2. Потребности и требования потребителя: потребитель (клиент) должен быть уверен в возможностях компании поставлять продукцию или предоставлять услуги требуемого качества и поддерживать достигнутый уровень качества. Каждый из указанных аспектов системы общего руководства качеством предусматривает представление объективных сведений о качестве системы и качестве производимой продукции или услуги. Все проблемы, связанные с риском, издержками и прибылью, имеют важное значение как для компании, так и для потребителя.
3.2 Возможные варианты решения
При управлении качеством необходима информация, получаемая управляющими органами из различных источников, прежде всего от потребителей. Процессы управления в системе управления качеством в общем, виде подразделяются на две группы:
1) переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень, т. е. обеспечивающие создание и освоение продукции или услуги более высокого технического уровня и качества.
2) поддерживающие систему производства или предоставления услуг в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.
Процесс управления качеством в соответствии с общей теорией управления состоит из следующих операций:
3) разработка программы управления, планирования повышения качества.
4) получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции.
5) принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.
6) выдача управляющих воздействий.
7) получение и анализ информации об изменениях в качестве объекта, которые вызваны управляющими воздействиями.
Управление качеством возможно и необходимо осуществлять на всех стадиях жизненного цикла: исследование и проектирование; изготовление; обращение; потребление или эксплуатация.
3.3 Конкретное предложение по улучшению хозяйственно- коммерческой деятельности предприятия
Для решения проблемы, возникшей в филиале, изначально был проведен анализ всей хозяйственно – коммерческой деятельности организации. Были выявлены первопричины, которые и явились началом большой проблемы. В эту категорию первопричин попали:
1. Проблема грамотного администрирования, сюда же необходимо отнести отсутствие заинтересованности руководства в мотивации сотрудников складского комплекса и непонимание того, чтобы получить результат, необходимо сначала сделать некоторые капитальные вложения;
2. Нерациональное использование складских площадей;
3. Нерациональное использование рабочего времени сотрудников складского комплекса;
4. Отсутствие сбалансированности поставок;
5. Несоблюдение тех. процесса «офис – склад».
Для начала необходимо было получить подтверждение высшего руководства компании в том, что оно действительно заинтересовано в совершенствовании деятельности пока данного конкретного филиала, находящегося в г. Новосибирске. Так как результат неудовлетворительной деятельности организации отчетливо просматривался в текущих отчетах в головное предприятие: весь комплекс проблем и недостатков был предоставлен. Другими словами, удалось начать процесс реорганизации заинтересованности высшего руководства. Далее был разработан комплекс мер и мероприятий, направленных на по ступенчатое решение возникших проблем и предотвращение возникновения новых.
Начинать следовало, естественно, с модернизации складского комплекса. В данной ситуации необходимо внести пояснения, что, в общем-то, площадей, которые имелись, было достаточно для размещения, как основного, так и дополнительного ассортимента реализуемой продукции. Один из складов необходимо выделить под основного поставщика, доля которого в обороте филиала составляла на момент открытия 80 %. Затем было произведено заметное снижение, но не за счет оборота, а за счет расширения ассортимента. Но, тем не менее, это был и есть один из основных поставщиков компании с очень привлекательными условиями для сотрудничества, поэтому для получения дополнительных льгот необходимо выделить этого производителя в отдельный склад. Фактически складской комплекс необходимо поделить на 2 самостоятельные структуры с подчинением одному руководителю, который осуществляет свою деятельность на уровне заместителя директора. Далее предлагается поделить оба склада на секторы, в каждом из которых находится определенный тип продукции либо определенная группа продукции. Например, в секторе № А1 расположена продукция по уходу за полостью рта. Каждому сектору присваивается буквенно-цифровой код, далее сектор делится на места. Все это необходимо связать с программой складского учета. При оформлении заказа, параллельно формируется лист отбора товара. Сюда также необходимо выводить число и время, к которому необходимо сформировать данный заказ. Также должен присутствовать тип доставки, например, заказ № 32-33 на 18.10.01, время 15.30. Тип доставки – «межгород». Таким образом, сотрудник склада, который будет заниматься формированием заказа, будет отдавать себе отчет, что заказ № 32-33 должен быть сформирован им не позднее 15.30 18.10.01. Сформировав подобный заказ, сотрудник ставит на листе отбора либо свою подпись, либо особую отметку, которая буте соответствовать только ему. В процессе формирования заказа сотруднику не нужно будет хаотично передвигаться по складу, чтобы найти нужную ему позицию. В результате прокодирования товара по секторам и местам сотрудник двигается по определенному маршруту внутри складского комплекса. Всё это направлено на сокращение времени, требуемого для формирования заказа. Сформированный заказ располагается в зоне отгрузки. Зона отгрузки должна быть расположена непосредственно там, где находится вход в складское помещение. Площадь данной территории рассчитывается исходя из среднего количества заказов, уходящих на доставку или само вывоз клиентом в период 24 и 48 часов. Необходимо административными методами регламентировать следующие моменты: 1) время поступления заказов на склад не позднее 18.00 предыдущего числа; 2) при доставке «межгород» до 12.00 дня, в который будет производиться выезд автотранспорта на междугороднюю поездку; 3) сформированный заказ может без специального уведомления склада находиться в зоне отгрузки не более 3-х суток : по истечении этого времени заказ подлежит расформированию.
