ГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1.Нововведенияв управлениирыночнымповедением………………………………………
2.Новое в деятельностипредприятий……………………………………………………………………………
3.Обновлениеассортимента…………………………………………………………………………………………………………
4.Продуктовыеинновации…………………………………………………………………………………………………….
5.Эффективностьнововведенийв управлении
рыночнымповедением………………………………………………………………………………………………………………………
5.1.Динамика показателейдеятельности……………………………………………………
5.2.Условия и целидеятельности……………………………………………………………………
5.3.Влияние нововведенийна перспективыбизнеса……………………………
6.Ролии позиции внововведениях………………………………………………………………………………
7.Управлениепредприятиемв кризиснойситуации…………………………………………
7.1.Роль инновационнойстратегиив антикризисном управлении……………………………………………………………………………………………………………………………
7.2.Инновационнаяактивностьиизменчивостьвнешнейсреды…………………………………………………………………………………………………………………………………………
7.3.Система целейи инновационнаястратегия……………………………………
7.4.Антикризисныйплан.Стратегияи потенциалуправления……………………………………………………………………………………………………………………………
Выводыи рекомендации……………………………………………………………………………………………………………
Библиографическийсписок………………………………………………………………………………………………………
Введение.
Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществлениеинновационныхизменений искладываетсяиз взаимосвязанныхфаз, образующихединое, комплексноецелое. В результатеэтого процесса появляетсяреализованное, использованноеизменение - инновация. Для осуществленияинновационногопроцесса большоезначение имеетдиффузия(распространениево времени ужеоднажды освоеннойи использованнойинновации в новых условияхили местахприменения).Инновационныйпроцесс имеет циклическийхарактер. Учетэтих моментовбудет способствоватьсозданию гибкихсистем организациии управленияэкономикой.
Говоряо «менеджменте»,американцыпочти всегдаподразумеваютфигуру «менеджера»- человека, субъектауправления, действующегов некоторойорганизации.В более общемсмысле ониприменяют термин «администрация», «администрирование», который в большейстепени отражаетобезличеннуюсистему управления.Когда говорят«менеджер», то, по большомусчету, имеютв виду профессиональногоуправляющего,осознающего, что он представительособой профессии,а не простоинженер илиэкономист, занимающийсяуправлением.К тому же менеджер-эточеловек, прошедший, как правило, специальнуюподготовку. В культуреразвитыхкапиталистическихстран понятиеменеджменточень частососедствуетс понятиембизнес. Бизнес- это деятельность,направленная на получениеприбыли путемсоздания иреализацииопределеннойпродукции илиуслуг. «Управлениебизнесом» - этоуправлениекоммерческими, хозяйственнымиорганизациями. Наряду с этимпрактически как синоним применяется термин businessadministration, которыйможно перевестикак «деловоеадминистрирование». Термин «менеджмент»применим клюбым типам организаций,но, если речьидет о государственныхорганах любогоуровня, болееправильноиспользоватьтермин public administration - «государственное управление».
Современныеинновационныепроцессы достаточносложны и требуютпроведенияанализа закономерностейих развития.Для этого необходимыспециалисты,занимающиесяразличнымиорганизационно-экономическимиаспектаминововведений- инновационныеменеджеры.
Инновационныеменеджерыдолжны обладатьнаучно-техническими экономико-психологическим потенциалом,им нужныинженерно-экономическиезнания. Инновационныеменеджерыспособствуютпродвижениюинновационногопроцесса, стараютсяпрогнозироватьвозможныекатаклизмыи пути их преодоления.Для рыночной экономики характерна конкуренция самостоятельных фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений,конкурирующихдруг с другом.Поэтому существуетрыночный отборнововведений,в котором участвуютинновационныеменеджеры.Инновационныеменеджеры могут действовать в различных организационныхструктурах (академии наук,вузы, научные общества,исследовательскиеорганизации,конструкторскиебюро и др.), выполняяфункции созданиятворческихколлективов, поиска и распространения новшеств, формированиепортфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляютнаучнымиколлективами,занимаютсякоординациейнаучных исследованийи должны обладатькачествамитрадиционногоменеджера иученого исследователя,а также бытьквалифицированнымиэкономистами, способнымиоценить эффективностьнововведений.Выдвигаетсяострая необходимостьизучения новыхподходов и формуправления, в частности,инновационногоменеджмента,как особого типа управления.
Новыйсложный этапреформирования экономики России требуетподготовкиспециалистовпо инновационномуменеджменту,владеющихметодами управлениянаучнымиколлективами,исследованиямии разработкамии способныхработать нарынке нововведений.В современныхусловиях существуютпроблемыфинансированияинновационнойдеятельности,проводятсяконкурсы грантов.
1.Нововведенияв управлениирыночным поведением.
Одиниз основныхпоказателейзрелости бизнеса,не по временисуществования,а по ясностипредставленияцелей, перспектив,по степениосознанияпроблем иразнообразиюметодов ихрешения - этофакт управленияповедениемна рынке. Т.е.тот этап развитияпредпринимательскойдеятельности,когда решенияпо основнымвопросам бизнеса:что производить,где закупать,кому продавать,по какой ценеи т.д. принимаютсяне спонтаннои независимо,а целенаправленнои согласованно,подчиняясьпоставленнойцели, реализуяее.
Результатыопроса свидетельствуют:как сферадеятельности,управлениерыночным поведением,во-первых, знакомадалеко не всемруководителямМП. На вопросы,связанные сданной тематикой,ответили лишь43% опрошенных.Во-вторых, указанныйтип управленияявляется длямосковскихпредпринимателейдостаточнопроблемным.58% от числа ответившихпризнали, чтоиспытываютзатруднения,управляя поведениемфирмы на рынке.Во многом трудностиобусловленынепригодностью,неэффективностьютех способовуправления,которыми практическивладеют руководителималых предприятий.Так, 46% респондентовконстатировалинеобходимостьвнедрения новыхметодов управления.Не исключено,что набор “старых”методов крайнескуден и/илине специфицирован,т.е. не ориентированна управлениеименно рыночнымповедениеммалых предприятий.
Потребностьв новых методахуправлениярыночным поведениемв настоящеевремя усиливается;число фирм, гденовшества ужереализованы(24%) в 1,9 раза меньшеколичествапредприятий,признавшихих необходимость.Однако разрывмежду “надо”и “есть” сокращаетсядостаточномедленно. Толькоу 16% МП есть новациив управлениирыночным поведением,подготовленныек внедрению(это в 2,9 разаменьше числафирм, где такиеновации нужны).
Такаясфера деятельности,как управлениереализациейпродукции,лучше знакомапредпринимателям.На вопросы,связанные сее спецификой,ответили 56%опрошенных.Количествореспондентов,указавших, чтоих фирмы испытываюттрудности вуказаннойобласти (46%), практическисовпадает сдолей тех, ктозаинтересованв использованииновых методов(42%). Данный результатпрежде всегоговорит о следующем:руководителиМП осознали– со старымбагажом знанийновых проблемрынка не решить.В управленииреализациейпродукции вотличии отуправлениярыночным поведениемдостаточновысок уровеньвнедрения новыхметодов. Намомент опросаих уже практиковали34% МП, что незначительно(на 8%) меньшеколичествапредприятий,заинтересованныхв нововведениях.Что касаетсяпредполагаемойскорости заполнения“вакууму новшеств”,она невелика.Готовы к внедрениюновации на 23%фирм, а естьпотребностьв них у 42% МП1.
Сопоставлениеполученныхданных подтверждает:предпринимателине четко представляют,что есть управлениерыночным поведением.Иначе долиреспондентов,констатировавшихкак реализованные,так и подготовленныеновации в этойсфере были бывыше. Во всякомслучае, не нижевеличин, характеризующихответы респондентовна те же вопросыприменительнок управлениюреализациейпродукции. Ведьпоследнее –составная частьпервого.
Учитываяфактическуюнеструктурированностьпредставленийпредпринимателейпо вопросамуправленияреализациейи рыночнымповедениемв целом, в дальнейшем(в рамках данногоподраздела)объединим дляанализа в однугруппу те МП,руководителикоторых подтвердилиосведомленностьпо проблематикехотя бы однойиз указанныхвыше сфер управления.Количествопредприятий,вошедших вобъединеннуюгруппу, составило69% от общего числаопрошенных.В ее рамках понекоторымвопросам отмеченызначительныеотраслевыеразличия междупромышленнымии торговымиМП. Руководителииз сферы торговлив 1,7 раза режеупоминали озатрудненияхв управлении.Вероятно потому,что управленческиенововведенияв этой отраслипрактикуютсядостаточнодавно. Числофирм, реализовавшихуправленческиеновации, в 1,6 разапревосходитколичествоМП, где онинеобходимы.Применительнок промышленнымМП оба показателяпрактическисовпадают2.
Чтобыоценить результативностьуправленческихинноваций всфере рыночногоповедения,сопоставимответы на вопросыанкеты респондентов,отметившихзатрудненияи констатировавшихреализациюновшеств вданной области.
2.Новое в деятельностипредприятий
Результатыопроса позволяютответить навопрос, в чемконкретнозаключалисьнововведенияв рыночнойполитике МПза последние2 года (см. Таблицу1).
Таблица1. Нововведенияв рыночнойполитике малыхпредприятий.
Новоев деятельностипредприятия | Управлениерыночнымповедением | |
естьзатруднения,в % от числаответивших | осуществленынововведения,в % от числаответивших | |
Новыепотребители | 62 | 63 |
Новыетовары | 58 | 63 |
Новыепоставщики | 47 | 59 |
Новыепосредники | 17 | 26 |
Новыевиды деятельности | 37 | 43 |
Новоеоборудование,технологии | 36 | 45 |
Новыепомещения | 7 | 15 |
Новыеработники | 31 | 44 |
Новыеструктурныеподразделения | 7 | 12 |
Какследует изприведенныхв таблице 1 данных,там, где былинововведенияв управлениирыночным поведением,налицо значительноболее интенсивноеобновлениепо всем внутренними внешнимхарактеристикамбизнеса: чтопроизводить,кому продавать,с кем сотрудничатьи т.д. В среднем,обновляемостьконстатироваласьреспондентамиданной группыМП в 1,4 раза чаще.Показательно,что на указанныхпредприятияхв 1,7 раза чащеотмечалосьсоздание новыхструктурныхподразделений.Рационализацияуправления,и в сфере рыночногоповедения втом числе, требуетперсонификциииуправленческихфункций, усложненияструктурыуправления.Для МП с ихизначальноупрощеннойорганизационнойструктуройэти процессыпочти навернякавыливаютсяв созданиеновых структурныхподразделений.
3.Обновлениеассортимента
Судяпо данным таблицы1, нововведенияв управлениирыночным поведением- в том числе иболее частаясмена ассортимента.Объясняетсяэто следующим.Принимая решениеоб обновлениитекущегоассортимента,руководителиМП из группы“новаторов”значительночаще отслеживаютне снижение,а стабилизациюего прибыльности.Соотношениеоценок по двумвыделеннымгруппам предприятийследующее:условием принятиярешения обобновленииассортиментаснижение прибыльностиназвали 22% респондентов,чьи фирмы испытываюттрудности вуправлениирыночным поведением;стабилизациюприбыльности– 14%. По другойгруппе МП (былиновации в управленииуказаннойсферой) ответыреспондентов– 12% и 22% соответственно.Политика обновленияассортиментаэтих предприятийболее рациональна,согласно теориимаркетинга,и более выигрышна(эффективна),согласно результатамопроса. Кстати,в соответствиис ними, руководителиуказанных МП,принимаяуправленческиерешения, чащеориентируютсяна научныерекомендации.Каждый четвертыйиз них признал:толчок к нововведениямдает специальнаялитература.Среди респондентовпротивоположнойгруппы такогомнения придерживаетсялишь каждыйшестой (в 1,4 разаменьше).
Ориентацияна стабилизациюприбыльности(в отличии отее снижения)требует постоянногои более тщательногоконтроля зарезультатамии перспективамифункционированияпредприятия.В альтернативномслучая, возможно,ограничиваютсяэпизодическими фрагментарнымсопоставлениемзатрат и результатов.Во всяком случае,внутрифирменныйанализ, какисточник информациидля обновлениядеятельности,отметил каждыйвторой предпринимательиз группы “былинововведенияв управлении”и лишь каждыйтретий из группы“есть трудностив управлении”(в 1,5 раза меньше).
