиятруда рассмотримбестарифнуюсистему оплатытруда,которая нашлаприменениена многихпредприятияхв условияхперехода крыночным условиямхозяйствования.По данной системезаработнаяплата всехработниковпредприятияот директорадо рабочегопредставляетсобой долюоплаты трудаработника вфонде оплатытруда (ФОТ), иливсего предприятия,или отдельногоподразделения.В этих условияхфактическаявеличина заработнойплаты каждогоработниказависит от рядафакторов:

квалификационногоуровня работника;
коэффициентатрудовогоучастия (КТУ);
фактическиотработанноговремени.

Квалификационныйуровень работникапредприятияустанавливаетсявсем членамтрудовогоколлективаи определяетсякак частноеот деленияфактическойзаработнойплаты работниказа прошедшийпериод на сложившийсяна предприятииминимальныйуровень заработнойплаты за тотже период.

Затемвсе работникипредприятияраспределяютсяпо десятиквалификационнымгруппам исходяиз квалификационногоУровня работникови квалификационныхтребованийк работникамразличныхпрофессий.

Системаквалификационныхуровней создаетбольшие возможностидля материальногостимулированияквалифицированноготруда, чем систематарифных разрядов,при которойу рабочего,имеющего пятыйили шестойразряд, уже нетперспективыдальнейшегороста, а, следовательно,и заработнойплаты.

Квалификационныйуровень работникаможет повышатьсяв течение всейего трудовойдеятельности.Вопрос о включенииспециалистовили рабочегов соответствующуюквалификационнуюгруппу решаетСовет трудовогоколлективас учетом индивидуальныххарактеристикработника.

Коэффициенттрудовогоучастия выставляетсявсем работникампредприятия,включая директора,и утверждаетсяСоветом трудовогоколлектива,который самрешает периодичностьопределенияКТУ (раз в месяц,в квартал ит.д.) и составпоказателейдля расчетаКТУ.

Разновидностьюбестарифнойсистемы оплатытруда являетсяконтрактнаясистема – заключениедоговора (контракта)на определенныйсрок междуработодателеми исполнителем.В договореоговариваютсяусловия труда,права и обязанностисторон, режимработы и уровеньоплаты труда,а также срокдействия контракта.В договореизложены ипоследствия,которые могутнаступить длясторон в случаедосрочногорасторжениядоговора однойиз сторон. Договорможет включатькак время нахожденияработника напредприятии(повременнаяоплата), так иконкретноезадание, котороедолжен выполнитьработник заопределенноевремя (сдельнаяоплата).

Основноепреимуществоконтрактнойсистемы – четкоераспределениеправ и обязанностей,как работника,так и руководствапредприятия.Эта системадостаточноэффективнав условияхрынка. Важныймомент, которыйдолжен решатьпредприниматель– это мотивациятруда. Ему необходимызнания в областипсихологииработы трудовыхколлективов.Цель предпринимателя– рост производительноститруда, повышениекачества продукции,рост эффективностипроизводстваи цель работникакак личностис его многообразнымипотребностямимогут не совпадать.Поэтому предпринимателюнеобходиморешить задачусовместимостиэтих двухнесовпадающихцелей. Он должензаботитьсяо том, чтобыего работники:

испытывалиудовлетворениеот пребыванияна предприятии,чувствовалисебя индивидуальностями, а не работалина поточнойлинии;
имелиопределеннуюгарантию внадежностипредприятия,в нужности ихна конкретномпредприятии;
получалиподтверждениев их необходимостине толькоматериально,но и морально.

Нанекоторыхпредприятияхсуществуетсистема, покоторой заработнаяплата делитсяна три части:

одначасть заработнойплаты выплачиваетсяза выполнениетрудовых идолжностныхобязанностейна предприятии;
втораячасть заработнойплаты определяетсявыслугой лети факторамистоимостижизни, что особенноважно в периодпрогрессирующихтемпов инфляции.Эту часть заработнойплаты получаютвсе сотрудникипредприятия,но ее величинаавтоматическикорректируетсяв зависимостиот сложившихсяконкретныхусловий;
выплататретьей частиконкретна длякаждого работникаи определяетсядостигнутымиими результатамив предшествующийпериод работы.Эта часть заработнойплаты не являетсяфиксированнойвеличиной, онаможет повышатьсяи понижаться.

Побуждениеработниковпредприятияк реализациипоставленныхперед нимицелей и задачявляется объективнойнеобходимостьюи признаетсявсеми руководителями.Но в течениедлительногопериода наукауправленияперсоналомпреувеличивалазначение материальныхстимулов. Врезультатепроведенныхисследованийбыло установлено,что удовлетворенностьработниковматериальнымиусловиями труда(заработнаяплата, пособияи т.д.) далеконе во всех случаяхприводит кповышениюпроизводительноститруда, т.е. размерзаработнойплаты занимаетодно из последнихмест в спискепервоочередныхпотребностейрабочих. Поэтомуруководителипредприятийпридают большоезначение мотивациитруда.

Мотивациятруда– стимулированиеработника илигруппы работниковк деятельностипо достижениюцелей предприятиячерез удовлетворениеих собственныхпотребностей.Главные рычагимотивации –стимулы и мотивы.

Подстимуломобычно подразумеваетсяматериальнаянаграда определеннойформы, например,заработнаяплата. В отличиеот стимула,мотивявляетсяпобудительнойсилой: желание,влечение, ориентацияи т.д. Современныетеории мотивациив значительнойстепени основанына результатахпсихологическихисследованийи направленыв первую очередьна определениеперечня и структурыпотребностейлюдей. Потребностирассматриваютсяв данном контекстеосознанноеотсутствиечего-либо, вызывающеепобуждениек действию иразделяютсяна первичные(врожденные)и вторичные(образующиесяв ходе приобретенияопределенногожизненногоопыта).

Однаиз наиболеераспространенныхклассификацийпотребностей– иерархияпотребностейпо А. Маслоу.

Потребностьсамовыражения– это потребностьполностьюразвить свойтворческийпотенциалотносительноработы, воспитанияи образованиядетей.

Потребностьв уважении– потребностьв самоуважениии уважениидругих людей,престиже, славеи т.п.

Социальныепотребности– потребностьвходить в какую-либогруппу, поддерживатьс членами группыдружескиеотношения ит.д.

Потребностьв безопасности– потребностьв защите и порядке.

Физиологическиепотребности– потребностив пище, тепле,жилье и т.д.

Согласнотеории А. Маслоупять приведенныхосновных типовпотребностейлюдей определяютповедениечеловека. Приэтом потребностиболее высокогоуровня не мотивируютего поведения,если хотя бычастично неудовлетвореныпотребностинижнего уровня.

ТеорияпотребностейА. Маслоу и егопоследователейнаходит своевыражение вразработанныхна предприятииконкретныхсистемах мотивациитруда. Поэтомуосновнымиформами мотивацииявляются:

а)заработнаяплата, характеризующаяоценку вкладаработника врезультатыдеятельностипредприятия;

б) системавнутрифирменныхльгот: субсидированноеи льготноепитание, полнаяили частичнаяоплата расходовна проезд работниковк месту работыи обратно,страхованиездоровья засчет предприятияи т.п.;

в)нематериальные(неэкономические)льготы и привилегииперсоналу:скользящий,гибкий графикработы, предоставлениеотпусков, болееранний выходна пенсию ит.д.;

г)мероприятия,повышающиесодержательностьтруда, самостоятельностьи ответственностьработника,стимулирующиеего квалификационныйрост;

д)созданиеблагоприятнойсоциальнойатмосферы,устранениестатусных,административных,психологическихбарьеров междуотдельнымигруппами работников,между рядовымиработникамии работникамиаппарата управленияи пр.;

е)продвижениеработниковпо службе,планированиеих карьеры,оплата обученияи повышениеквалификации.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМНА ПРЕДПРИЯТИИООО «…»

2.1. Краткаяхарактеристикапредприятия

ОАО«… … …» – современноемногоотраслевоепредприятие,одним из приоритетныхнаправленийдеятельностикоторого являетсяпроизводствои реализациятоваров народногопотребления,пенополистирольныхплит, полистирольнойи полипропиленовойленты, изделийиз полиэтилена,вспененногополистирола,поролона.Производствопоследнихосуществляетдочерняя компанияООО «...».

Учитывая,что в ближайшиегоды ожидаетсявыход экономикина траекториюустойчивогоразвития, можноувереннопрогнозироватьприрост объемовпроизводственного,социального(гражданского)и жилищногостроительства,и как следствие,рост потребностив современныхтепло- и звукоизолирующихматериалахи конструкциях.В этом же направлениибудут действоватьеще два фактора:первый – усилениевниманияправительствак актуальнойпроблемеэнергосбережения;второй – ожидаемыйв 2005-2007 годах скачокобъёмов работпо капитальнымремонтам иреконструкциисильно изношенныхпроизводственныхкорпусов исооружений,жилых зданийи объектовкультурно-социальнойсферы (больниц,поликлиник,школ, вузов, ит.п.).

Насегодняшнийдень основнымвидом выпускаемойООО «...» продукцииявляется утеплителина основепенополистирола– это плиты изполистирольногопенопластаи пенополистиролбетона.Также предприятиевыполняетиндивидуальныезаказы по резкеизделий изпенополистирола:объемные буквы,архитектурныеукрашения,декорации длятеатра, формыдля литьястроительныхконструкцийи элементовдля отделкифасадов. Продукцияпроизводитсяна импортномоборудовании,которое позволяетполучать продукциювысокого качества,отвечающуюмировым стандартам.Кроме того,предприятиевыполняетработы потеплоизоляциистроительныхограждающихконструкцийс применениемутеплителейсобственногопроизводства,а также общестроительныеи ремонтныеработы.

ФирмаООО «...» накопилаопределенныйопыт производстваи реализациипенополистирольныхплит и блоков,в основном, изместного сырья.Приведем основныепоказателиэкономическойдеятельностиэтой фирмы.

Таблица3.

Технико-экономическаяхарактеристикаООО «...»

Показатель	2002 г.	2003 г.
Выручкаот реализациипродукции,тыс. руб.	82410	96530
Прибыльот реализациипродукции,тыс. руб.	15477	17417
Среднесписочнаячисленностьработников,чел.	200	200
Производительностьтруда, тыс. руб.	412,1	483
Рентабельностьпродаж, %	18,78	18,04
Рентабельностькапитала, %	68,3	71,7
Среднегодоваястоимостьосновныхпроизводственныхфондов, тыс.руб.	17500	25000
Среднегодоваявыработкапродукцииодним работником(в текущих ценах),тыс. руб.	400	501,6

Существующаяв настоящеевремя организационнаяструктура фирмыООО «...» – этоматричнаяорганизационнаяструктура,отражающаязакреплениев организационномпостроениифирмы двухнаправленийруководства,двух организационныхальтернатив(см. рис. 3). Вертикальноенаправление– управлениефункциональнымии линейнымиструктурнымиподразделениямикомпании.Горизонтальное– управлениеотдельнымипроектами,программами,продуктами,для реализациикоторых привлекаютсячеловеческиеи иные ресурсыразличныхподразделенийкомпании.

