Контроль должен быть регулярным. Следует регулярно осуществлять контроль в частности после выполнения задания и по окончании рабочего дня, выявляя. все и было выполнено, что было запланировано и если не все, то с чем это было связано.
Вообще же говорить о конкретных мероприятиях в тайм менеджменте довольно трудно. Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы, которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у любого человека, занимающего любую должность в организации. Следует заметить, что несмотря на довольно подробные описания проблем, которые часто возникают у людей, не интересующихся затратами своего времени, в реальной жизни у каждого человека свои проблемы, свои «воры времени», свои личные качества, которые мешают эффективно работать и поэтому невозможно дать универсальные советы и методики, которые подходили бы всем ко всем случаям жизни. В каждом конкретном случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими для каждого человека.
Это все касалось личного тайм-менеджмента. А как же быть в случае организационного, или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в масштабах организации - это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т. п., оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как «проданное» работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно и «продано» работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не «блажь начальства», а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало, 5-10%, они вполне способны заразить своим пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации. Глеб Архангельский называет подобную технологию внедрения тайм-менеджмента «бациллой», объясняя сходство действия подобных единичных сотрудников с действиями, производимыми бациллами.
Глебом Архангельским также предложен интересный метод стимулирования человека к использованию тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как много быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь, использовать рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь - «пинарик», который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя «пинарик», человек берет карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года. «Пинарик» готов к употреблению.
Каждое утро, приступая к работе, человек должен зачеркивать половину наступившего дня. Вечером – вторую половину. Желательно держать «пинарик» на видном месте, заглядывать в него почаще, особенно в нижнюю строчку. Можно где-нибудь поблизости прописать стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Как показывает практика, больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время «материализовано», когда каждый день своими руками человек отмечает его ход – появляется стимул как следует задуматься о проблеме «самого невосполнимого ресурса», и начать что-то делать в этом направлении.[6]
Работа с «пинариком» занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, он был изобретен Дмитрием Литваком, вице-президентом московского отделения Института проектного менеджмента.
Практическую часть я хочу продемонстрировать на примере одного из недавно появившихся небольших предприятий. Назовем его «Ариадна». Основным видом его деятельности является пошив одежды, а именно платьев и костюмов. То есть практическая часть будет рассмотрена на примере ателье.
Анализ работы данного предприятия сразу показывает, что рано или поздно руководителю его придется столкнуться с необходимостью использования различных методик тайм-менеджмента. В связи с тем, что предприятие молодое, еще четко не выработаны функциональные обязанности сотрудников, взаимодействие во многом осуществляется на основе неформального общения.
Рабочий день менеджера ненормированный, то есть при необходимости он остается на работе допоздна и часто задерживает сотрудников, чтобы решить какой-либо важный вопрос. Довольно часто он лично присутствует при приеме заказа, чтобы лично убедится, что работники его фирмы грамотно оформляют заказ и работают с клиентами. Фирма работает без перерыва на обед, работники могут по несколько человек перекусить в обеденное время. В настоящий момент наблюдается большое количество клиентов, желающих заказать своим детям соответствующую одежду на выпускной бал. В связи с этим приемщицы заказов не всегда успевают принимать все заказы и часто заказы принимает раскройщица.
Руководителю часто приходится уезжать из офиса с целью решения различных вопросов с налоговыми органами, другими организациями.
Как говорит сам руководитель, у него не остается времени не только на какое-то совершенствование деятельности фирмы и разработку стратегий ее развития, но и на дела личного характера. Однако он надеется, что со временем многие проблемы будут решены, возможно, будет создана должность его заместителя, что значительно освободит его от нагрузки.
