-реорганизация службы сбыта (5 баллов);
была выработана стратегия сохранения монолитной сбытовой организации, поделённой по географическому признаку. в процессе исследования рынка фирма ознакомилась с наиболее распространёнными каналами сбыта ПЭВМ (табл.1), часть из которых ею до сих пор не использовалось.
Таблица 1
Структура продаж ПЭВМ фирмой IBM через различные каналы сбыта
| Каналы сбыта | Доля % |
| Продажи через дилерский канал сбыта | 72 |
| Продажи через перепродавцов, создающих добавленную стоимость | 9 |
| Прямые продажи своей продукции самой фирмой IBM | 7 |
| Продажи через интеграторов систем, использующих ПЭВМ фирмы IBM в качестве комплектующих изделий | 6 |
| Продажи через специализирующиеся на компьютерной технике крупные магазины | 2 |
| Продажи через каналы массового сбыта потребительских товаров | 2 |
| Продажи через магазины, специализирующие на бытовой электронике | 1 |
| Продажи через заказы по почте | 1 |
| Всего | 100 |
-расширение предоставления услуг (5 баллов);
фирма IBM стала придавать предоставлению услуг всё большее значение, в частности, в связи с тем, что по прогнозу в 90-е гг. мировой рынок услуг в области информатики будет расти ежегодно на 17%, что в два раза выше, чем среднегодовые темпы прироста продаж аппаратных средств. На фирме разработано шесть направлений, по которым она планирует активизировать деятельности по предоставлению услуг:
-обеспечение техобслуживания находящимся в эксплуатации ЭВМ;
-предоставление услуг по обучению техническим дисциплинам и дисциплинам в области управления;
-обслуживание вычислительных сетей;
-предоставление консультаций и профессиональных услуг;
-полное обслуживание вычислительных центров, включая выполнение всех работ по обработке информации;
-интеграция вычислительных систем.
-усиление внимания к запросам потребителей (3 балла);
фирма приняла новую концепцию, изменившую традиционную иерархию целей, главной из которых стало стремление быть фирмой мирового класса, удовлетворяющей потребности и желания клиентов в избранных ею секторах рынка.
-сокращение персонала без увольнений (7 баллов);
использовались различные компенсационные выплаты и оказывала помощь в подборе нового места работы, в том числе на других предприятиях фирмы, материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию.
-снижение себестоимости продукции (6 баллов);
значительная доля сокращения себестоимости продукции достигалась за счёт сокращения штатов, одним их путей сокращения штатов учреждение дочерних и совместных предприятий, в которые передаётся выполнение некоторых услуг, не являющихся основными для фирмы. Так же было проведено сокращение некоторых производственных мощностей.
-развитие партнёрских отношений с фирмами-конкурентами (6 баллов).
смотри раздел Компания и конкуренция .
Управление персоналом.
-принцип уважительного отношения к личности
в основе отношения фирмы IBM к персоналу лежит традиционное уважение личности. На протяжении всей истории фирмы прослеживается усиленная ориентация на человека. Она включает политику гарантированной занятости в периоды экономического спада, демократическую форму общения всех работников фирмы независимо от должности, огромный размах профессиональной учёбы (даже тогда, когда повышение квалификации не было нормой в других компаниях);
- использование дистанционного метода работы
практикуемое промышленными компаниями целевое управление, базирующееся на качестве оказываемых клиенту услуг и на конечном результате деятельности, делает вовсе необязательным выполнение одной и той же работы в одном и том же месте и в одно и то же время. Дистанционный принцип работы в первую очередь затронул ту часть персонала, которая по роду своей деятельности вынуждена довольно часто работать за пределами помещения фирмы;
а) предоставление сотрудникам фирмы возможности использовать так называемый гибкий рабочий день, который предоставляется руководителям всех уровней;
б) предоставление сотрудникам фирмы право работать на дому (этим правом воспользовались 25 тысяч человек, рабочие места которых были оборудованы домашними терминалами);
в) проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы;
г) выделение сотрудникам из средств фирмы до 50 тысяч долларов на лечение их детей с физическими недостатками или психическими отклонениями;
д) предоставление помощи семьям при перемене местожительства;
е) предоставление сотрудникам предпенсионного отпуска сроком до одного года, психологическая подготовка персонала перед уходом на пенсию;
ж) для реализации принципа предоставления равных возможностей как мужчинам, так и женщинам активно осуществляется ряд программ, позволяющий женщинам продолжать работу после рождения детей.
-характер реализуемых компанией социальных программ.
Руководство фирмы намерено расширить рамки программ социальной помощи.
Мероприятия по улучшению качества в 90-е годы.
Одним из важнейших направлений деятельности, используемых компаниями в конкурентной борьбе, является проведение мероприятий по повышению качества продукции и услуг. В 1990 году на фирме IBM была разработана специальная программа по повышению качества продукции Market Driven Quality (MDQ). Её цель - улучшение взаимодействия с потребителями и повышение производительности.