4.Продуктовыеинновации
Модификациярыночной политикис большойвероятностьюсвязана спересмотром,хотя бы частичным,текущегоассортимента,т.е. с продуктовымиинновациями.Результатыопроса, представленныев таблице 2,доказываютсвязь междунововведениямив управлениирыночным поведениеми практикойпродуктовыхинноваций.Кроме того,иллюстрируютпреимущественноенаправлениепродуктовыхинноваций длякаждой из выделенныхгрупп предприятий.Лишь небольшаядоля МП, реализовавшихуправленческиенововведения,не вводили их.Фирмы из другойгруппы из годав год отставалис внедрениемпродуктовыхинноваций. Втом числе ипоэтому онистолкнулисьс проблемамина рынке. Вовременном планерасхождениепо позиции“продуктовыхинноваций небыло” междуданными группамипредприятийрастет. Еслив 1995 г. оно составило1,7 раза в “пользу”фирм, имеющихтрудности вуправлении,то в 1998 г. – уже2,1 раза. При сохранениитенденциисложно рассчитыватьна уменьшениечисла МП, проблемныхв вопросахрыночногоповедения.
Таблица2. Направлениепродуктовыхинноваций
Видыпродуктовыхинноваций | Управлениерыночнымповедением | |
естьзатруднения,% | осуществленынововведения,% | |
| Запускв производствоновых продуктов: до1995г | 52 | 44 |
в1995 – 96 гг. | 40 | 46 |
в1997 г. | 43 | 60 |
в1998 г. | 41 | 59 |
| Улучшениекачествапродукции: до1995 г. | 45 | 69 |
в1995 – 96 гг. | 63 | 86 |
в1997 г. | 59 | 66 |
в1998 г. | 61 | 59 |
Продуктовыхинновацийне было: до 1995г. | 21 | 13 |
в1995 – 96 гг. | 18 | 5 |
в1997 г. | 14 | 6 |
в1998 г. | 16 | 7 |
Чтокасается видовпродуктовыхинноваций,можно констатироватьследующее. До1995г. новые продуктызапускали впроизводствочаще предприятияиз группы “естьзатруднения”(в 1,2 раза), в 1998 г. –чаще предприятияиз группы“осуществленынововведения”(в 1,4 раза). До 1995 г.чаще улучшаликачество выпускаемойпродукции МПгруппы “новаторов”(в 1,5 раза), в 1998 г. –чаще “проблемные”МП (расхождениенезначительно).Начиная с 1995г.,предприятия,модернизирующиеуправлениерыночным поведением,наращиваютзапуск в производствоновых продуктови ограничиваютмеры по улучшениюкачества выпускаемыхтоваров. МП,испытывающиетрудности вданной сфереуправления,в последниечетыре годапрактическине меняли масштабовобновленияассортиментаи улучшениякачества продукции.
Полученныйрезультат, сучетом положительногоэффекта нововведенийв рыночнойполитике, косвенноподтверждает:сегодня “играна качестве”дает относительнонезначительныерыночныепреимущества,является несамой выигрышнойконкурентноймерой. Резкоесжатие платежеспособногоспроса, по-видимому,усилило егоценовую эластичностьи ослабилоэластичностьпо качественнымпараметрам.Рационализироватьрыночное поведениев сложившихсяусловиях означаетделать основнойупор на обновлениеассортиментавплоть до егоизменения, т.е.на диверсификациюдеятельности.
Ещеодно доказательствотому – более“молодая”продукция уМП, модернизировавшихуправлениерыночным поведением.Доля продукции,выпускаемойменее 1 года, вобъеме производствапредприятийэтой группы– 49% против 40% упредприятийдругой группы.
5.Эффективностьнововведенийв управлениирыночным поведением
5.1.Динамика показателейдеятельности
Надинамику показателейрезультативностибизнеса новшествав управлениирыночным поведениемповлияли ощутимо.Так, среди МП,реализовавшихнововведения,оказалось в1,7 раз меньшеубыточных фирм,соответственнобольше работавшихс прибылью(всего на 7%). Предприятиятой же группыв 1,5 раза чащеконстатировалиувеличениевыручки отреализации/оборота.Новшества врыночной политикепозволили МПлегче справитьсяс последствиямифинансовогокризиса. Одноиз главных –сокращениеспроса, “новаторами”отмечено существеннореже: 41% представителейгруппы “в управленииосуществленынововведения”против 56% по группе“в управленииесть проблемы”3.
Интегральныйпоказательсостояниябизнеса, финансовоеположениепредприятия,также не остался“равнодушным”к управленческимновациям всфере рыночногоповедения (см.таблицу 3). Предприятия,осуществившиеих, в лучшемфинансовомсостояниивстретиликризис (по даннойгруппе доляМП с хорошимфинансовымсостояниембыла в 1,4 разавыше). Эти фирмыотносительноменьше ухудшилисостояние врезультатекризиса и,немаловажно,прогнозируютинтенсивнеевосстанавливатьфинансовуюстабильностьбизнеса. Нахорошее финансовоесостояниерассчитываетв 1,5 раза большепредприятий,ранее реализовавшихнововведенияв управлениирыночным поведением.
Таблица3. Управленческиеновации в сферерыночногоповедения.
Оценкафинансовогосостояния | Управлениереализациейпродукции ирыночнымповедением | |
естьзатруднения,в % от числаответивших | осуществленынововведения,в % от числаответивших | |
Поитогам 1997 г.: плохое | 9 | 1 |
удовлетворительное | 61 | 69 |
хорошее | 30 | 30 |
Виюле 1998г.: плохое | 16 | 12 |
удовлетворительное | 59 | 53 |
хорошее | 25 | 36 |
Поитогам 1998г.: плохое | 44 | 39 |
удовлетворительное | 48 | 50 |
хорошее | 8 | 11 |
Прогнозна 1999г.: плохое | 24 | 18 |
удовлетворительное | 57 | 53 |
хорошее | 19 | 29 |
5.2.Условия и целидеятельности
Достаточнопротиворечивый,на первый взгляд,результатполучен присопоставленииобеспеченностибизнеса ресурсамии состояниядел в управлениирыночным поведением(см. таблицу4). Там, где былинововведенияв управлениирыночной политикой,отмечена повышенная,в среднем в 1,5раза, дефицитностьвсех ресурсов.По нашему мнению,более “дефицитарный”режим функционированиясвидетельствуето том, что врезультатемодернизацииуправлениярыночным поведениемувеличились“обороты”бизнеса, появилсяощутимый заделдля его роста.Косвенно этоподтверждаетсяследующимобстоятельством:вводя новшествав управлениирыночным поведением,предприятиедобиваетсяопределенныхконкурентныхпреимуществ.Во всяком случае,эти МП в 1,2 разареже оцениваютуровень конкуренциикак высокий.
Таблица4. Обеспеченностьбизнеса ресурсами.
