Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
· чтение лекций;
· проведение деловых игр;
· разбор конкретных производственных ситуаций;
· проведение конференций и семинаров;
· формирование групп по обмену опытом;
· создание кружков качества.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
· отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
· внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
· изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:
· основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
· расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
· расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.
4. Система служебно-профессионального продвижения
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рис.2)
| Первый этап |
| Работа со студентами старших курсов вузов |
| Второй этап |
| Работа с молодыми специалистами |
| Третий этап |
| Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А) |
| Четвертый этап |
| Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В) |
| Пятый этап |
| Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С) |
Рис. 2 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации.
Первый этап-работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждый, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директора производства, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов в соответствующих подразделений управления персоналом и привлечение при необходимости независимых экспертов.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитываю систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся:
· способность подчинять личные интересы общественным;
· умение прислушиваться к критике, быть самокритичным;
· активное участие в общественной деятельности;
· высокий уровень политической грамотности.
Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:
· чувство личной ответственности за порученное дело;
· чуткое и внимательное отношение к людям;
· трудолюбие;
· личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
· уровень эстетики работы.
Уровень знаний. Данная группа включает такие качества как:
· наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
· знание объективных основ управления производством;
· знание передовых методов руководства;
· знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;
· общая эрудиция.
Организаторские способности. Сюда относятся:
· умение организовать систему управления и свой труд;
· умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;
· владение передовыми методами руководства;