Притакой структуреуправленияустанавливаетсяразделениеправ менеджеров,осуществляющихуправлениеподразделениями,и менеджеров,руководящихвыполнениемпроекта, и важнейшейзадачей высшегоруководящегосостава компаниив этих условияхстановитсяподдержаниебаланса междудвумя организационнымиальтернативами.

Рис.3.СхемаматричнойструктурыуправленияООО «...»

Наоснованиивышеизложенного,отличительнойчертой организационнойструктурыуправленияматричноготипа являетсяналичие у работниковООО «...» одновременнодвух руководителей,обладающихравными правами.С одной стороны,исполнительподчиняетсянепосредственномуруководителюфункциональнойслужбы, котораянаделена необходимымипроектнымиполномочиямидля осуществленияпроцесса управленияв соответствиис запланированнымисроками, выделеннымиресурсами итребуемымкачеством.Возникаетсистема двойногоподчинения,базирующаясяна сочетаниидвух принципов– функциональногои проектного(продуктового).

Основополагающимпринципом вматричномподходе к построениюорганизационнойструктурыуправленияООО «...» являетсяне совершенствованиеорганизационнойструктурыуправленияи не совершенствованиедеятельностиотдельныхструктурныхподразделений,а улучшениеих взаимодействияв целях реализациитого или иногопроекта илиэффективногорешения определеннойпроблемы. Этотребованиевыполняетсяздесь за счеттого, что в матричнойструктурепараллельнос функциональнымии линейнымиподразделениямисоздаютсяспециальныеорганы (проектныегруппы) длярешения конкретныхпроизводственныхзадач. Эти проектныегруппы формируютсяза счет специалистовподразделений,находящихсяна различныхуровнях управленческойиерархии.

Такимобразом, главнымпринципомформированияматричнойструктуры ООО«...» являетсяразвитая сетьгоризонтальныхсвязей, многочисленныепересечениякоторых свертикальнойиерархиейобразуютсяза счет взаимодействияруководителейпроектов сруководителямифункциональныхи линейныхподразделений.

Руководителипроектов вматричнойструктуре ООО«...» обладаюттак называемымипроектнымиполномочиями,причем этиполномочиямогут выражатьсяв прямыхпротивоположностях:от всеобъемлющейлинейной властинад всеми деталямипроекта допрактическичисто консультационныхполномочий.Выбор конкретноговарианта определяетсятем, какие праваделегируетему высшееруководствокомпании.

Руководителипроектов вматричнойструктуре ООО«...» отвечаютв целом за интеграциювсех видовдеятельностии ресурсов,относящихсяк данному проекту.Для того чтобыони смоглидобиться этого,все материальныеи финансовыересурсы поданному проектупередаютсяв их полноераспоряжение.Руководителипроектов сохраняютза собой правоопределятьприоритетностьи сроки решениятой или инойзадачи, в товремя какруководителиструктурныхподразделениймогут лишьвыбирать конкретногоисполнителяи методикурешения.

Достоинствамиматричнойструктуры ООО«...» являются:

интеграцияразличныхвидов деятельностикомпании врамках реализуемыхпроектов, программ;
получениевысококачественныхрезультатовпо большомуколичествупроектов, программ,продуктов;
значительнаяактивизациядеятельностируководителейи работниковуправленческогоаппарата врезультатеформированияпроектных(программных)команд, активновзаимодействующихс функциональнымиподразделениями,усиление взаимосвязимежду ними;
вовлечениеруководителейвсех уровнейи специалистовв сферу активнойтворческойдеятельностипо реализацииорганизационныхпроектов и,прежде всего,по ускоренномутехническомусовершенствованиюпроизводства;
сокращениенагрузки наруководителейвысшего уровняуправленияпутем передачиполномочийпринятия решенийна среднийуровень присохраненииединства координациии контроля заключевымирешениями навысшем уровне;
усилениеличной ответственностиконкретногоруководителякак за проект(программу) вцелом, так иза его элементы;
достижениебольшей гибкостии скоординированностиработ, чем влинейно-функциональныхи дивизиональныхорганизационныхструктурахуправления,т. е., лучшее иболее быстроереагированиематричнойструктуры наизменениевнешней среды;
преодолениевнутриорганизационныхбарьеров, немешая при этомразвитиюфункциональнойспециализации.

Дляуверенных шаговООО«...» попути к завоеваниюбольшей долирынка компаниистоит разработатьэффективнуюстратегиюдальнейшегоразвития компании,основываясьна анализесистемы управленияперсоналом,во избежаниенегативныхфакторов каквнутренней,так и внешнейсреды бизнеса,а также тенденцийразвития отраслив целом.

2.2. Анализуправлениеперсоналом

2.2.1. Объекти субъект управленияперсоналомна предприятии,кадровая политика

Анализуправленияперсоналомцелесообразноначать с оценкиобеспеченностиООО «...» трудовымиресурсами в2003 г. (см. табл. 4)

Таблица4.

ОбеспеченностьООО «...»трудовымиресурсами за2002-2003 гг. (чел.)

Категорияработников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочнаячисленностьпроизводственногоперсонала,чел.	200	200	100
Втом числе рабочие,чел.	160	164	102,5
Инженерно-техническиеработники ислужащие,чел	40	36	90,0

Судяпо среднемутарифномуразряду и среднемутарифномукоэффициентурабочих ООО«...», их квалификационныйуровень заотчетный годнесколькоповысился (см.табл. 5).

Таблица5.

Составрабочих ООО«...» по квалификации

Разрядрабочих	Тарифные коэффициенты	Численностьрабочих наконец года,чел.
Разрядрабочих	Тарифные коэффициенты	2000 г.	2001 г.
I разряд	1,00	10	6
II разряд	1,30	15	13
III разряд	1,69	20	25
IV разряд	1,96	50	68
V разряд	2,27	35	33
VI разряд	2,63	20	25
Итого		150	170
Среднийтарифный разрядрабочих	–	3,96	4,08
Среднийтарифныйкоэффициент	–	1,95	1,99

Далеепроанализируемкачественныйсостав трудовыхресурсов ООО«...», т.е., распределениеработающихпо возрасту(для рабочих),по уровню образованияи по стажу работы.

Таблица6.

Распределениерабочих повозрасту ООО«...»

Группырабочих повозрасту, лет	Численностьрабочих наконец года,чел.		Удельныйвес, %
Группырабочих повозрасту, лет	2002 г.	2003 г.	2002 г.	2003 г.
До20	15	9	10	5
20 - 30	15	25	10	15
30 - 40	30	34	20	20
40 - 50	30	51	20	30
50- 60	39	34	26	20
Свыше60	21	17	14	10
Итого	150	170	100	100

Таблица7.

Распределениерабочих пообразованию

Группырабочих пообразованию:	Численностьрабочих наконец года,чел.		Удельныйвес, %
Группырабочих пообразованию:	2002 г.	2003 г.	2002 г.	2003 г.
начальное	5	–	3,3
незаконченноесреднее	30	34	20,0	20
среднее,среднее специальное	105	119	70,0	70
высшее	10	17	6,7	10
Итого	150	170	100	100

Таблица8.

Распределениерабочих потрудовому стажу

Группырабочих постажу, лет	Численностьрабочих наконец года,чел.		Удельныйвес, %
До5	15	20	10	12
От5 до 10	22	22	15	13
От10 до 15	30	43	20	25
От15 до 20	45	46	30	27
Свыше20	38	39	25	23
Итого	150	170	100	100

Посколькуизменения вкачественномсоставе происходятв результатедвижения рабочейсилы ООО «...»,то этому вопросупри анализеуделим большоевнимание (см.табл. 7).

Таблица9.

Данныео движениирабочей силыООО «...» (чел.)

Показателидвижения	2002 г.	2003 г.
Численностьпромышленно-производственногоперсонала наначало года,чел.	150	180
Принятона работу, чел.	50	80
Выбыло,чел.	20	40
В томчисле: пособственномужеланию	10	20
уволеноза нарушениетрудовойдисциплины	2	8
Численностьперсонала наконец года,чел.	180	220
Среднесписочнаячисленностьперсонала,чел.	168	200
Коэффициентоборота поприему работников-Кпр	0,3	0,4
Коэффициентоборота повыбытию работников	0,12	0,2
Коэффициенттекучестикадров	0,07	0,14
Коэффициентпостоянствакадров	0,77	0,7

Дляхарактеристикидвижения рабочейсилыООО«...» рассчитаеми проанализируемдинамику следующихпоказателей:

1.Коэффициентоборота поприему рабочих(К_пр)рассчитываетсякак отношениеколичествапринятогоперсонала наработу к среднесписочнойчисленностиперсонала:

Кпр=80/200=0.4

2.Коэффициентоборота повыбытию(К_в)рассчитываетсякак отношениеколичествауволившихсяработниковк среднесписочнойчисленностиперсонала:

Кв=40/200=0.2.

3.Коэффициенттекучестикадров(К_тк)рассчитываетсякак отношениеколичествауволившихсяработниковпо собственномужеланию и занарушениетрудовой дисциплинык среднесписочнойчисленностиперсонала:

Ктк=28/200=0.14.

4.Коэффициентпостоянствасостава персоналапредприятия(К_п)рассчитываетсякак отношениечисла работников,проработавшихвесь год, ксреднесписочнойчисленностьперсоналапредприятия:

Кп=140/200=0.14.

Проанализируемстепень использованиетрудовых ресурсовООО «...» (см. табл.8)

Таблица10.

Использованиетрудовых ресурсовООО «...»

Показатель	2003 год		Отклонениеот плана
Показатель	план	факт	Отклонениеот плана
Среднегодоваячисленностьрабочих (ЧР)	160	164	+4
Отработанодней однимрабочим загод (Д)	225	215	-10
Отработаночасов однимрабочим загод (Ч)	1755	1612,5	-142,5
Средняяпродолжительностьрабочего дня(П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общийфонд рабочеговремени (ФРВ),чел.-час.	280800	264450	-16350

Каквидно из приведенныхданных, имеющиесятрудовые ресурсына данном предприятиииспользуетсянедостаточнополно. В среднемодним рабочимотработанопо 215 дней вместо225, из-за чегосверхплановыецелодневныепотери рабочеговремени составилина одного рабочего10 дней, а на всех– 1640 дней, или12792 ч. (1640*7,8). Существенныи внутрисменныесверхплановыепотери рабочеговремени: заодин день онисоставили 0,3ч, а за все отработанныедни всеми рабочими10578 ч. Общие потерирабочего времени– 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8%(23 370 / 264 450).

Длявыявленияпричин целодневныхи внутрисменныхпотерь рабочеговременисопоставимданные фактическогои плановогобаланса рабочеговремени. Потеримогут бытьвызваны разнымиобъективнымии субъективнымиобстоятельствами,не предусмотреннымипланом: дополнительнымиотпусками сразрешенияадминистрации,заболеваниямирабочих с временнойпотерей трудоспособности,прогулами,простоями из-занеисправностиоборудования,машин, механизмов,из-за отсутствияработы, сырья,материалов,электроэнергии,топлива и т.д.