Дефицитресурса | Управлениерыночнымповедением | |
естьзатруднения,в % от числаответивших | осуществленынововведения,в % от числаответивших | |
Трудовыересурсы | 5 | 7 |
Оборудование | 18 | 29 |
Помещения | 21 | 33 |
Производственныезапасы | 25 | 37 |
Готоваяпродукция | 13 | 27 |
Денежныеоборотныесредства | 80 | 86 |
Тотфакт, что МПреализовалоновые методыуправленияв сфере рыночногоповедения,характеризуетего, в общемслучае, какбизнес с болееперспективнымицелевыми установками.По-видимому,верно и обратное:те предприятия,что нацеленыне на выживание,а на долгосрочноеи активноеприсутствиена рынке, осознанномодернизируютсферу управленияи управлениярыночным поведениемв том числе.Так, средиреспондентов,испытывающихзатруднениев управленииповедениемна рынке, 42% признали,что цель ихбизнеса – выживание.Среди МП, реализовавшихновшества вуказанной сфереуправления,“выживающих”предприятийв 1,4 раза меньше.Зато в 1,3 разабольше предприятий,сориентированныхна стабилизациюбизнеса.
Несомненнымпоказателемэффективностинововведенийв управлениирыночным поведениемявляется то,что они (нововведения)в значительноймере снимаютвнешние барьерыдля развитиябизнеса, дляреализациицелей предпринимателей.Результатыопроса подтверждают:снижение спроса,низкая платежеспособность,высокая конкуренциякак факторы,препятствующиереализациицелевых установок,называютсяреспондентамииз группы “былинововведенияв управлении”соответственнов 1,3, 1,3 и 2,7 раза реже,чем предпринимателямииз группы “естьзатрудненияв управлении”.Для “новаторов”относительнобольший весприобретаютвнутрифирменныеограничителиразвития бизнеса.Недостатокденежных оборотныхсредств какбарьер имиупоминаетсяв 1,7 раза, а дефицитфинансовыхсредств наразвитие – в1,3 раза чаще, чемреспондентамидругой группы.
Планируябизнес на следующийгод, руководителиМП в качествеосновных,определяющихдеятельностьпредприятияназывали разныефакторы. Там,где уже знакомыс практикойуправленческихнововведенийв областирегулированиярыночным поведением,ощутимо чаще,в среднем в 1,3раза, связываютперспективыбизнеса с обновлениемноменклатурывыпуска, освоениемновых видовдеятельности,привлечениемновых поставщиков.Данный результат,если его интерполировать,еще раз подтверждает:сегодня болееэффективнаярыночная политика- политика активнойадаптации засчет своевременнойпереориентациибизнеса нановые рынки,новых партнеров.Для реализацииданных установокнеобходимыдополнительныесредства, основнойисточник которых– внешнеефинансирование.С возможностьюего привлечениясвязываютдеятельностьфирмы пятаячасть респондентовиз группы МП,практиковавшихновшества вуправлениирыночным поведением.Это в 1,3 разабольше, чемзначение аналогичногопоказателядля другойгруппы. По-видимому,можно говоритьоб устойчивостиустановки науправлениебизнесом через,как минимум,частичную сменуего ориентации.
5.3.Влияние нововведенийна перспективыбизнеса
Эффективностьуправленческихноваций в областирыночногоповедения, попризнаниюреспондентов,достаточнадля того, чтобыи впредь обращатьсяк ним. Как следуетиз данных таблицы5, предприниматели,уже практиковавшиеновшества,значительноболее оптимистичнооценивают ихположительноевлияние насостояниебизнеса.
Таблица5. Эффективностьуправленческихноваций в областирыночногоповедения.
Влияниеуправленческихнововведенийна состояниефирмы | Управлениерыночнымповедением | |
естьзатруднения,в % от числаответивших | осуществленынововведения,в % от числаответивших | |
Значительноеулучшение | 16 | 22 |
Улучшениев средней степени | 21 | 37 |
Незначительноеулучшение | 27 | 25 |
Нетулучшения | 16 | 6 |
Затрудняюсьответить | 20 | 10 |
Ожидаютего улучшения,значительногоили в среднейстепени, в 1,6 разабольше руководителейМП, имевшихподобный опыт.Они же в 2,7 разареже не ждутот управленческихнововведенийникаких позитивныхсдвигов в состояниибизнеса. Показательно,личный опытв вопросенововведенийзначительноповышает планкупредставленийпредпринимателейоб их наиболеевероятныхпоследствиях.Респондентыданной группыв 2 раза режене смоглиспрогнозироватьвлияние управленческихнововведенийна состояниесвоей фирмы
6. Ролии позиции внововведениях
Обратимсяк случаямнововведений,используяпозиционныйанализ.
Сутьпозиционногоанализа состоитв том, что винновационномпроцессе разделениетруда рассматриваетсяпо разным группамучастников(организаторы,разработчики,проектировщики,изготовители,пользователи),каждая из которых,таким образомполучает своюроль. Но в рамкахэтой роли онаможет занятьразные по своейактивностии заинтересованностипозиции: инициативы,содействия,бездействия,противодействия.Как же и почемураспределяютсяэти позициисреди участниковданного нововведения?
Этим условнымпонятием объединяютсяработникиаппаратовуправления.
Характеристикагруппы.В инновационномплане они наиболеетесно сотрудничаютс управлением,выполняющимнекоторыефункции повнедрению новойтехники. Материальнойзаинтересованностив результатахсвоей работыу сотрудниковаппарата практическинет, премииимеют разовыйхарактер,незначительныпо размеру.
Назначение.Роль руководителяметодическогообеспеченияи техническогоразвития сосуществлениемфункций планированияи финансированияНИОКР подведомственныхнаучных организаций,контроля заих отчётами;проведениякадровой политикив научных ипроизводственныхорганизациях.
Отношенияс партнёрами.Аппарат республиканскогоуправлениянаделён директивнымиполномочиямипо отношениюко всем другимучастникамданного нововведения(возможно, заисключениемизготовителей,относящиихсяк другим министерствами ведомствам).
защита отчётовв плановыесроки;
качестворабот;
отдача нарубль затрат.
Отношенияс партнёрами.Разработчикиимеют активныерабочие контактысо всеми участникаминововведения.
Основнаяпроблема отношенийразработчиковс проектировщикамизаключаетсяв согласованиипараметровновшеств, ихконструкцийи материалов.Проектировщикистремятся чащеиспользоватьтиповые узлы,наиболее доступныематериалы,отчего замыселразработчиковупрощается,«заземляется»в противовесих первоначальнымцелям.
Связис пользователямиу разработчиковв основномсводятся кработе с такназываемымиопытными отрядами(партиями) внедрения.