Мною были проанализированы 2 рабочих дня этого менеджера. К сожалению, анализ не может соответствовать 100-процентно рабочему дню руководителя, так как таблицы составлены на основе результатов Записей, сделанных по моей просьбе секретарем руководителя этой организации. В итоге получилась следующая картина:
29 апреля 2004 года.
| Действие руководителя | Время начала действия | Время окончания действия | Продолжительность действия |
| Предварительная утренняя проверка явки работников | 9.00 | 9.10 | 10 минут |
| Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами | 9.10 | 10.15 | 65 минут |
| Проверка работы сотрудников | 10.15 | 10.20 | 5 минут |
| Поездка для изучения возможности поставки нового сырья | 10.20 | 12.45 | 145 минут |
| Отдых после поездки, просмотр бумаг | 12.45 | 13.05 | 20 минут |
| Беседа с начальником цеха по поводу новых материалов | 13.05 | 13.30 | 25 минут |
| Работы с бумагами | 13.30 | 13.45 | 15 минут |
| Общение с распространителем книг | 13.45 | 13.55 | 10 минут |
| Изучение приобретенных книг | 13.55 | 14.15 | 20 минут |
| Обед на рабочем месте | 14.45 | 15.05 | 20 минут |
| Отдых после обеда | 15.05 | 15.30 | 25 минут |
| Работа с бумагами | 15.30 | 16.55 | 75 минут |
| Отдых на рабочем месте | 16.55 | 17.05 | 10 минут |
| Проверка работы сотрудников, беседа с ними | 17.05 | 17.25 | 20 минут |
| Организация совещания | 17.25 | 17.35 | 10 минут |
| Совещание | 17.35 | 18.05 | 30 минут |
| Работа с бумагами | 18.05 | 19.30 | 85 минут |
30 апреля 2004 года
| Действие руководителя | Время начала действия | Время окончания действия | Продолжительность действия |
| Предварительная утренняя проверка явки работников | 9.00 | 9.10 | 10 минут |
| Работа с почтой, корреспонденцией, журналами и газетами | 9.10 | 9.35 | 25 минут |
| Проверка работы сотрудников | 9.35 | 9.40 | 5 минут |
| Поездка для заключения договора о поставке сырья | 9.40 | 12.00 | 140 минут |
| Перевозка собственным транспортом первой партии сырья | 12.00 | 12.40 | 40 минут |
| Совместное с начальником цеха и некоторыми швеями изучение нового материала | 12.40 | 13.20 | 40 минут |
| Обед на рабочем месте | 13.20 | 13.35 | 15 минут |
| Отдых на рабочем месте, беседа с секретарем на личные темы | 13.35 | 14.00 | 25 минут |
| Работа с бумагами | 14.00 | 15.20 | 80 минут |
| Наблюдение за работой сотрудницы по приему заказов | 15.20 | 15.45 | 25 минут |
| Анализ реакции клиентов на новый материал | 15.45 | 16.10 | 25 минут |
| Поездка для закупки различных предметов для офиса | 16.10 | 17.15 | 65 минут |
| Работа с бумагами | 17.15 | 18.10 | 55 минут |
| Наблюдение за работой сотрудников, беседа с ними | 18.10 | 18.25 | 15 минут |
| Подготовка к совещанию | 18.25 | 18.35 | 10 минут |
| Проведение совещания | 18.35 | 19.30 | 55 минут |
| Работа с бумагами | 19.30 | 20.20 | 50 минут |
Как видно из этих двух таблиц, деятельность организации начинается ежедневно в 9 часов утра проверкой присутствия сотрудников и заканчивается в 19 часов вечера совещанием. Среднее время работы руководителя составляет 10 часов 55 минут, или 655 минут. Однако считается, что нормальный режим работы составляет 8 часов или 480 минут, что и оговорено как максимальное рабочее время в трудовом законодательстве России. Следовательно, руководителю для качественной работы необходимо дополнительное время, что говорит о желательности рационального использования времени. Из этого графика работы также можно сделать вывод, что руководитель данной организации является человеком, который если и расходует время непроизводительно, то не большую его часть, который также применяет планирование своей деятельности, так как в течение двух дней многие схожие действия он осуществлял примерно в одно и то же время.