Управление на фирме IBM (стр. 2 из 5)
  Старший вице-президент по общим вопросам | Вице-президент по юридическим вопросам | Старший вице-президент по финансовым вопросам и вопроса планирования | Вице- президент по кадрам |
    Старший вице-президент по производственным вопросам | Старший вице- президент по науке и технике | Вице- президент по внешним связям |
  Вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству универсальных ЭВМ и некоторых видов периферийного оборудования | Вице-президент, возглавляющий группу отделений по выпуску полупроводниковых приборов и автоматизированных рабочих мест | Вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству ПЭВМ и средств связи | Старший вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству мини-ЭВМ и некоторых видов периферийного оборудования | Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле и обслуживанию в США |
| Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах Латинской Америки и Канаде | ||||
| Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах азиатского-тихоокеанского региона | ||||
| Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах Европы, Ближнего Востока и Африки |
 Отделение по производству продукции по заказам государственных ведомств | Отделение капитального строительства | Отделение по производству средств проводной связи | Отделение НИОКР | Отделение финансовых услуг и лизинга |
правление является административным и координационным центром фирмы, занималось решением вопросов, связанных с планированием производства и научно-исследовательских работ, распределением правительственных и частных заказов, финансами, сбытом продукции в США и за рубежом, оформлением патентов и лицензионных договоров, организацией информационного обслуживания, комплектованием кадров и их подготовкой. Для осуществления этих управленческих функций в центральном правлении создавались соответствующие отделы. Как правило, входившие в IBM предприятия и научно-исследовательские лаборатории были объединены в производственные отделения, которые в свою очередь составляли группы отделений. Руководство групп непосредственно подчинялось центральным органам управления фирмы. Выделение групп и отделений осуществлялось в зависимости от специализации по выпуску того или иного вида продукции.
Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации.
Для разработки и производства новой продукции иногда создавались специальные отделения, действовавшие подобно независимым фирмам и самостоятельно проводившие свою производственную и рыночную политику. При замедлении или прекращении этого роста намечалась реорганизация: слияние отделения с другими или изменение его внутренней структуры.
В начале 70-х гг. фирма насчитывала 12 отделений. Перестройка всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции.
Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ.
Менеджмент организации на современном уровне
Приоритетные стратегии компании в 90-е годы.
Неудачи фирмы заставили её провести очередную реорганизацию в 1991г. (о чём говорилось выше). Были выбраны следующие основные стратегии, которым дали оценки по 10-бальной шкале):
-преобразование организационной структуры (6 баллов);
ранее основой фирмы была её централизация. Благодаря реорганизации руководство фирмы надеется, что разделение её на 13 самостоятельных частей сделает её более управляемой. Основной недостаток - неизбежная конкуренция между отделами.
-пересмотр культурных ценностей (1 балл);
одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, явилось внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии.