4.3. Экономическая целесообразность внедрения FIS.
Для успешных проектов FIS характерна необычно высокая отдача от вложений, когда потраченные средства окупаются буквально в несколько месяцев, а то и недель. В противоположность этому EIS и "тыловые" системы редко имеют показатель окупаемости более 20%. Так происходит потому, что развитая фронтальная система побуждает организацию провести целую серию улучшений в своей маркетинговой деятельности. С ростом масштаба внедрения технологий в сферу контактов с клиентами стоимость единицы внедрения падает, из-за чего полный процесс такого внедрения оказывается достаточно экономичным.
В целом проекты по внедрению фронтальных систем более рискованны, чем остальные, но и возможности по отдаче от вложений для них тоже выше. Для успешного осуществления такого проекта требуется не только тесное партнерство с поставщиками ИТ, но и глубокое понимание поведения клиента. Многие поставщики горят желанием повысить ценность предлагаемых продуктов за счет использования FIS, однако следует быть осторожными: если система спроектирована в расчете на обобщенные нужды среднестатистического клиента, она может не подойти для конкретной компании.
4.4. Стадии успешной реализации FIS.
1. Надо выбрать сотрудников, наиболее компетентных в деле общения с клиентами, и дать им полномочия принимать решения.
Решившись на инвестиции в FIS, компания не может рассчитывать на успех, не обеспечив реальную передачу полномочий сотрудникам и демократизацию в сфере власти и престижа. Но наделять полномочиями некомпетентных людей бессмысленно. Исторически правящие касты североамериканского бизнеса ставили сотрудников для работы с клиентами на низшие ступеньки иерархии, оставляя очень ограниченные возможности для их роста. В большинстве своем такие сотрудники были малообразованны (не выше средней школы), и компании почти не тратились на их обучение. От них обычно требовалось лишь завязать контакт и вовремя уйти в тень.
Оборотной стороной такой практики является то, что в неадекватно построенной системе общения с клиентами даже наиболее компетентные сотрудники могут ощутить себя беспомощными. Слишком часто сотрудник, отвечающий за контакты с клиентами, вынужден приносить свои извинения за плохую работу системы или за невозможность в рамках системы обеспечить необходимое действие. Комбинации высококачественной FIS и компетентных, заинтересованных в успехе сотрудников по работе с клиентами трудно что-нибудь противопоставить, а вот та же комбинация, но "со знаком минус", выльется в пустую трату времени этих людей.
Принятие FIS на вооружение для большинства корпораций связано с большими изменениями во внутренней культуре. Корпорации не только должны поверить в действенность передачи полномочий; им нужно нанимать для работы с клиентом сотрудников с высокой квалификацией, научиться измерять и оценивать такую работу и оплачивать выдающиеся результаты. Корпорации должны постоянно вкладываться в повышение образовательного и профессионального уровня этих сотрудников.
2. Пересмотреть рабочие процессы и привести их в соответствие с нуждами клиента. Организация процессов особенно важна для предприятий, жизненно зависящих от FIS. Успешное применение FIS требует приведения всех внутренних процессов в соответствие с вектором "фронтальная - тыловая система"; внутренние процессы должны служить внешним императивам, а не внутренним целям, то есть порождению выгодного для корпорации чувства удовлетворения у клиента и его лояльности. Пересмотрев процессы "передовой" в сторону фокусирования внимания на клиенте, организация сможет заставить их работать, объединив "тыловые" системы и цепочки поставок в единый механизм.
Важнейшим императивом для "передовой" является полная интеграция деятельности вокруг клиента. Службы маркетинга (предпродажная), продаж и работы с клиентами (послепродажная) должны взаимодействовать без всяких накладок. Но это требует и немалых организационных перемен, так как большинству компаний до сих пор присуща вертикальная стратификация этих и других функций. На самом деле там, где это имеет смысл, компании должны пытаться вовсе избавиться от посредничества человека, предоставив клиенту работать напрямую с технологическими объектами.
Немногие директора ИС в компании могут похвастаться пониманием клиента, следовательно, немногие из них понимают необходимость пересмотра делопроизводства с целью равнения на клиента. EIS и "тыловые" системы должны обслуживать фронтальные (FIS), но не наоборот. При "наоборот" внедрение FIS приблизит не успех, а крах.