Затем необходимо регламентировать рабочее время сотрудников складского комплекса. В работе любой организации, осуществляющей оптово – розничную продажу бытовой химии, косметики и парфюмерии, существуют периоды в течение рабочего дня, когда количество заказов на складе наиболее велико, и время спада интенсивности поступления заказов. Рабочий день сотрудников склада составляет 8 часов. На данном этапе необходимо разделить весь штат на 2 смены, чтобы на время наибольшего притока заказов на формирование на складе находилось максимальное количество сотрудников. Таким образом, первая смена «длинная смена» работает с 08.00 до 18.00, вторая «короткая» смена с 14.00 до 22.00. Период наибольшего поступления заказов приходится на промежуток времени с 15.00 до 18.30. Отработав неделю, смены меняются. Таким образом, исключаются дополнительные издержки, выплачиваемые за переработку по времени. Также необходимо выделить зону приемки товара, которая должна располагаться в районе запасного выхода помещения, чтобы одновременно можно было производить как приемку, так и отпуск. Площадь определяется из расчета занимаемого места объемом вагон или контейнер 20 тонн.
В зоне приемки ведется прием товара по количеству и качеству, затем данный товар сортируется по местам и разносится по секторам. В целях оптимизации работы сотрудников склада необходимо произвести определенные материальные затраты, как:
1. укомплектование складов орг. техникой – соответственно 2 принтера и 2 компьютера, которые должны быть подключены в общую компьютерную сеть филиала. Оператор ПК на каждом складе видит только те заказы, которые готовы к отгрузке. То есть в них проставлено согласованное количество товара, установлены цены и оговорено число и время доставки – заказ осталось только сформировать и отгрузить в положенный срок.
2. Необходимо также укомплектовать склад дополнительными тележками для ускорения технологического процесса и для облегчения физического труда сотрудников (по одной на каждый склад).
3. Также нужно создать премиальный фонд для развития системы поощрения и признания заслуг. Размер премиального фонда определяется путем расчетов исходя из средней заработной платы сотрудников складского комплекса филиала в г. Новосибирске.
4. Произвести затраты на обучение сотрудников складского комплекса в основном это затраты на тренинги по ассортименту продаваемой продукции (порядка 3.000 наименований).
5. На все действия, производимые сотрудниками склада необходимо составить должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал, что входит в его компетенцию, и представлял свою работу в общем тех. процессе организации. Другими словами, обеспечивал индивидуальное участие, а весь коллектив складского комплекса – коллективное участие в совершенствовании деятельности предприятия.
6. Необходимо также создать отдел контроля на каждом складе: дополнительно в штат вводится должность приема – сдатчика, который осуществляет приемку сформированного заказа у отборщика и передачу этого заказа экспедитору (на доставку) или непосредственно клиенту (само вывоз). Эти сотрудники будут осуществлять двойной контроль заказов, что позволит поднять качество формирования и передачи заказов на более высокий уровень.
Таким образом, на базе складского комплекса организации создается самостоятельная структура, действующая в полном взаимодействии с такими подразделениями филиала, как отдел закупок, отдел продаж и транспортный отдел.