Напряженностьв обеспеченииООО«...» трудовымиресурсами можетбыть несколькоснята за счетболее полногоиспользованияимеющейсярабочей силы,роста производительноститруда работников,интенсификациипроизводства,комплексноймеханизациии автоматизациипроизводственныхпроцессов,внедрения новойболее производительнойтехники, усовершенствованиятехнологиии организациипроизводства.

Полнотуиспользованиятрудовых ресурсовоценимпо количествуотработанныхдней и часоводним работникомза анализируемыйпериод, а такжепо степенииспользованияфонда рабочеговремени. Такойанализ проводитсяпо каждой категорииработниковпо каждомупроизводственномуподразделениюи в целом попредприятию.

Фондрабочего времени(ФРВ)зависит отчисленностирабочих, количестваотработанныхдней однимрабочим в среднемза год и среднейпродолжительностирабочего дня:

ФРВ= ЧР * Д * П (1)

Наанализируемомпредприятиифактическийфонд рабочеговремени меньшепланового на16350 ч., в том числеза счет изменениячисленностирабочих:

∆ФРВ_чр= (ЧР_ф-ЧР_пл)* Д_пл* П_пл= (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

ВООО «...» большаячасть потерь[(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызванасубъективнымифакторами:дополнительныеотпуска с разрешенияадминистрации,прогулы, простои,что можно считатьнеиспользованнымирезервамиувеличенияфонда рабочеговремени. Недопущениеих равнозначновысвобождению11 работников(20 330 / 1755). Существенныв ООО«...» инепроизводительныезатраты труда,которыескладываютсяиз затрат рабочеговремени в результатеизготовлениязабракованнойпродукции иисправлениябрака, а такжев связи с отклонениямиот технологическогопроцесса. Онисоставляют1640 ч.

Сокращениепотерь рабочеговремени – одиниз резервовувеличениявыпуска продукции.Чтобыподсчитатьего, необходимопотери рабочеговремени (ПРВ)по вине предприятияООО«...» умножитьна плановуюсреднечасовуювыработкупродукции:

∆ВП= ПРВ * ЧВ_пл= (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб. (2)

Таблица11.

Анализиспользованияфонда рабочеговремени ООО«...»(дни)

Показатель	Наодного рабочего		Отклонениеот плана
Показатель	план	факт	наодного рабочего	навсех рабочих
Календарноеколичестводней	365	365
В томчисле: праздничныеи выходныедни	101	101
Номинальныйфонд рабочеговремени	264	264
Неявкина работу	39	49	+10	+1640
В томчисле: ежегодные отпуска	21	24	+3	+164
отпускапо учебе	1	2	+1	-164
отпускапо беременностии родам	3	2	-1	+492
дополнительныеотпуска сразрешенияадминистрации	5	8	+3	+459
болезни	9	11,8	+2,8	+197
прогулы	-	1,2	+1,2	+656
простои	-	4	+4	-1640
Явочныйфонд рабочеговремени	225	215	-10	-
Продолжительностьрабочей смены,ч.	8	7,8	-	-13120
Бюджетрабочего времени,ч.	1800	1720	-80	-
Предпраздничныесокращенныедни,ч.	20	20	-	+82
Льготноевремя подросткам,ч.	2	2,5	+0,5	+328
Перерывыв работе кормящихматерей	3	5	+2	+9840
Внутрисменныепростои, ч.	20	80	+60	-23370
Полезныйфонд рабочеговремени	1755	1612,5	-142,5	+1312
Сверхурочноотработанноевремя, ч.	-	8	+8	+1640
Непроизводственныезатраты рабочеговремени, ч.		10	+10

Среднегодовуювыработкупродукции однимработникомООО«...» можнопредставитьв виде произведенияследующихфакторов:

ГВппп= Уд * Д * П * ЧВ (3)

Расчетвлияния данныхфакторов производитсяодним из способовдетерминированногофакторногоанализа. Наоснованииданных табл.9 произведемэтот расчетспособом абсолютныхразниц.

Таблица12.

Исходныеданные дляфакторногоанализа производительноститруда ООО«...» за 2003 год

Показатель	План	Факт
Среднегодоваячисленность промышленно-производственногоперсонала(чел.) В томчисле:	200	200
рабочих	160	164
работников	0,8	0,82
Отработанодней однимрабочим загод (дн.)	225	215
Отработаночасов всемирабочими (ч)	280 800	264 450
Производствопродукции вплановых ценах(тыс. руб.)	7,8 80000	7,5 83600
Среднегодоваявыработкаодного работника(тыс. руб.)	400	418
Выработкарабочего:среднегодовая(тыс. руб.)	500	509,8
среднедневная(руб.)	2222,2	2371
среднечасовая(руб.)	284,9	316,13

Изданных табл.9 видно, чтосреднегодоваявыработкаодного работникаООО «...»,занятого восновномпроизводстве,увеличиласьна 18 тыс. руб., илина 4,5%, в том числеза счет изменения:

а)удельного весарабочих в общейчисленностиперсоналапредприятия

∆ГВ_уд= ∆Уд * Д_пл* П_пл* ЧВ_пл= (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 10 тыс. руб..;

б)количестваотработанныхдней однимрабочим за год

∆ГВ_д= Уд_ф* ∆Д * П_пл• ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 =-18,2 тыс. руб.;

в)продолжительностирабочего дня

∆ГВ_п= Уд_ф* Д_ф* АП * ЧВ_пл= 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 тыс. руб.;

г)среднечасовойвыработкирабочих

∆ГВ_чв= Уд_ф* Д_ф* П_ф• ∆ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс.руб.

Аналогичнымобразом проанализируемизменениесреднегодовойвыработкирабочего, котораязависит отколичестваотработанныхдней однимрабочим за год,средней продолжительностирабочего дняи среднечасовойвыработки:

ГВ'= Д * П * ЧВ (4)

∆ГВ'_д= ∆Д * Ппл* ЧВ_пл= -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

∆ГВ'_п= Д_ф* ∆П . ЧВ_пл=215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

∆ГВ'_ЧВ=Д_ф* П_ф* ∆ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс.руб.

_____________________

Итого +9,8 тыс. руб.

Изменениеуровня среднечасовойвыработки ООО«...» засчет определенногофактора (∆ЧВ_хi)можно рассчитатьи по следующейформуле:

∆ЧВ_хi=∆ФРВ_хi_/(100- ∆ФРВ_хi)*100, (5)

где∆ФРВ_хi–процент относительногосокращенияфонда рабочеговремени за счетпроведенияопределенногомероприятия.Например, засчет примененияновых технологийпроизводствазатраты трудана производствопродукциисократилисьна 15000 ч, или на5,34%. В связи с этимуровень среднечасовойвыработкиООО «...» повысилсяна 5,64%, или на 16,07 руб.(284,9 -0,0564).

∆ЧВ_хi=5,34 / (100 – 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительныезатраты трудаиз-за брака вработеООО «...» составили1640 часов. За счетэтого уровеньсреднечасовойвыработкиснизился на0,6%, или на 1,71 руб.Модернизациядействующегооборудованияпозволиласократитьзатраты трудана 5670 чел.-часов,или на 2,02%, из-зачего уровеньсреднечасовойвыработкиповысился на2,06%, или на 5,87 руб.

Существенноевлияние наизменениесредней выработкиоказываетизменениеструктурыпродукции. Приувеличениидоли болеетрудоемкойпродукцииувеличиваютсязатраты трудана ее производство(табл. 11).

Расчетпроизводитсяследующимспособом:

∆ФРВстр= ∑ (∆Удi* ТЕiпл)* VВПобщ.ф (6)

Такимобразом,

∆ФРВстр= [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 человеко-часов

Всвязи с увеличениемудельного весаболее трудоемкихизделий ООО«...» общая сумматрудовых затратвозросла на15 200 человеко-часов,но за счет измененияструктурыпроизводстваувеличилсяи выпуск продукции.

Таблица13.

Результатыфакторногоанализа

Фактор	∆ЧВ_хi	∆ГВ'_xi	∆ГВ_ппп	∆ВП_хi
1.Численностьперсонала	__	__	__	_
2.Среднегодоваявыработкаодного работника	__	__	__	+3600
Итого	__	__	__	+3600
2.1.Удельный весрабочих	__	__	+10,0	+2000
2.2.Количествоотработанныхдней однимрабочим загод	__	-22,2	-18,2	-3640
2.3.Продолжительностьрабочего дня	__	-18,4	-15,1	-3020
2.4.Изменениесреднечасовойвыработкирабочих	__	+50,4	+41,3	+8260
Итого	__	+9,8	+18	+3600
2.4.1.Изменениетехнологии	+16,07	+25,9	+21,2	+4240
2.4.2.Изменениеструктурыпродукции	+11,00	+17,7	+14,5	+2900
2.4.3.Непроизводительныезатраты труда	-1,71	-2,7	-2,2	-440
2.4.4.Модернизацияоборудования	+5,87	+9,5	+7,8	+1560
Итого	+31,23	+50,4	+41,3	+8260

Изтаблицы 13 видно,какие факторыоказали положительное,а какие отрицательноевлияние наизменениепоказателейпроизводительноститруда и выпускпродукции вООО «...».На анализируемомпредприятиибольшие неиспользованныевозможностироста уровняданных показателейсвязаны сцелодневными,внутрисменнымии непроизводительнымипотерями рабочеговремени, чтонужно учитыватьпри планированиии организациипроизводствав будущем.

Факторнуюмодель рентабельностиперсонала ООО«...» отношениеприбыли ксреднегодовойчисленностипромышленно-производственногоперсонала можнопредставитьследующимобразом:

П/ППП= П/В * В/ВП * ВП/ППП= Rрп* Дрп* ГВ, (7)

гдеП – прибыль отреализациипродукции;

ППП– среднесписочнаячисленностьпромышленно-производственногоперсонала;

В– выручка отреализациипродукции;

ВП– стоимостьвыпуска продукциив действующихценах;

R_ппп– рентабельностьперсонала;

R_рп– рентабельностьпродаж;

Д_рп– доля выручкив стоимостивыпущеннойпродукции;

ГВ– среднегодоваявыработкапродукции однимработникомв действующихценах.

Таблица14.

Данныедля факторногоанализа рентабельностиперсонала за2003 год

Показатель	План	Факт	Отклонение
Прибыльотреализациипродукции,тыс. руб.	15477	17417	+ 1940
Валовыйобъем производствапродукции втекущих ценахотчетногогода, тыс. руб.	80000	100320	+20 320
Выручкаот реализациипродукции,тыс. руб.	82410	96530	+14120
Среднесписочнаячисленностьработников,чел.	200	200	-
Рентабельностьпродаж, %	18,78	18,04	-0,74
Удельныйвес продаж встоимостипроизведеннойпродукции	1 ,0301	0,9622	-0,0679
Среднегодоваявыработкапродукцииодним работником(в текущих ценах тыс. руб.	400	501,6	+ 101,6
Прибыльна одногоработника,тыс. руб.	77,385	87,085	+9,7

Прибыльна одного работникаООО«...»(табл.14) выше плановойна 9,7 тыс. руб., втом числе засчет изменения:

а)производительноститруда

∆Rппп=∆ГВ * Д_рппл*R_рппл= 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 = = + 19,7 тыс.руб.;

б)удельного весареализованнойпродукции вобщем ее выпуске

∆Rппп= ГВ_ф* ∆Д_рп* R_рппл= 501,6 * (-0,0679) * 18,78 / 100 = - 6,4 тыс.руб.;

в)рентабельностипродаж

∆Rппп= ГВф * Д_рпф=501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.

Таблица15.

Расчетвлияния факторовизменениягодовой выработкинауровень рентабельностиперсонала ООО«...» за2003 год

Факторыизменения годовойвыработки	Расчетвлияния	Изменениеприбыли наодного работника,тыс. руб.
Удельныйвес рабочихв общей численностиперсонала	∆ГВуд* Дрппл * Rрппл= = (+10) 1,03 18,78 / 100	+1,9
Количествоотработанныхдней однимрабочим загод	∆ГВд* Дрппл * Rрппл= = (-18, 2) 1,03 18, 78 / 100	-3,5
Средняяпродолжительностьрабочего дня	∆ГВп* Дрппл * Rрппл= = (-15,1) 1,03 18,78 / 100	-2,9
Среднечасоваявыработка	∆ГВчв* Дрппл * Rрппл= = (+41,3) 1,03 18, 78 / 100	+8,0
Изменениеуровня отпускныхцен	∆ГВц* Дрппл * Rрппл= = (501, 6 -418) * 1,03 * 18,78 / 1 00	+16,2
Итого		+ 19,7

Т.е.,указанные вышефакторы повлиялина измененияразмера прибылив расчет наодного рабочего.

Отрицательныйрезультатвлияния можнорассматриватькак резервповышенияэффективностииспользованиятрудовых ресурсовна предприятииООО «...».

2.2.2.Система стимулированиятруда на предприятии

Пониманиепроцессастимулированиятруда (мотивации)и того, как индивидыделают выборв процессеорганизациисвоего илигрупповогоповедения,позволяетвырабатыватьболее эффективнуюсистему воздействияна них со стороныруководителя.В этой связицелесообразноостановитьсяболее подробнона отличительныхособенностяхмотивационныхустановокработников,методах воздействиии регулированияповеденияиндивидов всоответствиис целями организацииООО «...».

Особоевнимание необходимососредоточитьна взаимосвязимежду удовлетворенностьюперсонала ООО«...» работой ипроизводительностьюих труда с учетомкритериевэффективностидеятельностиорганизациии группы, а такжеизучить структурустимулов современнойорганизации,роль денег какстимулирующегофактора.

Мотивация– это внутреннеесвойство человека,составная частьего характера,связанная сего интересамии определяющаяего поведениев организации.

Стимул- это некотороевоздействиена человека,целью которогоявляется направитьего деятельность,скорректироватьповедение ворганизации.

Рис.4.Рольи место мотивационнойполитики ООО«...»

Можнопредставитьследующуюдиаграмму,показывающуювлияние стимула(воздействия)на человекас мотивациейиз того илииного классав ООО «...» (рис.5).

Рис.5. Влияниестимулированияна поведениечеловека приразличном типеи степени мотивациив ООО «...»

Нагоризонтальнойоси точкисоответствуютстепени мотивации.

Достижительнаямотивацияобозначает,что для человекапредставляютценность предлагаемыеметоды стимулированиина предприятии,и он пытаетсяих достичь,стремится кконечномурезультату,предусмотренномуданным видомстимулирования.Избегательная,же мотивация,напротив, обозначаетотрицательноеотношениеиндивида к тойили иной системестимулирования,и он не будетпытатьсяпредприниматьусилия дляполучения этоговида вознаграждения.

Нарисунке 5. чембольший результатжелателен длячеловека сдостижительноймотивацией,тем правеележит точка,описывающаястепень мотивации(в правой половинеграфика). Соответственно,чем нежелательнеевоздействиепри избегательноймотивации, темлевее лежитсоответствующаяточка на оси(в левой половине).

Начеловека оказываетсястимулирующеевоздействие,которое можетбыть как адекватным,так и неадекватным.В случае предельноадекватногостимула, поведениечеловека предельноактивно (конструктивно)– соответствующаяточка лежитна кривой вверхней половинеграфика. Чемболее стимулотличаетсяот предельноадекватного,тем ниже лежитточка, описывающаяповедениечеловека навертикальномотрезке, проходящемчерез точку,описывающуюстепень мотивациичеловека. Прикаком-то характеревоздействиячеловек перестаетреагироватьна стимул и егоповедение никакс ним не связано- это соответствуетнулевой (повертикали)точке отрезка- точке егопересеченияс горизонтальнойосью. Если жестимулирующеевоздействиенеадекватно,то поведениечеловека становитсяпассивным илидеструктивным;отражаетсяточками, лежащиминиже горизонтальнойоси. При предельнонеадекватнойсистеме стимулированияповедениестановитсяпредельнодеструктивным,соответствующаяточка лежитна кривой внижней частирисунка 5.

Вправом верхнемквадрантеграфика криваяимеет насыщение– переход кболее высокойстепени мотивациив ООО «...» припредельноэффективномстимуле приводитк непропорциональноменьшему изменениюповедения –это обусловленоестественнымипределами,создаваемымитехнологиейи бизнес-процессамив организации.При достиженииэтих пределовдаже самоеэффективноеповедение неприводит кросту эффективностиорганизации,так как мысталкиваемсяс ограничениемэффективностина уровне технологиии бизнес-процессов.Аналогичнообстоит делос правым нижнимквадрантом.Деструктивноеповедениеограничено«прочностью»технологиии бизнес-процессов,системой защитыот рисков ипрочими особенностямиорганизации.

Влевой частирисунка 5 кривыеимеют такойже характер,но уровеньнасыщениясущественнониже, чем длядостижительноймотивации вООО «...» - этообъясняетсятем, что:

во-первых,психологическинарастаниестраха ограниченои быстро достигаетпорога;
во-вторых,в арсеналеорганизациивозможностинаказаниядостаточноограничены(максимальноенаказание –увольнение,занимающеев шкале ценностейчеловека местодалеко от страхаза жизнь и т.п.);
в-третьих,имеется важнаяособенность– чтобы применитьнаказание(санкцию), надодоказать отклонениев поведениичеловека оттребуемого,а для доказательстваимеются ограниченныевозможности.

Вкомпании ООО«...» применяютсятолько экономическиеметоды управлениятрудовой мотивациейперсонала:

1) заработнаяплата рабочего= оклад + доплатаза работу наособом объекте(срочном, важномдля репутации,всеобщей огласки,представляющемобраз коммерческогопартнера ипр.);

2) практикапремированияработниковза объем, качествои сроки выполняемойработы.

Эффективностьуправленияорганизациейи бизнеса компанииООО «...» в целомзависит, в томчисле, и отспособностиснижать издержкии повышатьпроизводительностьтруда, обеспечиватьвысокую степеньадаптации кизменениювнешних условий,от способностиработниковпроявлятьинициативу.Эффективнымиинструментамирешения этихзадач можетбыть совершенствованиесистемы мотивациии оплаты труда.

2.2.3. Стильуправления,организационнаякультура,психологическийклимат в коллективе,удовлетворенностькачествомтрудовой жизниработниковООО «...»

Новыеусловия хозяйствования,динамизм инеопределенностьвнешних условий,повышениеобразовательногоуровня персонала,изменениемотивацииработниковявились причинойразвитияорганизационнойкультуры вовсем ее многообразиии потребовалиот управлениякомпанией ООО«...» пересмотраотношения кней.

Организационнаякультурарассматриваетсякак мощныйстратегическийинструмент,позволяющийориентироватьвсе подразделенияорганизациии отдельныхлиц на общиецели, мобилизоватьинициативусотрудников,обеспечиватьпреданность,облегчатьобщение.

Рассмотрениепутей формированияжелательнойорганизационнойкультуры предполагаетвосприятиеорганизациине только кактехнико-экономической,но и как социальнойсистемы. Решающеевлияние напроцесс формированияорганизационнойкультурыпредставителейвысшего руководстваповышает ихответственностьза те последствия,которые можетиметь дляорганизационнойкультуры ихстиль управленияи особенностиих поведения.

Такимобразом, оценкакультуры ООО«...» олицетворяетсобой комплексныйподход к исследованиюстиляуправления,психологическогоклимата в коллективе,социальныхфакторов мотивациитруда работников,удовлетворенностикачествомтрудовой жизни.

Дляуспешногопроведениярезультативнойи тщательнойдиагностикиорганизационнойкультуры ООО«...» используеминструментоценки OCAI дляопределенияее фундамента.Для этого мызаполниливопросник,требующийиндивидуальныхответов пошести пунктам.При этом оцениманализируемуюорганизациютакой, каковаона в настоящеевремя (табл.16), дав оценкупреобладаниятой или инойее характеристикив процентномвыражении последующимнаправлениям:

важнейшиехарактеристики;
общийстиль лидерствав организации;
управлениенаемнымиработниками;
связующаясущностьорганизации;
стратегическиецели;
критерииуспеха.

Итак,каждый из шестивопросов, включенныхв инструментOCAI, предполагаетчетыре альтернативыответов.

Распределимбаллы 100-бальнойоценки междуэтими четырьмяальтернативамив том весовомсоотношении,которое в наибольшейстепени соответствуетанализируемойорганизации.

Наибольшееколичествобаллов дадимтой альтернативе,которая болеедругих напоминаеторганизацию.

Таблица16.

Оценкадействующейорганизационнойкультуры ООО«...» (текущеесостояние)

1.Важнейшиехарактеристики			Теперь
А	Организацияуникальнапо своим особенностям.Она подобнабольшой семье.Люди выглядятимеющими многообщего		5
В	Организацияочень динамичнаи проникнутапредпринимательством.Люди готовыжертвоватьсобой и идтина риск		20
С	Организацияориентированана результат.Главная забота— добитьсявыполнениязадания. Людиориентированына соперничествои достижениепоставленнойцели		30
D	Организацияжестко структурированаи строгоконтролируется.Действия людей,как правило,определяютсяформальнымипроцедурами		45
	Всего		100
2. Общийстиль лидерствав организации			Теперь
А	Общийстиль лидерствав организациипредставляетсобой примермониторинга,стремленияпомочь илинаучить.		10
В	Общийстиль лидерствав организациислужит примеромпредпринимательства,новаторстваи склонностик риску		10
С	Общийстиль лидерствав организациислужит примеромделовитости,агрессивности,ориентациина результаты		35
D	Общийстиль лидерствав организацииявляет собойпример координации,четкой организацииили плавноговедения делв русле рентабельности		45
	Всего		100
3.Управлениенаемнымиработниками			Теперь
А		Стильменеджментав организациихарактеризуетсяпоощрениембригаднойработы, единодушияи участия впринятии решений	15
В		Стильменеджментав организациихарактеризуетсяпоощрениеминдивидуальногориска, новаторства,свободы исамобытности	5
С		Стильменеджментаорганизациихарактеризуетсявысокойтребовательностью,жестким стремлениемк конкурентоспособностии поощрениемдостижений	55
D		Стильменеджментав организациихарактеризуетсягарантиейзанятости,требованиемподчинения,предсказуемостии стабильностив отношениях	25
		Всего	100
4.Связующаясущностьорганизации			Теперь
А		Организациюсвязываютвоедино преданностьделу и взаимноедоверие. Обязательностьорганизациинаходитсяна высокомуровне	15
В		Организациюсвязываютвоедино приверженностьноваторствуи совершенствованию.Акцентируетсянеобходимостьбыть на передовыхрубежах	15
С		Организациюсвязываетвоедино акцентна достижениицели и выполнениизадачи. Общепринятыетемы — агрессивностьи победа	35
D		Организациюсвязываютвоедино формальныеправила иофициальнаяполитика. Важноподдержаниеплавного кодадеятельностиорганизации	35
		Всего	100
5.Стратегическиецели			Теперь
А		Организациязаостряетвнимание нагуманномразвитии.Настойчивоподдерживаютсявысокое доверие,открытостьи соучастие	15
В		Организацияакцентируетвнимание наобретенииновых ресурсови решении новыхпроблем. Ценятсяапробациянового и изысканиевозможностей	20
С		Организацияакцентируетвнимание наконкурентныхдействиях идостижениях.Доминируетцелевое напряжениесил и стремлениек победе нарынке	55
D		Организацияакцентируетвнимание нанеизменностии стабильности.Важнее всегорентабельность,контроль иплавностьвсех операций	10
		Всего	100
6.Критерии успеха			Теперь
А		Организацияопределяетуспех на базеразвитиячеловеческихресурсов,бригаднойработы, увлеченностинаемных работниковделом и заботойо людях	25
В		Организацияопределяетуспех на базеобладанияуникальнойили новейшейпродукцией.Это производственныйлидер и новатор	25
С		Организацияопределяетуспех на базепобеды на рынкеи опереженииконкурентов.Ключ успеха— конкурентноелидерствона рынке	25
D		Организацияопределяетуспех на базерентабельности.Успех определяютнадежнаяпоставка, гладкиепланы-графикии низкиепроизводственныезатраты	25
		Всего	100

Мыпровели рейтинговуюоценку того,чем организацияООО «...» должнастать за ближайшиепять лет, чтобыоказаться навершине успеха.Для этого заполниливопросник,представленныйв таблице 17 (наоснове проведенияопроса работникованализируемойкомпании) потому же алгоритму,что и в таблице16.

Таблица17.

Оценкаорганизационнойкультуры ООО«...» (предпочтительноесостояние)

1.Важнейшиехарактеристики			Предпочтительно
А		Организацияуникальнапо своим особенностям.Она подобнабольшой семье.Люди выглядятимеющими многообщего	20
В		Организацияочень динамичнаи проникнутапредпринимательством.Люди готовыжертвоватьсобой и идтина риск	35
С		Организацияориентированана результат.Главная забота— добитьсявыполнениязадания. Людиориентированына соперничествои достижениепоставленнойцели	30
D		Организацияжестко структурированаи строгоконтролируется.Действия людей,как правило,определяютсяформальнымипроцедурами	15
		Всего	100
2. Общийстиль лидерствав организации			Предпочтительно
А	Общийстиль лидерствав организациипредставляетсобой примермониторинга,стремленияпомочь илинаучить.		20
В	Общийстиль лидерствав организациислужит примеромпредпринимательства,новаторстваи склонностик риску		10
С	Общийстиль лидерствав организациислужит примеромделовитости,агрессивности,ориентациина результаты		25
D	Общийстиль лидерствав организацииявляет собойпример координации,четкой организацииили плавноговедения делв русле рентабельности		45
	Всего		100
3.Управлениенаемнымиработниками			Предпочтительно
А		Стильменеджментав организациихарактеризуетсяпоощрениембригаднойработы, единодушияи участия впринятии решений	30
В		Стильменеджментав организациихарактеризуетсяпоощрениеминдивидуальногориска, новаторства,свободы исамобытности	20
С		Стильменеджментаорганизациихарактеризуетсявысокойтребовательностью,жестким стремлениемк конкурентоспособностии поощрениемдостижений	25
D		Стильменеджментав организациихарактеризуетсягарантиейзанятости,требованиемподчинения,предсказуемостии стабильностив отношениях	25
		Всего	100
4.Связующаясущностьорганизации			Предпочтительно
А		Организациюсвязываютвоедино преданностьделу и взаимноедоверие. Обязательностьорганизациинаходитсяна высокомуровне	25
В		Организациюсвязываютвоедино приверженностьноваторствуи совершенствованию.Акцентируетсянеобходимостьбыть на передовыхрубежах	15
С		Организациюсвязываетвоедино акцентна достижениицели и выполнениизадачи. Общепринятыетемы — агрессивностьи победа	35
D		Организациюсвязываютвоедино формальныеправила иофициальнаяполитика. Важноподдержаниеплавного кодадеятельностиорганизации	25
		Всего	100
5.Стратегическиецели			Предпочтительно
А		Организациязаостряетвнимание нагуманномразвитии.Настойчивоподдерживаютсявысокое доверие,открытостьи соучастие	20
В		Организацияакцентируетвнимание наобретенииновых ресурсови решении новыхпроблем. Ценятсяапробациянового и изысканиевозможностей	20
С		Организацияакцентируетвнимание наконкурентныхдействиях идостижениях.Доминируетцелевое напряжениесил и стремлениек победе нарынке	30
D		Организацияакцентируетвнимание нанеизменностии стабильности.Важнее всегорентабельность,контроль иплавностьвсех операций	30
		Всего	100
6.Критерии успеха			Предпочтительно
А		Организацияопределяетуспех на базеразвитиячеловеческихресурсов,бригаднойработы, увлеченностинаемных работниковделом и заботойо людях	25
В		Организацияопределяетуспех на базеобладанияуникальнойили новейшейпродукцией.Это производственныйлидер и новатор	25
С		Организацияопределяетуспех на базепобеды на рынкеи опереженииконкурентов.Ключ успеха— конкурентноелидерствона рынке	25
D		Организацияопределяетуспех на базерентабельности.Успех определяютнадежнаяпоставка, гладкиепланы-графикии низкиепроизводственныезатраты	25
		Всего	100

Такимобразом, рейтинговыеоценки культурыООО «...» оказалисьследующими.

Баллыоценки «ТЕПЕРЬ»
1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всегоответов А)	85	Сумма (всегоответов В)	95
Средняя (сумма,деленная на6)	14	Средняя (сумма,деленная на6)	16

1С	30	1D	45
2С	35	2D	45
3С	55	3D	25
4С	35	4D	35
5С	55	5D	10
6С	25	6D	25
Сумма (всегоответов С)	235	Сумма (всегоответов D)	185
Средняя (сумма,деленная на6)	39	Средняя (сумма,деленная на6)	31

Представимпроведенныеоценки графически,т.е. нарисуемсвоего родакартину культурыорганизацииООО «...» из шестиатрибутовкультуры (см.рис. 6-11).

Баллыоценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А	20	1В	35
2А	20	2В	10
3А	30	3В	20
4А	25	4В	15
5А	20	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всегоответов А)	140	Сумма (всегоответов В)	125
Средняя (сумма,деленная на6)	23,3	Средняя (сумма,деленная на6)	20,8

1С	30	1D	15
2С	25	2D	45
3С	25	3D	25
4С	35	4D	25
5С	30	5D	30
6С	25	6D	25
Сумма(всего ответовС)	170	Сумма(всего ответовD)	165
Средняя(сумма, деленнаяна 6)	28,3	Средняя(сумма, деленнаяна 6)	27,5

Согласнорисунку 6 поважнейшимхарактеристикамкультура ООО«...» близка киерархической,ее основныехарактеристики:

оченьформализованноеи структурированноеместо работы;
тем,что делаютлюди, управляютпроцедуры;
лидерыгордятся тем,что они – рациональномыслящиекоординаторыи организаторы;
критическиважно поддержаниеплавного ходадеятельностиорганизации;
организациюобъединяютформальныеправила иофициальнаяполитика;
долгосрочныезаботы организациисостоят вобеспечениистабильностии показателейплавного ходарентабельноговыполненияопераций;
успехопределяетсяв терминахнадежностипоставок, плавныхкалендарныхграфиков инизких затрат;
управлениенаемными работникамиозабоченогарантиейзанятости иобеспечениемдолгосрочнойпредсказуемости.

Рис.6.ХарактеристикиорганизацииООО «...»

Далееотобразимграфическиобщий стильлидерства ворганизацииООО«...».

Рис.7.ЛидерорганизацииООО «...»

Согласнорисунку 7, культурас точки зренияобщего стилялидерства ворганизацииООО «...» склоннакак к иерархической,так и к рыночной.

Особенностирыночной культурыанализируемойкомпании:

организация,ориентированнаяна результаты,главной заботойкоторой являетсявыполнениепоставленнойзадач;
людицелеустремленныи соперничаютмежду собой;
лидеры– твердыеруководителии суровыеконкуренты,они неколебимыи требовательны;
организациюсвязываетвоедино акцентна стремлениипобеждать;
репутацияи успех являютсяобщей заботой;
фокусперспективнойстратегиинастроен наконкурентныедействия, решениепоставленныхзадач и достижениеизмеримыхцелей;
успехопределяетсяв терминахпроникновенияна рынки иувеличениярыночной доли;
важноконкурентноеценообразованиеи лидерствона рынке;
стильорганизации– жестко проводимаялиния наконкурентоспособность.

Рис.8.Культура управлениянаемными работникамив ООО «...»

Согласнографику, представленномуна рисунке 8,культура управлениянаемными работникамив ООО «...» стремитсяк рыночной.

Рис.9.Связующаясущность организацииООО «...»

Согласнорисунку 10, связующаясущность организацииООО «...» можетбыть выраженакак иерархической,так и рыночнойкультурой.

Рис.10.Стратегическийакцент ООО«...»

Согласнорисунку 11, стратегическийакцент ООО«...» ярко выраженрыночной культурой.

Согласнорисунку 11, критерииуспеха ООО«...» в равнойстепени поддерживаютсячетырьмя видамикультур: клановой,адхократической,рыночной ииерархической.

Клановуюкультуру ООО«...» можно представить следующимобразом:

оченьдружественноеместо работы,где у людеймасса общего;
организацияпохожа на большуюсемью;
лидерыили главыорганизациивоспринимаютсякак воспитателии, возможно,даже как родители;
организациядержится вместеблагодаряпреданностии традиции;
высокаобязательностьорганизации,она делаетакцент надолгосрочнойвыгоде совершенствованияличности, придаетзначение высокойстепени сплоченностиколлективаи моральномуклимату;
успехопределяетсяв терминахдоброго чувствак потребителями заботы о людях;
организацияпоощряет бригаднуюработу, участиелюдей в бизнесеи согласие.

Рис.11.Критерии успехаООО «...»