Вклад.Особенностьучастия разработчиковв данном инновационномпроцессе состоитв том, что онивыполняютзначительноболее широкийкруг функций,чем тот, которыйзадан им извне.
Проектировщики.Зачастую посвоим функциями вкладу этагруппа участниковнововведениянеотделимаот разработчиков,совпадает сними (когдаодни и те жеработникивыполняют обаэтапа). Положениеобеих группвесьма сходно,поэтому многоеиз того, чтобыло сказаноо разработчиках,можно отнестии к проектировщикам.
Характеристикагруппы.Их особенностьв том, что онистоят на одномиз самых критическихпереломовинновационногопроцесса - переходеновшеств кизготовителям.В отличии отразработчиков,у них меньшевозможностейвыбора тематикиработ, однакобольше возможностейих реализации.
Назначение.Проектировщикидоводят разработкуновшества доопытного образца,составляюттехническоезадание дляего промышленногопроизводства.
Отношенияс партнёрами.Переговорыпо линии общенияс управлением(отношениядирективно-исполнительские)если и возникают,то касаютсяглавным образомсроков и финансирования.Элемент самостоятельностиздесь меньше,чем у разработчиков.
Привзаимодействиис разработчикамиможет возникатьнапряжённость,поскольку, сточки зренияпроектировщиков,они не всегдадоводят доконца своючасть работы,вынуждаяпроектировщиковувеличиватьсвою производственнуюнагрузку.
Вклад.Фактическоеучастие проектировщиковв осуществлениинововведенияшире отведённойим роли. В особенностиэто касаетсяпроцедурыпередачи проектаизготовителям.
Изготовители.Участие изготовителейпо ряду важныхпараметровсущественноотличаетсяот деятельностидругих групп,занятых винновационномпроцессе.
Характеристикагруппы.Зачастую, длямногих предприятийданная продукцияне являетсяосновной какпо номенклатуре,так и по объёму.
Назначение.Роль поставщикасерийных партийновшества.Главный критерийоценки работыизготовителей- реализацияпродукции врублях.
Вклад.Изготовители- единственнаягруппа участниковданного нововведения,которая неимеет прямойзаинтересованностив его успехе,хотя и находитсяв непосредственнойблизости кзавершающейстадии еговнедрения. Всилу экономическихпричин производственникизаинтересованыв максимальномудлинении своейстадии применительнок каждомунововведению.Это связаносо снижениемрентабельностипредприятияпри переходена изготовлениенового изделия.
Пользователи.На завершающейстадии осуществлениянововведениясходятся ролевыепозиции всехего участников.
Характеристикагруппы.Зачастую, средивсех участниковнововведениятолько пользователипредставляютпрофессиональнуюгруппу, состоящуюиз первичныхячеек - отрядов.
Назначение.- Использованиеданного нововведения.
Отношенияс партнёрами.Директивныморганом поотношению кпользователямявляется управление,которое прямозаинтересованов выполненииими плановыхзаданий.
Сразработчикамии проектировщикамисвязаны, в основном,внедренческие(опытные) партии.Инициаторамив этих отношенияхобычно выступаютсоздателиновшества.
Вклад.В принципе,выполнениеплановых заданийкак правилоускоряетсяс переходомна новые методыработы.
Позиционныйанализ нововведенияпозволяетсделать некоторыеобобщения. Каксоциальныйпроцесс, нововведениевыступает ввиде взаимодействияразных профессиональныхи организационныхгрупп. В целомпреимущественноераспределениегрупп участниковвыглядит следующимобразом:
Таблица6. Позиционныйанализ распределениягрупп участников.
Группаучастников | Ролевыепозиции | Инициатива | Содействие | Бездействие | Противодействие |
Организаторы | Х | ||||
Разработчики | Х | ||||
Проектировщики | Х | ||||
Изготовители | Х | ||||
Пользователи | Х |
Наиболееактивной социальнойгруппой выступаютразработчики,с наибольшимитрудностяминововведениевстречаетсяу изготовителей.
Интеграцииинновационныхпроцессов будетспособствоватьсоздание временныхмежролевыхгрупп, объединяющихна регулярнойоснове представителейразных группучастниковнововведений.Их задача состоитв преодоленииразличий вцелях, профессиональныхпредубеждений,совместномрешении «смежных»проблем. Наиболеецелесообразновведение такихгрупп междуразработчикамии проектировщиками,между разработчикамии пользователями.
7.Управлениепредприятиемв кризиснойситуации
7.1.Роль инновационнойстратегиивантикризисномуправлении.
Появившаясяв большом количествелитературапо антикризисномууправлениюориентированав основном набыстрые финансовыемероприятия,обеспечивающиекраткосрочнуюэкономическуюэффективностьпредприятия.Однако, какпоказываеттеория и подтверждаетопыт, нарушениеплатежеспособностив современныхусловиях чащевсего являетсяследствиемнеадекватностиинновационнойстратегиипредприятияизменениямвнешней среды.В результатепрежняя продукцияи технологииустаревают,рынки предприятияне обеспечиваютприбыльности,происходитсокращениеактивов, теряетсяплатежеспособность.Финансовыесложности вэтом случаепредставляютсобой лишьвидимую частьайсберга.
Притакой постановкевопроса кризиснойследует считатьлюбую ситуацию,в которой предприятиене успеваетподготовитьсяк внешним изменениями потеря рентабельностистановитсянеизбежной.Соответственнопотребностьв принятииэкстренныхмер возникаетеще до внешнегопроявлениятрудностей.
Какпоказываетпрактика,недостаточнаяинновационнаяактивностьприводит ккризису нетолько крупныепредприятияв отраслях свысокимитехнологиями,но и средниеи малые фирмы,выступающиена динамичныхрынках.
Весьмапоказательнымпримером,демонстрирующимнедостаточностьчисто финансовойреакции предприятияна кризиснуюситуацию, служитторговая фирма"ИТЕМА - Евростиль"4,которая в 1994-1995гг. импортировалаи предлагалаотечественнымпокупателямнемецкуюмногофункциональнуюкачественнуюофисную мебельсо строгимдизайном.
Вначале 1995 г. нафирму сталивоздействоватьтри внешнихфактора, требовавшиеадекватнойреакции: во-первых,смещение рыночногоспроса в сторонуменее прочной,но более дешевойи броской подизайну мебели;во-вторых, росткурса немецкоймарки относительноамериканскогодоллара, чтовызвало повышениепродажных ценотносительноконкурентов,поставляющиханалогичныйтовар из другихстран; в-третьих,моральноеустарениемодели корпусноймебели "Тренд",
чтопривело к трудностямсо сбытом,затовариванию,быстрому ростузадолженностии затруднениямв расчетах скредиторами.
Длявыхода из кризисавнутренниеконсультантыпредложилифирме (нарядус мерами жесткойэкономии иужесточенияфинансовыхтребованийк клиентам)включить вассортиментдешевую моделькорпусноймебели от новогопоставщикаи тем самымдифференцироватьего в соответствиис изменениемспроса. Но, находясьв условияхкрайне жесткихфинансовыхограничений,руководствофирмы предпочлочисто финансовыеметоды реагирования.
Пытаясьсохранитьконкурентоспособностьосновной продукциии удержатьобъем продажна критическомуровне, фирмаснизила ценына модель "Тренд"практическидо нулевойрентабельности.Параллельнобыл введенчеткий аналитическийучет финансовойдеятельности.Но спустя некотороевремя, стремясьизбежать большихубытков отизменениявалютных курсов,фирма в ценообразованииперешла с принятыхрасчетов вамериканскихдолларах навалюту поставщика- немецкие марки.Основная жепричина затруднений- смещениепотребительскогоспроса - былапроигнорирована.
Эффект,полученныйот сниженияцены, нейтрализовалсяпродолжавшимсяростом курсанемецкой марки,и фирма не смоглав короткий срокисправитьположение.Последнейпопыткой преодолениякризиса сталовведение вассортиментновой мебели"Модель 17" идешевых кресели стульев. Однако"Модель 17" оказаласьдороже "Тренда"и по дизайнуне соответствовалавкусам устоявшейсяклиентуры, адешевые офисныестулья и креслапо объемамсбыта не могликомпенсироватьутрату доминирующегопродукта. Крометого, недостаткиорганизацииуправленияпомешали выполнениювсех необходимыхмероприятийдля продвижениянового продуктана рынок. В итогев начале 1996 г.фирма былаликвидирована.
7.2.Инновационнаяактивностьиизменчивостьвнешней среды
Формализованноймоделью дляуяснения степенисоответствияинновационнойактивностиизменениямвнешней среды(выявление такназываемогопервого стратегическогоразрыва) можетслужить матрицаанализа воздействияконсалтинговойфирмы "Еврокип",по столбцамкоторой располагаютсяфакторы внешнихперемен, построкам - элементыстратегии, ав ячейках оцениваетсяих взаимноевлияние.
Такая модель использована при консультировании по
кризисномууправлениюнекой производственно-коммерческойфирмы.
Более95% продаж этойкомпании приходитсяна продукциюевропейскогопоставщика,который припроникновениина российскийрынок использовалстратегию,хорошо зарекомендовавшуюсебя в Европе.В момент созданияфирмы рынокее продукциив России находилсяна начальнойстадии новогожизненногоцикла. Поэтомувладельцыфирмы, ее управляющиеи основнойпоставщикрассчитывалина быстрый ростпредприятияи усиление егоконкурентныхпозиций. Однако,несмотря нальготные условияпоставок, фирманачала испытыватьтрудности срасчетами затовар. Не смоглипомочь наладитьработу и консультанты,присланныепоставщиком.Фирма потерялаприбыльностьи оказаласьнеплатежеспособной.Налицо быливсе признакикризиснойситуации.
Попросьбе руководствабыл проведенанализ коммерческойстратегиифирмы. Главныйвывод, к которомупришли в результатеисследования,заключалсяв том, что образдействий,предложенныйосновным поставщиком,не соответствовалреалиям российскогорынка. По этойпричине инновационнаястратегия фирмыне отвечалатребованиям,выдвигаемымвнешней средой,и протекающиетам процессыухудшали ееположение.
Каки в Европе, товарфирмы в Россиипозиционировалсяв качественаиболее массовогои дешевого,несмотря нато что по цене,дизайну и качествув наших условияхсоответствовалузкому "дорогому"сегменту спроса.Тем самымигнорировалисьзначимостьценовой конкуренциина нашем рынкеи смещениеспроса в сторонуболее дешевоготовара.
Широтаассортимента,объединенногообщим сбытом,превышалареальные запросыотечественногорынка в 5-10 раз.
Товарпродвигалсяминуя промежуточноеоптовое звенорегиональныхпосредниковпрямо черезмагазины сорганизациейоперативныхпоставок безобразованиятоварных запасов.Это не соответствовалореальным срокамдоставки грузовв пределахРоссии.
Врамках новойстратегии вцелях обеспечениятекущей рентабельностидля фирмы быласоздана системаоперативногопланированияи управлениязапасами, учитывающаядлительныйпериод ихвозобновленияи оптимизирующаягарантированнуювеличину. Аналогичнуюсистему предлагалосьпередать региональнымдилерам.
Дляусиления долгосрочныхрыночных позицийразработаныпроекты расширенияассортиментаза счет дешевыхтоваров и егорегулярногосезонногообновленияв соответствиис реальнымипотребностямирынка.
7.3.Система целейи инновационнаястратегия
Вторымстратегическимразрывом, частоприводящимк кризисупредприятия,является противоречиецелей егодеятельностии инновационнойстратегии,необходимойдля ликвидациипервого разрыва.Смысл противоречияв том, что всоответствиис интересамиосновных контактныхгрупп системацелей обычноориентируетсяна достижениекраткосрочныхрезультатов,тогда как внедрениенововведенийпредполагаетсреднесрочнуюи долгосрочнуюэкономическуюэффективность.Может не совпадатьи качественноесодержаниецелей внешнихгрупп и задачстратегии.
Этотфактор является,например, однимиз важнейшихв успешнойконкурентнойборьбе японскихкомпаний самериканскимив области высокихтехнологий.Акции американскихкомпаний свободнокотируютсяна фондовойбирже, и их основныевладельцыориентированына быструюотдачу за счетдивидендовили роста курсовойстоимостиценных бумаг.Активы компании,не обеспечившейкраткосрочнуюэффективностьиз-за необходимостиинвестицийв новые разработки,могут бытьлегко проданы,а сама онараздробленаи поглощенаконкурентами.Именно такаяугроза возниклаперед компаниямиPolaroid и Bliss-Salem в ситуациях,описанных вжурнале в сериистатей поамериканскомуопыту выкупапредприятийперсоналомв рамках программыESOP5.