Её осуществление шло по трём направлениям:
- оценка качества собственной продукции по всем находящимся в разных странах подразделениям и функциям;
- освоение, постоянный пересмотр и совершенствование осуществляемых предприятием основных процессов от сбора информации о состоянии рынка до определения новых требований к изделиям;
- осуществление мероприятий, связанных с обеспечением качества: определение потребностей рынка, устранение дефектов, сокращение продолжительности производственного цикла, предоставление необходимых полномочий работникам и оценка достигнутых результатов.
Управление НИОКР.
Для сохранения за собой ведущих позиций фирма IBM вынуждена постоянно и в широких масштабах вести не только прикладные, но и фундаментальные исследования, обеспечивающие ей необходимый научный задел для создания новой конкурентоспособной продукции. В отдельные годы (1989-1991гг.) её затраты на НИОКР превышали 6 млрд. долл. (табл. 2).
Таблица 2
Пять радиоэлектронных фирм США, лидировавших по затратам на НИОКР в 1990г.
| Фирма | Затраты на НИОКР млн. долл. | Объёмы продаж млн. долл. | Отношение затрат на НИОКР к объёму продаж (наукоёмкость) % |
| IBM | 6554,0 | 69018,0 | 9,5 |
| Hewlett-Parkard | 1367,0 | 13233,0 | 10,3 |
| Xerox | 848,0 | 13583,0 | 6,2 |
| Intel | 516,7 | 3921,3 | 13,2 |
| Digital Eq. | 1614,4 | 12942,5 | 12,5 |
В 1989 году, например, около 400 млн. долл. (6,5% от общих затрат на НИОКР) были ассигнованы на фундаментальные исследования. В то же время на некоторых других американских фирмах бюджет на фундаментальные исследования периодически сокращался и перераспределялся в пользу коммерческих разработок. В зависимости от требований времени масштабы ассигнований на НИОКР в IBM менялось в широких пределах. Если в 60-е годы ассигнации на НИОКР составляли 3% объёма продажи (наукоёмкость), то в 70-е годы фирма затрачивала на эти цели уже более 6%, а с начала 80-х годов около 9% годового оборота, однако в 90-х годах наукоёмкость стала снижаться (1994 г -6,8%, 1995 год - 5,8%).Для обеспечения эффективной работы в условиях, характеризующихся повышенной динамичностью фирма вынуждена вести постоянный поиск оптимальных организационных форм управления НИОКР. IBM практикует организацию лабораторий за рубежом, преимущественно вблизи от основных рынков сбыта своей продукции. Уже во второй половине 80-х фирма располагала 8 лабораториями за рубежом и 19 лабораториями в США, в том числе двумя базовыми, выполняющими в основном работы фундаментально-теоретического характера. Наличие зарубежных научно-исследовательских лабораторий позволяет фирме использовать местные научные кадры и квалифицированную рабочую силу и тем самым экономить на заработной плате, которая в США, как правило, выше, чем в других странах. Руководство фирмы IBM обычно стремилось не допустить конкуренции научных лабораторий зарубежных филиалов друг с другом и с лабораториями в США. Однако в отдельных случаях сознательно допускается дублирование. Часто изделие или узел разрабатывается параллельно в США и в лабораториях филиалов фирмы за рубежом. IBM при финансировании лабораторий, расположенных за рубежом, обычно учитывает эффективность работы местного производственно-сбытового филиала: чем успешнее сбыт, тем большие возможности получают производство и исследования. Однако принятая система может сработать и в обратном направлении. Если лаборатория осуществляет важные разработки в области той продукции, которой местный производственный филиал фирмы не занимается, то этому филиалу может быть дано разрешение внедрить такую разработку в производство для последующей реализации этой продукции и на других рынках.
Материнская фирма оплачивает выполнение для неё зарубежными лабораториями исследования, составляющие большую часть их программы. Различные сбытовые подразделения в дальнейшем отчисляют средства из суммы прибылей, полученных в результате использования изобретений лаборатории. Часть исследований лаборатории поручают друг другу.
Общефирменные научно-исследовательские центры, возглавляемые вице-президентом по НИОКР, обычно ведут перспективные научные исследования, часто включающие фундаментальный научный поиск, а также прикладные работы. В этих центрах сосредоточены службы планирования и контроля научных проектов и программ. Вице-президент по НИОКР координирует исследования и разработку в отделениях, сохраняет приемлемый уровень дублирования, решает вопросы перемещения научных кадров. Руководители научных лабораторий, входящих в отделения фирмы, имеют двойное (матричное) подчинение: по вертикали - вице-президент по НИОКР (функциональное), по горизонтали - руководству отделения фирмы (проектное). При матричной структуре управления НИОКР руководитель проекта избавлен от необходимости контролировать все вовлекаемые в проект материально-технические и кадровые ресурсы. Также матричная структура позволяет свести к минимуму дублирование в кадровом составе научно-исследовательского персонала. Но есть и некоторые недостатки: отсутствие у руководителя проекта возможности выбора исполнителей и ограниченные полномочия по отношению к персоналу. Для их преодоления руководители фирмы давно используют практику формирования временных проектных групп, призванных комплексно решать конкретные проблемы. Для преодоления информационных барьеров и осуществления более современных разработок по инициативе лаборатории и завода-изготовителя был создан координационный орган, призванный обеспечить при создании новой продукции единый концептуальный подход.