3. Применение Интернета.
Интернет - идеальное средство сделать FIS более действенной и всеохватывающей. Пока корпоративное приятие Интернет не достигло некоторого критического уровня, многие компании не считают экономически выгодным устанавливать фронтальную систему, рассчитанную на массовое использование клиентами. Возможно, дальше других в развертывании FIS пошли авиакомпании, предоставив своим передвижным агентам доступ к общей системе резервирования билетов. Но и они не решились перевести такую возможность на уровень отдельных клиентов.
Важность Интернета как чрезвычайно гибкой инфраструктуры для организации общего доступа невозможно переоценить: редко какой иной вид бизнеса в состоянии самостоятельно окупить затраты на свою инфраструктуру. Стоимость выполнения транзакций сучетом стоимости используемой инфраструктуры почти всегда вычитается из расходов потенциальных клиентов. В случае с Интернетом, однако, стоимость инфраструктуры мала, затраты на ее использование низки и одинаковы для всех компаний. Небольшие вложения позволят компании воспользоваться необычайно широкими и растущими возможностями всей системы.
5.1. Характеристика CRM.
Одной из наиболее передовых концепций построения современных систем управления бизнесом является CRM - Customer Relationship Management. Можно перевести как «управление отношениями с клиентами». В ее основе лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией.
Подобные технологии позволяют не только улучшить качество услуг и повысить степень удовлетворенности клиентов, но и снизить затраты, уменьшить сроки обслуживания, ускорить многие бизнес-процедуры и в результате этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса.
Элементы концепции CRM имеются и в стандартных системах автоматизации: например, бэк-офисная часть обычно содержит справочники контрагентов и документы, связанные с ними. Однако, отражая в основном финансовые и товарные транзакции, они служат источником сведений для бухгалтерского и частично для управленческого учета. Реализация же CRM предполагает создание специальных регистров, где собирается вся возможная информация о клиенте начиная от первого знакомства. Здесь накапливаются данные о соответствующей фирме-заказчике, фиксируется частота и тематика обращений (в том числе по телефону), их отработка, вся документация, сопутствующая этим процессам, персональная информация и многое другое.
CRM-приложения без преувеличения можно назвать хитом 1999-2000 годов на международном рынке ПО. И дело не в том, что они представляют собой некое технологическое «откровение». Просто очередной удачный маркетинговый ход разработчиков пришелся по вкусу покупателям, что и обеспечило высокий спрос на эти продукты (у ряда поставщиков объемы продаж таких приложений выросли за год на 300%[9]!)
CRM-системы с успехом применяются там, где происходит персональный контакт с клиентом, а на каждого сотрудника отдела продаж приходится от 25 до 3000 потенциальных клиентов.
CRM-системы ориентированы на следующие области: бюджетирование маркетинга, управление продвижением продуктов, сбор информации о рынке, ведение базы контактов, управление продажами, каналами сбыта, снабжением, сервисное обслуживание.
По данным бостонской компании AMR Research, только за 1999 год объем рынка CRM-систем достиг $3,7 млрд. По оценкам аналитиков AMR Research, в 2002 году объем рынка достигнет $11,5 млрд., а в 2003 - $16,8 млрд. То есть, в течение ближайших пяти лет годовой индекс роста рынка CRM будет составлять около 49%.
Действительно, CRM-системы полезны абсолютно всем, кто что-либо продает клиенту лично, т.е. использует так называемую технологию персональных продаж, которая подразумевает многократный контакт менеджера с потенциальным клиентом в течение некоторого периода - от нескольких дней до нескольких месяцев. По такой схеме работают многие компании корпоративного рынка: поставщики промышленного и торгового оборудования, продавцы услуг (банки, страховые и консалтинговые компании, предприятия, оказывающие услуги по ремонту), фирмы, занимающиеся распространением и внедрением программного обеспечения и т.д.
Зарубежная и российская практика доказала, что эффективность сбыта многократно возрастает, если в компании используется единая технология продаж, в которой регламентированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются инструменты, обеспечивающие накопление и анализ всей информации, связанной с взаимодействием с клиентами. Для поддержки перечисленных процессов собственно и создавались CRM-приложения.