ВЯпонии частныелица могутвладеть неболее чем 30% акцийпредприятий,а основнымивладельцами,оказывающимиключевое влияниена формированиесистемы целейкомпаний, являютсякрупные банки.Одновременноони выступаюти кредиторамипредприятий,вследствиечего ориентированына поддержаниесвоих доходовна основедолгосрочногосотрудничества.Поэтому вложениекапитала вперспективныетехническиеи организационныенововведенияздесь гораздоэффективнеес точки зрениясистемы целейвладельца.
Одиниз наиболееэффективныхспособов ликвидацииразрыва междуцелями основныхконтактныхгрупп и задачамиинновационнойстратегиизаключаетсяв смене собственникапредприятия.Именно такпоступиликомпании Polaroid иBliss-Salem выкупив акциив собственностьперсонала,стремившегосяк сохранениюдолгосрочнойконкурентоспособностисвоего предприятия,стабильнойзанятости иудовлетворениюпрофессиональныхинтересов. Этимчасто объясняетсянеобходимостьприватизации,возникающаяпри санациигосударственныхпредприятий.
Практическимпримером влияниявторого стратегическогоразрыва наинновационнуюактивностьи экономическуюэффективностьдеятельностиможет служитьконсалтинговыйпроект поприватизацииодного крупногоаэрокосмическогопредприятияв России6.
Посленачала широкомасштабнойконверсии в1989 г. и экономическойреформы в 1992 г.государствокак единственныйсобственникпредприятияпринципиальноизменило своицели. Для негостало непосильнымполностьюобеспечиватьгосзаказоми финансироватьпредприятие.Государствов лице Российскогокосмическогоагентства былозаинтересованов получениитого минимумапродукции дляисследованиякосмоса, которыйоно могло оплатитьиз бюджета.Деятельностьже любогоаэрокосмическогопредприятия,как известно,требует вложениясредств в разработкуи внедрениеновых изделийс долгосрочнымэкономическимэффектом.
Рассчитыватьна замещениесокращающегосягосзаказакоммерческимипроектами былоневозможноиз-за неблагоприятногоинвестиционногоклимата в стране.
Предприятиюбыли предложеныдва глобальныхсценария развития.Первый - диверсификацияи интернационализациядеятельностис параллельнойприватизациейдля привлечениясобственников,ориентированныхна достижениедолгосрочнойэкономическойэффективностии решениепрофессиональныхнаучно-техническихзадач. В 1992 г. вкачествесобственниковмогли выступитьтолько персонали администрациясамого предприятия,а также нескольконаиболее крупныхфинансовыхорганизаций.Второй вариантзаключалсяв сохранениистатуса государственногопредприятияи пассивномследованииза сокращающимсярынком.
Ксожалению, самаадминистрацияпредприятияв силу своейуправленческойкультуры былаориентированатолько на текущуюэкономическуюэффективность.Ею был выбранвторой сценарий,приведший витоге к неплатежеспособности,долгам по зарплатеи потере большейчасти квалифицированногоперсонала.
7.4.Антикризисныйплан.Стратегияи потенциалуправления.
Сначалом внедренияновой стратегии,предназначеннойдля выхода изкризиса, предприятиесталкиваетсяс проявлениемтретьегостратегическогоразрыва - междуновой стратегиейи прежним потенциаломуправления(т.е. структурой,системой планированияи контроля,управленческойкультурой).Возникаетсистемноесопротивлениенововведениям,от преодолениякоторого зависитуспешностьреализациивсего антикризисногоплана.
Еслипредприятиесвоевременноотследилопоявлениевнешней угрозыи располагаетвременем, достаточнымдля выработкиэффективнойреакции, ономожет последовательноликвидироватьвсе стратегическиеразрывы путемпостепеннойадаптации. Нов кризиснойситуации реализациювсех нововведенийнадо осуществитьв жестко ограниченныйсрок. Поэтомупри планированииантикризисныхмероприятийнеобходимостремитьсяк максимальнойпараллельностиработ. В рамкахобщего графикамероприятийвнедрение новойинновационнойстратегииоказываетсянаиболее эффективным,когда она совмещаетсяс уже адаптированнойструктуройи подчиняетсянепротиворечивойсистеме целей.Но если временина подготовкубазы для стратегическихнововведенийне остается,то приходитсярешительноизменять сложившуюсясистему деятельностии ликвидироватьвсе стратегическиеразрывы одновременно,что очень болезненнодля персонала.
Преодолениесопротивлениятребует осуществлениядвух группмероприятий.Во-первых,политических- определениекультурнойориентацииразличных группперсонала наоснове их отношенияк нововведениям,создание опорныхточек внедренияновой стратегии,ограничениевлияния напринятие решенийсо стороныгрупп, не восприимчивыхк нововведениям.Во-вторых, системных- формированиепереходнойструктурыпредприятий,решающей задачипо внедрениюнововведенийбез помех дляоперативнойдеятельностии наоборот.
Прихорошей восприимчивостиперсоналомнововведенийна малых и среднихпредприятиях,имеющих широкийпрофиль внешнихзадач, можнопоследовательноадаптироватьстарую структуруи накладыватьна нее новыепроектныеединицы, ответственныеза внедрениеновой стратегии.Такие структурыоказываютсяблизкими к такназываемымсетевым. Однакопринимая вовниманиеотечественнуюуправленческуюкультуру с еестереотипамижесткогоиспользованиявласти и четкойиерархичности,добиться ихэффективностипрактическиневозможно.Либо происходитразрушениестарых, как-тофункционирующихсистем, либо,что бываетнаиболее часто,текучка инеобходимостьполучениянемедленныхрезультатовоперативнойработы поглощаютвсе рабочеевремя сотрудников.Тем не менеепри малых кадровыхресурсах альтернативы"пересечению"нового и старогоможет не оказаться.
Вситуации жесо слабым восприятиемперсоналомнововведенийи при значительныхмасштабахпредприятиятребуетсяиспользоватьварианты такназываемойдвойной структуры,когда внедрениеновой стратегии,насколько этовозможно, отделяетсяот оперативнойдеятельности.Это позволяетуправляющимобеспечитьподдержкунововведениямв подразделениях,которые занятыих реализацией,и жестко использоватьвластные полномочиядля быстрогопроведениянеобходимыхрешений. Приэтом можетпроизойтиразрушениетрадиционносложившейсяпоследовательностипрохождениякоманд и еезамена непосредственнымибыстрыми контактамируководителяс исполнителями,минуя некоторыеуровни иерархии.
Наблагоприятнойконъюнктурнойволне фирмелегче быловоспринятьновую логикуработы и в полноймере использоватьвозможностироста.