Адхократическуюкультуру ООО«...» можноохарактеризоватьследующимобразом:

динамичноепредпринимательскоеи творческоеместо работы;
людиготовы подставлятьсобственныешеи и идти нариск;
лидерысчитаютсяноваторамии людьми, готовымирисковать;
связующейсущностьюорганизацииявляется преданностьэкспериментированиюи новаторству;
подчеркиваетсянеобходимостьдеятельностина переднемрубеже;
вдолгосрочнойперспективеорганизацияделает акцентна росте и обретенииновых ресурсов;
успехозначаетпроизводство/предоставлениеуникальныхи новых продуктови/или услуг;
важнобыть лидеромна рынке продукцииили услуг;
организацияпоощряет личнуюинициативуи свободу.

Далееизобразимграфически,чем организацияООО «...» должнастать за пятьлет, чтобы оказатьсяна вершинеуспеха.

Рис.12.ХарактеристикиорганизацииООО «...»

Согласнорисунку 12,предпочтительнеедля характеристикорганизацииООО «...» адхократическаякультура, в товремя как внастоящее времяона иерархическая.

Сравниврисунки 7 и 13, можноотметить, чтов настоящеевремя и в предпочтительномсостояниикультуру ООО«...» можноохарактеризоватькак иерахическую,однако не совпадаетс предпочтениемрыночная культура.

Рис.13.ЛидерорганизацииООО «...»

Рис.14.Управлениенаемными работникамиООО «...»

Впредпочтительномсостояниикультура управлениянаемными работникамиООО«...» стремитсяк клановой, вто время какв настоящеевремя он рыночная.

Рис.15.Связующаясущность организацииООО «...»

Поданным рисунку15, предпочтительнарыночная культурасвязующейсущности организацииООО «...», чтосовпадает стекущей ситуацией,однако в настоящеевремя преобладаети иерархическаякультура.

Рис.16.Стратегическийакцент ООО«...»

Встратегическомакценте ООО«...» в предпочтениифигурируюткак рыночная,так и иерархическаякультуры, в товремя как внастоящее времяэто ярко выраженнаярыночная культура.

Рис.17.Критерии успехаООО «...»

Попрофилю «Критерииуспеха» культураООО «...» в настоящеевремя совпадаетс предпочтительной,представленнойчетырьмя видами:клановой,адхократической,рыночной ииерархической.

Рис.18.Оценканеобходимыхизменений вкультуре организацииООО «...»

Поитогам проведенногоанализа можнозаключить, чтотребуетсяизменениекультуры ООО«...», как этопредставленона рисунке 18.

Такимобразом, текущеесостояниекультурыанализируемогопредприятиянуждается впреобразованиив сторону клановойи адхократическойкультур.

Основнаяи приоритетнаяцель в компанииООО «...»–привлечениеи сохранениеклиентов иповышение ихудовлетворенности.Анализируемоепредприятиеможет достичьвысокого уровняудовлетворенностии лояльности,только повышаяуровень обслуживаниясвоих клиентов.

Учитываято обстоятельство,что текущеесостояниекультуры ООО«...» (сочетаниеиерархическойи рыночнойкультур) нуждаетсяв преобразованиив сторону клановойи адхократическойкультур, рассмотримих значенияв ракурсе лояльностисотрудников.

Клановаякультура - этонаиболееблагоприятнаядля развитиялояльностисотрудниковкультура. Именнов клановойкультуре работникив наибольшейстепени разделяютцели и ценности,установки итрадиции. Лояльностьтакой культурыоснована насемейственности,лежащей в основевзаимоотношений.Это не значит,что в такойкультуре всеродственникипо рождению.Но в основевзаимоотношенийлюдей лежатчувства и эмоции,которые испытываютдруг к другублизкие люди.Это чувствообщности, мы– единая семья,сопричастностирадостям ибедам другогочеловека, соучастияи сплоченности.Полуавтономностьработы бригади делегированиеполномочийдемонстрируютвысокий типдоверия к членамбригад, котороеони должныоправдывать.Проявлениепреданностиделу и организацииздесь естественнои закономерно,просто в семьеиначе нельзя.Так же естественныв клановойкультуре пожизненнаязанятость инаделениеработниковакциями компании,позволяющимиим реальноучаствоватьв принятиирешений. Лояльностьперсоналаклановой культуреоснована наего способностииспытыватьи проявлятьистинную преданностьи верностькомпании независимоот ее успехови неудач, полностьюразделять еесудьбу, гордитьсясвоей принадлежностьюк компании иделать всевозможное дляее процветания.

Адхократическаякультура. Лояльныйсотрудник дляадхократическойкультуры – этотворец, новатор,желающий бытьвезде и всегдапервым, лучшим,придумывающийновые неординарныеварианты решений,томимый жаждойизобретенийи открытий,мечтающий олаврах гения.Здесь нет требованийчетко соблюдатьрегламенты,но есть неукоснительноетребованиепредвидетьбудущее и небояться рисковатьдля завоеванияв нем передовыхпозиций.

Рис.19.Психологическиесостояния,влияющие намотивацию вООО«...»

Чембольше сотрудникибудут ощущатьсебя двигателямипрогресса, отдеятельностикоторых зависитбудущее нетолько ихорганизации,но и страны, имира, тем преданнееи лояльнеебудут они ксвоей компании,посколькуименно в нейони получаюттакие грандиозныевозможности.

Итак,выяснив желательное(идеальное)состояниеорганизационнойкультурыООО «...» иопределив еесегодняшнее(фактическое)состояние,можно принятьрешение о техдействиях,которые позволятперейти изсегодняшнегосостояния вжелательное.

Дляанализируемойкомпании оченьважно чтобылюди работалив полную силу,чтобы целикомпании и целисотрудниковсовпадали. Вэтих условияхактуальнымстановитсявопрос о совершенствованиисистемы мотивацииперсонала.

Вкомпании ООО«...» нужносовершенствоватьсистему мотивациии повышатьуровень квалификацииработниковс целью повышенияпроизводительноститруда, увеличенияконкурентоспособности,повышенияпрофессионализмасотрудников.Более подробноэти вопросыбудут рассмотреныв третьей главенастоящейработы.

3. ОСНОВНЫЕНАПРАВЛЕНИЯПОВЫШЕНИЯЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМВ ООО «...»

3.1 Совершенствованиесистемы управленияперсоналоми стимулированиятруда работников

Опыт развитиясреднего бизнеса,как в России,так и за рубежом,показал, чтоэффективностьсистемы человеческихвзаимоотношенийв процессетруда являетсямощным резервомповышенияпроизводительностии увеличенияобщей эффективностипроизводстваи сбыта.

В связис переходоммногих среднихпредприятийк новым формамсобственностиперед менеджерамивысшего и среднегозвена, выдвинутымииз среды работниковспециалистови, особенно,инженерно-техническогосостава, возникаютсерьезныепроблемы вобласти психологиии организацииуправлениявообще и персоналомв частности.

Основнойпричиной сбоевв работе ООО«...» на начальныхэтапах своегосуществованияявлялась: нехваткасырья, отсутствиесвязей с поставщикамии потребителями,неконкурентоспособнаяпродукция илицена, текучестькадров и другие,совершенноочевидныепричины. Однакона пути к успехуООО «...» преодолелои кризис управления,основанногона традиционныхзаблуждениях:при реализацииперемен внутриорганизациируководителипросто забылиоб измененияхв психологииработника, онеобходимостисовершенствованияили вообщеизменениясистемы управленияперсоналом.

Именнопсихологическиебарьеры всталина пути прогрессивныхпреобразованийв организации,породили текучестькадров и нездоровуюпсихологическуюатмосферу вколлективе,провоцируяконфликты ивыполнениеобязанностейс низкимипоказателямикачества.

Для устраненияэтих проблембыло проведеномасштабноеисследованиекадровой политики,системы стимулированиятруда и стиляуправления,а также исследованиеорганизационнойкультуры ипсихологическогоклимата в коллективев ООО «...».

На основеполученныхсведений удалосьразработатьнаиболее приемлемыедля ООО «...»рекомендациив областисовершенствованияуправленияперсоналом,которые можноподразделитьна три основныегруппы:

организационные,
формальные,
психологические;

Рассмотриморганизационныерекомендации,связанные спостроениеморганизациии налаживаниемее работы.

Для работниковфункциональныхгрупп ООО «...»,занятых работойнад конкретнымипроектами,будет приемлемагибкая системаотпусков. Придобросовестноми преданномотношении кработе и фирменикто не позволитсебе задерживатьсянадолго. Обязательнонадо делатьисключениядля отпусковпо уважительнымпричинам.

Анализ управленияи стимулированияперсоналомв ООО «...», а такженакопленныйопыт по данномувопросу вотечественнойи зарубежнойлитературе,позволяетвыделитьдополнительныек существующимв ООО «...» методыэкономическогостимулированияработниковв целях совершенствованиясистемы стимулированияперсонала вцелом:

непосредственнаяи тесная связьс достигнутымиуспехами вработе в видедохода от ростаприбыли, выраженногов процентахдля каждогоработника ООО«...»;
заранеесогласованныепринципы,вознагражденияза перевыполнениеплана, внесенныев системубухгалтерскогоучета;
отсутствие«потолка» дляпремий, основанныхна участии вприбылях;
соответствиезарплаты реальномувкладу сотрудникав успех конкретногопроекта;
ограничениебазовых окладовдля руководителейвысшего уровня;
жесткаясхема начисленияпремий, включающаятолько трикатегорииоценок результатовработы длякаждого работника(хорошо, удовлетворительно,плохо), рейтингработы;
каждаяпремия вручаетсянепосредственнымначальникоми сопровождаетсябеседой ипоздравлениями;с работниками,не получившимипремии, беседапо поводу основаниядля лишенияпремии проводитсяобязательнои наедине;
недолжно бытьникаких выплат,независящихот результатовработы; лучшене премироватьвообще никого;
плохиеработники немогут бытьпремированыни в каком случаеи ни каким образом;никогда нельзянаказыватьматериальноработников,которые допустилиошибки по винеруководства,даже в дни кризисов.Если работниквыполняетработу на своемучастке отлично,он должен бытьпоощрен.

В ООО «...»организовани слаженнофункционируетмаркетинговыйотдел. В целяхсовершенствованиясистемы стимулированияк существующимэкономическимметодам стимулированиянеобходимоустановитьследующие:

системавознагражденияи стимулированияработниковдолжна включатьшкалу возрастающихвыплат по достижениибольших объемовпродаж в процентах;в случаяхзарабатываниякем-либо изагентов большихденег, не следуетменять шкалу.Практика измененияк худшему хорошознакома российскимработниками доверие кфирме можетбыть потеряно;
лучшие(или все) торговыеагенты (илиработникисходной похарактерудеятельности)должны получитьдолю в прибыли,чтобы чувствоватьличную ответственностьза работу иприобрестиобраз мышлениясовладельцафирмы;
неследует повышатьв должностилучших торговыхагентов, таккак: хорошийагент – этосостояниедуши, и сменадеятельностисделает егоненужным балластомдля фирмы иневротиком,постоянноиспытывающимчувство глубокогоморальногонеудовлетворения;
внедрятьненормированныйрабочий день.Это позволитприспособитьсвой рабочийритм к обменувеществ в своеморганизме ивыдавать гораздоболее эффективныерезультаты,нежели приобычной занятости.

Помимо премиальнойсистемы должнасуществоватьсистема регулярногопересмотразарплат в дваэтапа: на первом— заплатыпересматриваетколлектив, навтором — руководитель.При желаниипоследнегои с согласияколлективаэтапы можнопоменять местами.

Согласнотеории А. Маслоу,экономическиеметоды мотивацииработниковдействуют сбольшой отдачейдо определенноговремени, затем,по мере удовлетворенияфизиологическихпотребностейнаступает«очередь»удовлетворениясоциальныхпотребностей.Поэтому дляэффективноймотивации однихэкономическихметодов стимулированиянедостаточно.Следует внедрятьорганизационно-административныеи социально-психологическиеметоды.

С учетомсложившейсяорганизационнойкультуры истиля руководстванаиболее действеннымии приемлемымидля стимулированияработниковООО «...» являютсяследующиеорганизационно-административныеметоды:

осуществлениераспорядительноговоздействияна подчиненныхпутем повседневногооперативногообеспеченияслаженнойработы всехподразделенийи служб управления;
дисциплинарноевоздействие,заключающеесяв установленииответственности(материальной,административной,моральной иуголовной) иее практическойреализации.

В целяхсовершенствованиясистемы стимулированияцелесообразноиспользоватьтакже известныеметоды социально-психологическогохарактера:

социальноерегулирование– обмен опытом,осуществляемыйза счет постоянной«переброски»членов функциональныхбригад из одногопроекта в другой,критика, конкурсына звание «Лучшийпо профессии»и т.д.;
социальноенормирование– установлениеправил внутреннегораспорядка;
социальноепланирование– совершенствованиебазы развитияи организациитруда и управления;
моральноестимулированиеработников,достигшихнаилучшихпоказателейв труде;
гуманизациятруда – созданиеусловий труда,оказывающихблагоприятноевоздействие на психикуработающего(санитарно-гигиеническиеусловия, эргономическиепринципы организациирабочих мест,исключениемонотонноститруда, использованиепсихологическоговоздействия).

С учетомспецификипроизводствадля успешногофункционированияООО «...» необходимоосмысленноенеподчинениеспециалистов.В этом случаеснижается рискпринятия и, чтоглавное, выполнениясотрудникаминеправильныхи непродуманныхрешений, в томчисле и решенийруководителя.Каждый сотрудникдолжен иметьправо отстаиватьсвою точкузрения по поводурешения вплотьдо резких мер(увольнениепо собственномужеланию).

Следующийспособ совершенствованиясистемы управленияперсоналомзнаком многим,однако большинстворуководителейпренебрегаютим. В отношениипривилегийцелесообразноследоватьориентациина всех работниковорганизации,а не на группу:отказ от дорогогоканцелярскогооборудования,отказ от отдельнойавтостоянкии столовой дляруководителей.Этот метод вкороткие срокисоздает благоприятныйклимат дляобщения в системе«руководитель– подчиненный».Для ООО «...» сматричнойструктуройуправленияэтот методпозволит значительноповыситьэффективностьсотрудничествавнутри функциональныхгрупп.

Созданиеи поддержаниев оптимальномсостояниисистемы обратнойсвязи в коллективепозволит преодолетьлюбые негативныемоменты вжизнедеятельностифирмы черезинформациюот сотрудников.

Обязательнодолжен существоватьрегулярныйконтроль результатовдеятельностивсех работниковв ООО «...», приемлемыйи руководителеми подчиненными,с основнойцелью — предотвращениеошибок или ихисправлениемна самой раннейстадии возникновения.

Несколькорекомендацийпо совершенствованиюстиля руководстваООО «...» в системе«руководитель-подчиненный».

Все решениядолжны приниматьсяна возможнонизшем уровне,т.е. в пределахфункциональныхгрупп, исходяиз необходимостибыстро и безособых затратисправлятьпринятое решение.

В ООО «...»делегированиеполномочийчасто бываетвынужденнымиз-за недостаточностиперсоналадля выполнениявсех функций.Надо отметить,что этот фактповышаетуниверсальностьзнаний работников.Надо тольконаучитьсядавать сотрудникамне мелкие, аважные поручения.От подчиненных,которым делегировалиполномочия,надо преждевсего добитьсяне только продуманнойаргументациипо поводу решенияпроблемы, нои обязательныхответов нанекоторыенасущные вопросы.

Руководителюзвена илифункциональнойгруппы следуетобязательноизбегать оправданийсотрудниковв случае ошибоки неудач. Имдолжна бытьпредложенапомощь в процессерешения проблем,а не при исправлениисделанного.Это заставитподчиненныхпроявлятьсамостоятельностьи позволиттворческиподходит ктруду.

Деятельностьнеформальныхлидеров в коллективеили отдельнойгруппе должнаненавязчивонаправлятьсяв русло достиженияобщих целейфирмы. Не стоитбояться ихактивностии давать имбольшой объемвласти.

Необходимопостоянноприлюдно отмечатьценность дляколлективаконкретногоработника, ноникогда — егоникчемность.При оценкеподчеркиваетсяне заложенныйпотенциал,а достигнутыерезультаты.

Установлениедуха коллективизма,семейственностии корпоративностив ООО «...» отвечаетданным, полученнымв ходе исследованияорганизационнойкультуры, иприведет кулучшениюпроизводственныхрезультатови укреплениюискреннихдружескихотношений,уважения ипреданности.При этом должнысоблюдатьсянормы этикив общении сперсоналоми поведениив обществе.

Представленныев разделерекомендацииносят нестандартныйхарактер иприменяютсянерегулярно,в зависимостиот ситуации,что соответствуетуровню организацииуправленияв ООО «...», когдаруководителькакой-либофункциональнойгруппы являетсяеще и специалистомили конечнымисполнителем.

Одно из признанныхдостоинствумелого руководителя,а в ООО «...» простонеобходимоеусловие успешнойдеятельностиструктурногоподразделения,– способностьпользоватьсяуслугами персоналав вопросах,касающихсяконсультацийи советов. Правопросить советаподразумеваетправо принятьили отвергнутьего, так как законечный результатответственностьнесет толькоруководитель.Если руководительрешает воспользоватьсяконсультациейперсонала, тодолжны бытьликвидированывсе барьерына путях коммуникацийи обеспеченопрямое и честноеобщение. Этообеспечитруководителюне толькоквалифицированныйсовет, но изначительноупрочит егоавторитет вколлективе.

3.2 Повышениеквалификациикадров каксредство повышенияпроизводительноститруда и эффективностипредприятия

Успехкомпании зависитот множествафакторов: ситуациина рынке, конкурентовкомпании, еетехническойоснащенности,финансирования,выбраннойстратегииразвития,маркетинговойполитики,профессионализмасотрудников.Профессионализмсотрудников– богатейшийресурс, развитиеи приумножениекоторого, припрочих равныхусловиях можетстать неоспоримымконкурентнымпреимуществом,и в конечномитоге, обеспечитькомпании блестящиерезультаты.

Повышениеквалификации,как и приобретениезнаний, навыкови умений, являетсярезультатомсамой производственнойдеятельности.Специальноорганизованноеобучение позволяетдостичь целиза более короткийсрок.

Повышениеквалификациинаправленона последовательноесовершенствованиепрофессиональныхзнаний, уменийи навыков, ростпрофессиональногомастерства.

Особенностьповышенияквалификациисостоит в том,что слушатели,уже обладаяопределеннымизнаниями ипрактическиминавыками выполненияработ, могутв силу этогокритическиотноситьсяк учебномуматериалу,стремясь получитьименно то, чтоим прежде всегонужно дляпроизводственнойдеятельности.

3.2.1 Повышениеквалификациирабочих

Индикатором,свидетельствующимо необходимостиповышенияквалификациирабочих, служитнаметившеесяснижение среднегоразряда рабочих,отставаниеразряда рабочихот разрядаработ. Поэтомусистематическомуанализу должныподвергатьсясуществующаяи требуемаяквалификационныеструктурырабочих кадров.Прежде всего,необходиманализ причинсложившегосяположения– измененияв технике итехнологиивыполненияработ, ставящегоперед рабочимзадачу их освоения.

Хотя в ООО«...» снижениесреднего тарифногоразряда рабочихи среднеготарифногокоэффициентав 2000-2001 г.г. не наблюдалось,работа по анализуструктурыкадров должнавестись постоянно.

Посколькуодной из формповышенияквалификацииявляется освоениесмежных профессий,то системаповышенияквалификациив ООО «...» должнавключатьпроизводственно-техническиекурсы, курсыобучения вторыми совмещаемымпрофессиям,курсы целевогоназначенияпо изучениюновых изделий,оборудования,технологии,школы по изучениюпередовыхметодов работы.

Производственно-техническиекурсы, как наиболеемассовая форма,создаются вцелях повышенияпроизводственныхумений и техническихзнаний рабочихдо необходимогоуровня, в целяхповышенияквалификациирабочих (разряда,класса и т.п.)в пределахданной профессиии специальности.Продолжительностьобучения длякаждой учебнойгруппы устанавливаетсяиндивидуальнов пределах оттрех месяцев(с отрывом отпроизводства)до шести (безотрыва отпроизводства).

Задача курсовпо обучениювторым и смежнымпрофессиямвидна из самогоназвания. Однакоследует иметьв виду одну ихособенность.Если исходитьиз сути повышенияквалификации,когда повышаетсяразряд рабочего(или профессиональноемастерствов пределахразряда) поимеющейся урабочего профессии(специальности),то освоениедругих профессийвроде бы неимеет отношенияк повышениюквалификации.Но все дело втом, что это запрофессии ис какой цельюони осваиваются.Если рабочийосваиваетсмежные профессии,т.е. находящиесяв тесной связис основной,относящиесяк комплексувзаимосвязанныхработ, на выполнениикоторых начинаетспециализироватьсяработник – этоможно рассматриватькак повышениеего квалификации,универсализма,условие примененияболее рациональныхформ организациитруда при работепо своей прежнейпрофессии.

Если же осваиваютсядалекие другот друга профессии(вторые, третьии т.д.), как условиеманевренностив трудообеспеченностирабочего, какпредпосылкивнутризаводскогодвижения рабочих,такое обучениеближе к переподготовкекадров (освоениепрофессий прозапас).

Школы передовыхприемов и методовтруда имеютсвоей цельюмассовое освоениерабочими приемови методов трудапередовиковпроизводства.

Обучениевключает в себяпрактическиезанятия нарабочем месте,проводимыепередовиками,а также теоретическиезанятия, проводимыеспециалистами.

Курсыцелевого назначениясоздаютсянепосредственнона предприятияхдля изученияновой техники,оборудования,технологии,техники безопасности,прогрессивныхформ организациитруда. Их задача– краткосрочноеобучение вновьпринятых напредприятиеквалифицированныхрабочих с тем,чтобы в течениепервого месяцаработы на предприятииони могли усвоитьособенноститехнологическихпроцессов.