Наиболеебезболезненнымвариантомликвидациивторого разрываоказалисьснижение влиянияна принятиеуправленческихрешений состороны поставщикови повышениезначимостиадминистрациифирмы. Этодостигалосьпутем оптимизациии формализациисистемы оперативногопланированияи контроля.
Припроектированииструктурыглавная сложностьзаключаласьв том, что фирмас числом сотрудниковменее 100 человекимела широкийпрофиль внешнихстратегическихзадач, вследствиечего каждыйотдел и исполнительдолжны былиучаствоватькак в оперативнойдеятельности,так и в перспективномразвитии.Одновременноорганизационнаякультура фирмыне позволялаподразделениямгибко устанавливатьсвязи, необходимыедля реализациипроектов.
Поэтомупрограммаорганизационныхнововведенийвключала четкоефункциональноераспределениезадач. Был созданотдел закупок,подчиненныйкоммерческомудиректору,ответственномуза текущуюрентабельностьи объем продаж.Одновременновведен постисполнительногодиректора,ответственногоза реализациюновой стратегии.Для внедренияновой системывзаимоотношенийс клиентамии дилерами емуподчиненыслужбы сбытаи службаавтоматизированногоуправлениятовародвижением.
Нафункциональнуюструктурунакладывалисьпроекты расширенияи обновленияассортимента,за реализациюкоторых отвечалисполнительныйдиректор. Интеграцияпроектов ифункциональныхподразделенийосуществляласьна уровне директоров.Тем самымобеспечивалосьразделениеоперативнойи перспективнойдеятельности.Наряду с этимне нарушалсяпринцип единоначалияи сохраняласьвозможностьжесткогоиспользованиявласти длявнедрениянововведений.В результатесоздана системнаябаза для новойстратегии ипреодолениякризиса7.
Выводыи рекомендации.
Такимобразом, управлениенововведениямина предприятии представляетсобой перспективныйнетоварныйанализ с выходомна обобщающиепоказателив целом попредприятию,при которомцелевые параметрызадаютсяпотребителями,а результативныеопределяютсязатратоемкостьюпродукции, ееконкуренто-способностьюи перспективностью.
Необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах.В зависимостиот технологическихпараметровинновации подразделяются на продуктовыеи процессные.По типу новизныдля рынка инновацииделятся на:
новыедля отраслив мире;
новыедля отрасли в стране;
новые для данногопредприятия(группы предприятий).
Взависимостиот сфер деятельностивыделяют инновации: технологические,производственные,экономические,торговые, социальные,в области управления.Организационнымиструктурамиинновационногоменеджментаявляются научныеорганизации,венчурныефирмы, фирмы-эксплеренты.Фирмы-эксплерентывступают впартнерскиеотношения сфирмами-виолентами;фирмами-патиентами;фирмами-коммутантами.
Эффектот использованияинновацийзависит от учитываемых результатов и затрат. Определяютэкономический,научно-технический,финансовый,ресурсный,социальныйи экономическийэффект. В зависимостиот временногопериода учетарезультатови затрат различаютпоказателиэффекта зарасчетныйпериод и показателигодового эффекта.Эффективность определяется через соотношение результата (эффекта) и затрат.Результатыинновационнойдеятельностимогут иметьконкретнуювещественнуюформу илинеовеществленнуюформу. Создателиновшеств приобретаютна них авторскиеи смежные сними права, счем связанопонятие "интеллектуальнаясобственность".Объекты интеллектуальнойсобственностимогут приноситьдоход и включаютсяв состав нематериальныхактивов. Охраннымидокументамина изобретенияявляются патенты,авторскиеправа. Средствоминдивидуализациипродукцииявляется товарныйзнак. "Ноу-хау"представляют собой полностью или частично конфиденциальныезнания, опыт, навыки, включающие сведения технического, экономического,административного,финансовогои другого характера.Коммерческаяпередача "ноу-хау"оформляетсялицензионнымисоглашениями.Следствием инновационной деятельности являются такжепромышленныеобразцы. Правана изобретения,товарные знакии другие результатыинновационнойдеятельностиоформляютсялицензией.Материальнымирезультатамиинновационнойдеятельностиявляются созданныеи освоенныемашины, оборудование,приборы, средстваавтоматизации.
Выходна рынок технологийсвидетельствуетоб эффективности инновационнойдеятельности.Следует различатьэффективностьзатрат на инновационную деятельность у производителейи покупателейновшеств.
АнсоффИ.С.,«Стратегическоеуправление».- М.: Экономика,1999г.
РокманТ.В.,«Системообразующиефакторы инновационногопроизводства».– Саратов.:С-Эксмо,1998г.
ТрошинВ.А., «Нововведениякак сфера бизнеса»– С-Пб.:Экслер, 1996г.
ТрошинВ.А., «Управлениепредприятиемв условияхформированиямаркетинговойсреды». – С-Пб.:Экслер, 1996г.
КорбанК.С., «Комплексныйанализ в процессеформированияполитикипредприятия»,- М.:Дрофа,1998г.
Журнал:«Проблемытеории и практикиуправления».– 2000г. - №5;2001г. - № 1.
Международныйсетевой журнал- «Проблемытеории и практикиуправления»,http://www.ptpu.ru/.
1ТрошинВ.А., «Нововведениякак сфера бизнеса»,стр. 37.
2ТрошинВ.А., «Управлениепредприятиемв условияхформированиямаркетинговойсреды», стр.147-149.
3Международныйсетевой журнал- «Проблемытеории и практикиуправления»,http://www.ptpu.ru/.
4АнсоффИ.С.,«Стратегическоеуправление».- С.424-428.
5Журнал:«Проблемытеории и практикиуправления»,№5, 2000г.
6Журнал:«Проблемытеории и практикиуправления»,№ 1, 2001г.
7ПригожинА.И., «Нововведения:стимулы ипрепятствия»,стр. 76-79, 92-93.
МИ Н И С Т Е Р С ТВ О О Б Р А З О ВА Н И Я Р О С С ИЙ С К О Й Ф Е Д ЕР А Ц И И
ЮЖНО-РОССИЙСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТЭКОНОМИКИ ИСЕРВИСА
Факультет: Экономический Кафедра:"Экономикаи менеджмент"
Работадопущена кзащите
_______________________
(дата,подпись)
КУ Р С О В А Я Р АБ О Т А
“Управлениенововведениямина предприятии”
Тема:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Подисциплине: менеджмент.
Выполнилстудент III-гокурса ________: СироповВадим Александрович
группа:Э-631
Руководитель:СоломкоГалина Павловна,доцент _______________