В последнеевремя в рядеорганизацийполучилараспространениесистема профессиональнойквалификации,которая построенана обучениирабочих накраткосрочныхкурсах по восходящимступеням. Обучениеставит цельюдать комплексорганическисвязанныхтеоретическихи практическихзнаний, призванныхпомочь рабочемуовладеть профессиейот начальногодо высшегоуровня квалификации.Количествоступеней обученияв разных отрасляхэкономикиразлично иустанавливаетсяв зависимостиот сложностиспециальности.Обучениеосуществляетсяпо единым покаждой ступенипрофессииучебным планами программами предусматриваетналичие единойучебно-программнойдокументациикак в профессионально-техническихучилищах, таки на производстве.Повышениеквалификациидолжно бытьтесно увязанос профессионально-квалификационнымпродвижениемрабочих.

Для принятияуправленческихрешений важенанализ дифференциацииуровня заработнойплаты в зависимостиот квалификациирабочих с цельювыясненияматериальнойзаинтересованностиработниковв повышенииквалификации.

Необходимостьповышенияквалификацииобусловленаразличнымипричинами –поэтому ономожет бытьорганизованов различныхформах, и бытьрассчитанона различныесроки. Так, процессобучения,направленныйна повышениеквалификации,может бытьосуществленс отрывом и безотрыва отпроизводства(система вечернегои заочногообразования,самостоятельноеосвоениеобразовательныхпрограмм ит.п.), само обучениеможет бытьрассчитанона долгосрочныйи краткосрочныйварианты.

Отсюда– управлениепроцессомповышенияквалификацииработниковна производствесвязано сопределениеммасштабовохвата им работниковна основаниирезультатованализа различийв фактическойи необходимойквалификационныхструктурахрабочей силы,с выбором форм,видов и сроковповышенияквалификацииисходя из желаемыхрезультатов.

Показателями,характеризующимиработу по повышениюквалификациина предприятии,являются: доляработников,повысившихквалификацию(в общей численности),структураобучающихсяпо формам повышенияквалификации,по срокам обучения,рост производительноститруда (процентавыполнениянорм выработки),снижение бракаи т.п.

3.2.2.Повышениеквалификациируководителей,специалистови служащих

Современныйуровень технологий,применяемыйв ООО «...», предъявляетвысокие требованияк обновлениюконкретныхзнаний и навыковне только рабочих,но и другихкатегорийпромышленно-производственногоперсонала.Главная задачаповышенияквалификациируководителейи специалистов– обеспечитьбыструю реализациюновых научных,технических,организационныхи экономическихидей в практикудеятельностипредприятия.Один из путейсовершенствованиясистемы повышенияквалификацииэтой категорииработников– переходот сложившейсяпрактикипериодического(а чаще всего– эпизодического)обучения кнепрерывномупополнениюи обновлениюзнаний. Поэтомуповышениеквалификациируководителей,специалистови служащихдолжно статьсоставнойчастью системынепрерывногообразования– в том числе,и с подключениемсюда системывысшего и среднегоспециальногообразованиястраны.

Повышениеквалификациислужащих икатегорийспециалистовможет приниматьразличныеформы. Это могутбыть курсы припредприятияхи учрежденияхс использованиемв качествепреподавателейкак собственныхквалифицированныхработников,так и специалистовсо стороны,консультантов,преподавателейВУЗов и т.д.. Такаяформа повышенияквалификацииносит оперативныйхарактер иобеспечиваетдостаточнуюцеленаправленностьподготовки.Организациюработы курсовосуществляетотдел подготовкикадров, а приего отсутствии– отделкадров либоответственныйспециалист(например, менеджерпо персоналуили HR-менеджер).

Повышениеквалификациируководителейи специалистовбудет болееэффективнымпри соблюдениипринципапреемственностиобучения ипоследующегорациональногоиспользованиякадров с учетомприобретенныхими знаний инавыков. Чтобыповыситьответственностьи заинтересованностькадров в непрерывномповышении своейквалификации,необходимообеспечитьвзаимосвязьрезультатовповышенияквалификации,аттестации,должностныхперемещенийи оплаты трудаработниковс качествомзнаний и эффективностьюих практическогоиспользования.

Работа поповышениюквалификацииявляется составнойчастью подготовкикадровогорезерва и потомупредусматриваетсяколлективнымидоговорамиадминистрациис работникамипредприятия,а сами мероприятияпо повышениюквалификациинаходят отражениев системепланированияна предприятии.

3.2.3 Основные направленияповышенияквалификациии качествадеятельностируководителей

Повышениеквалификации– очевидныйспособ повышенияэффективностиработы любойорганизации.Существуетдва основныхподхода к этомувопросу. Первыйиз них вполнетрадиционени эффективен– в том плане,что для егопретворенияв жизнь не требуетсякардинальнойперестройкиструктурыкомпании.

Без ростапрофессиональныхзнаний невозможноповышениекоэффициентаделовой активностируководителей.При этом специальныезнания моральноустареваютвсе быстрее.Научный прогрессохватываетне только техническиеобласти исследований,он приобретаетсистемныйхарактер. Задачейлидера началаХХI в. становитсяиспользованиетехнологиименеджмента– особенно втой его части,которая касаетсяметодик повышенияэффективностиорганизации.Не последнееместо средитаких методикзанимает собственноповышениеквалификации.

Экономическаяпедагогикауже в первомдесятилетииХХI в. будет тойотраслью знаний,которая обеспечитпреобразованиеопыта лидерав успехи егопоследователей.Она станетближайшей«соратницей»мотивации, анеотъемлемойчастью самоймотивации будетвозможностьсамообразования.Мы уже сегодняосознаемнеобходимостьв более глубокоми широком, чему нас есть,образовании– а любые кризисылишь усиливаютэту необходимость.Кризис самогообразованиязаставляети вынуждаетидти на самообразование,самостоятельноепостижениесовременныхзнаний. Самостоятельностьи ответственностьиз условийразвития личностипревращаютсяв критерии нетолько самоуправления,но и менеджментаперсонала. Приэтом непрерывныйхарактер самообученияи образованиясотрудниковперестанеткого-либо удивлять.

Реальноелидерствопредполагаетучет долговременныхаспектов, в томчисле и в областиобразованиясотрудников.Это хорошовидно на примеретех родителей,которые вкладываютденьги в образованиесвоих детей.Уже сегоднясистема образованияв странах, гденалицо нехваткаприродныхресурсов, сталаприоритетнымресурсом,обеспечивающимкомпетентностьруководителейи прибыль предприятий– за счет переориентациипроизводствав наукоемкиеотрасли. Излишнебудет говорить,что именно длятаких отраслейпроблема непрерывногоповышенияуровня подготовкиперсоналаявляется ключевойпроблемой.

Современнаяситуация такова.У некоторыхруководителейпредприятийпотребностив компетентностиопередилиинтеллектуальныезапасы – иначеговоря, потенциалличности оказалсяниже потенциаладолжности. Вто же время уруководителейцехов, отделовиная картина.Менеджерысреднего звена«перерастают»свои должностина предприятиях.Они теряютинтерес к карьерепо трем причинам:

мало шансовпри существующейкадровой политикена продвижение;
небольшиевозможностидля горизонтальнойкарьеры в пределаходной должностиза счет ростаоклада, персональныхнадбавок, работыв проектнойгруппе;
немноголет остаетсядля карьеры:средний возрасттаких руководителейблизок к 50 годам.

Заключение

Переходк рыночнымотношениям,приоритетностьвопросов качествапродукции иобеспечениеее конкурентоспособностиповысили значимостьтворческогоподхода к трудуи высокогопрофессионализмав управлении.Это побуждаетискать новыеформы управления,развиватьпотенциальныеспособностиперсонала,повышать егоквалификационныйуровень, обеспечиватьвысокую мотивациюк трудовомупроцессу. Управлениечеловеческимиресурсамиявляется однимиз важнейшихнаправленийдеятельностиООО «...» и считаетсяосновным критериемее экономическогоуспеха, по значимостидаже впередитехническогопроцесса. Можноиметь передовую,современнуютехнологию,но неквалифицированностьперсоналазагубит ее.Таким образом,ключевой составляющейбизнеса в ООО«...» являетсяуправлениеи стимулированиеперсонала, атакже повышениеквалификациикадров.

В первойглаве даннойработы мы попыталисьраскрыть сущностьуправленияперсоналомна предприятиичерез призму«управлениекак процессповышенияэффективностииспользованиятрудовых ресурсов».Также в первойглаве рассмотренынеотъемлемыесоставляющиепроцесса управления– это объектыи субъектыуправления,понятие кадровойполитики напредприятии,а также оплатаи стимулированиетруда.

Втораяглава даннойработы посвященаоценке эффективностиуправленияперсоналомна предприятии(ООО «...»). Былопроведеноглубокое исследованиев области управленияперсоналом,системы оплатыи стимулированиятруда, исследовансуществующийстиль управления,психологическийклимат в коллективеи удовлетворенностьработниковкачествомтрудовой жизни.

Проведенныйанализ позволяетсделать некоторыевыводы:

постоянноменяющиесярыночные условиязаставляютопытных руководителейвысшего, среднегои низшего звенауправленияпо-новому строитьсвои отношенияс персоналомдля достиженияпоставленныхцелей;
если руководительрассчитываетна экономическийуспех своегопредприятия,то он долженуметь использоватьне только привычныеметоды и формыуправления,но и освоитьпредлагаемыев данной работеновые подходык управлениюперсоналом.

Практическаяценность исследованиясостоит в разработкеи внедренииновых для ООО«...» методовстимулирования,таких какорганизационно-административныесоциально-психологическиеметоды.

Дли высокоймотивации ктруду и заинтересованностив его результатах,а также длястабилизациипсихологическогоклимата в коллективеразработанряд практическихрекомендаций.

Мы попыталисьрассмотретьорганизациюпрофессиональногообучения, формыдополнительнойподготовкиперсоналом,а также связьобучения спрактикой.

Решениюмногих задач,стоящих передруководствомООО «...» призванапомочь этаработа. Проведенныйанализ выявилскрытые резервыи доказал возможностьсовершенствованиясуществующейсистемы оплатыи стимулирования,а также системыуправленияперсоналом,показал необходимостьвнедрения новыхприемов и методовуправления.

ЛИТЕРАТУРА

Бондарь Н.П.,Васюхин О.В.,Голубев А.А.Эффективноеуправлениефирмой. Современнаятеория и практика.СПб, 1999.
Волгин А.П.Управлениеперсоналомв условияхрыночной экономики(опыт ФРГ). М.,1992.
Грачев Н.В.Суперкадры.М., 1993.
Десслер Г.Управлениеперсоналом.М., 1997.
Егоршин А.П.Управлениеперсоналом.Н.Новгород.,1999.
Маслов Е.В.Управлениеперсоналомпредприятия.М., 1998.
Мескон М.,Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента.М., 1993.
ОдеговЮ.Г., ЖуравлевП.В. Управлениеперсоналом.М., 1997.
Попов С.Г.Управлениеперсоналом.Учебное пособие.М., 2002.
Спивак В.А.Организационноеповедение иуправлениеперсоналом.СПб., 2000.
СтаробинскийЭ.Е. Как управлятьперсоналом.М., 1998.
Травин В.В.,Дятлов В.А. Основыкадровогоменеджмента.М., 1995.
Управлениеперсоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова. М.,1999.
Управлениеперсоналом/ Под ред. А.Я.Кибанова. М.,1999.

Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия