Министерствообщего и профессиональногообразования
РоссийскойФедерации.
Новосибирскийгосударственныйтехническийуниверситет.
Кафедраорганизациипроизводства.
Факультетбизнеса.
Курсоваяработа по дисциплине«Менеджмент».
Никонов Д.В.
ПроверилаКувшинова М.А.
Новосибирск,1999.
План.
Я и менеджмент.
Доклад. Управлениевнешней средойс позициидеятельности.
Международноеокружение.
О бакалаврскойработе.
Иллюстрация«Я и менеджмент».
Я и менеджмент.
Вкультере развитиыхкапиталистическихстран понятиеменеджментчасто сопутствуетс понятиембизнес. Бизнес– это деятельность,направленнаяна получениеприбыли путемсоздания иреализацииопределеннойпродукции илиуслуг. «Управлениебезнесом» - этоуправлениекоммерческими,хозяйственнымиорганизациями.Наряду с этимпрактическикак синомнимприменяетсятермин businessadministration, которыйможно перевестикак «деловоеадминистрирование».Термин «менеджмент»применим клюбым типаморганизаций,но, если речьидет о государственныхорганах любогоуровня, правильнееиспользоватьтермин publicadministration – «государственноеуправление».
Бизнесмени менеджер –это не одно ито же. Бизнесмен– это тот, кто«делает деньги»,владелец капитала,находящегосяв обороте,приносящегодоход. Им можетбыть деловойчеловек, в подчинениикоторого никтоне находится,или крупныйсобственник,который незанимает никакойпостояннойдолжности ворганизации,но являетсявладельцемее акций, и, можетбыть, состоитчленом ее правления.Менеджер жезанимает постояннуюдолжность, вего подчинениинаходятся люди.Несколько болеечастный случайбизнеса –предпринимательство.Этот вид деятельностиеще большесвязываетсяс личностьючеловека –предпринимателя,который осуществляетбизнес, затеваядело, реализуянекоторыенововведения,вкладываясобственныесредства вновое предприятиеи принимая насебя риск. Различиямежду менеджероми предпринимателембудут оченьвелики, еслименеджер тяготеетк бюрократическомустилю руководства.,но они в определенноймере стираются,если он придерживаетсяпредпринимательскогостиля управления.Решить этопротиворечиепока удаетсяочень немногимкрупным фирмам.
«Еслив разговорене понятно очем речь, торечь обязательноидет о деньгах».И это утверждениесовершенноверно. Любойразговор, будьто любовь, наука,обучение – давсе что угодноможно свестик деньгам. Иумение управлятьденьгами ипутями их полученияс моей точкизрения и естьосновная задачаменеджмента.
Как известно,менеджментв переводе санглийского - управление,т.е. процесспланирования,организации,мотивации иконтроля, необходимыйдля того, чтобысформулироватьи достичь целейорганизации.А, как известно,цель любойорганизации– это прибыль.«Прибыль превышевсего».
С моей точкизрения менеджмент– это преждевсего один изинструментовполученияприбыли. Несказать, чтосамый важный,но все такиосновной.
Если провестипараллель междушахматнойпартией и«выскребания»денег хотьоткуда-нибудь,то получаетсяочень интереснаякартина. Основная,так скажем,миссия шахматнойпартии – выйгратьпартнера поигре. В зарабатыванииденег – миссиязаключаетсяв их собственнои заработывании.Для выполнениясвоей миссиинеобходимаопределеннаяразработкастратегии, вопределениикоторой нами помогает одиниз инструментов,а именно, менеджмент.Ведь шахматнаяпартия - тожепроцессуправленияфигурами. Можнопредположить,что пешки – этоисполнители,конкретныхзадач, поставленныхферзем. И еслиэта задачабудет успешновыполнена, тои «пешка» сможетстать полноправнымруководителем,т.е. у нее будетбольше функцийи возможностей,и, соответственно,ответсвтенности.Также и с персоналоми его продвижениемпо служебнойлестнице. Остальныефигуры шахматнойпартии могутпредставлятьсобой другиенеобходимыересурсы длядостиженияпоставленнойцели, т.е. полученияприбыли. Этотакие ресурсыкак информация,материалы,деньги.
И этими ресурсамитакже необходимопрофессиональноуправлять, вчем и помогаеттакая великаянаука как менеджмент.
Если сравниватьшахматныефигуры с организациейуправленияв какой-либоорганизации,то и тут можнопровести параллель.Можно предположить,что тяжелыефигуры этоменеджерысреднего звенауправления,пешки – низшего,ферзь и король– высшего.
Я считаю,что менеджментодин из основныхинструментовизвлеченияприбыли.
§10.5. Международноеокружение.
В то время,как факторывнешней среды,описанные выше,в той или иноймере влияютна все организации,среда организаций,действующихна международномуровне, отличаетсяповышеннойсложностью.Последняяобусловленауникальнойсовокупностьюфакторов,характеризующихкаждую страну.Экономика,культура, количествои качествотрудовых иматериальныхресурсов, законы,государственныеучреждения,политическаястабильность,уровень технологическогоразвития разнятсяот страны кстране. Приосуществлениифункций планирования,организации,стимулированияи контроляруководителидолжны приниматьтакие различияв расчет.
Когда организацияначинает вестисвои дела запределамивнутреннегорынка, соответствующиепроцедурыподлежат модификациипод те или иныеконкретныефакторы окружения.Как указываетгруппа исследователей:«Фирма должнаопределить,в каком отношенииновая средаотличаетсяот более привычнойвнутри страны,и решить, какследует изменитьтеорию и практикууправленияв новых условиях».Однако анализфакторовмеждународнойсреды представляетсобой труднуюнасущную задачу.
Руководителимогут исходитьиз некорректнойпредпосылкио сходстведеловой практикидома и за границей.Наприме, фирма«Макс Фактор,Ревлон эндЭйвон» потерпеланеудачу, пытаясьпроникнутьна рынок косметикиЯпонии. Средифакторов, которыеограничилисбыт продукциифирмы в Японии,следующие:потреблениедухов здесьнезначительно,считается, чтокремы для имитациизагара как исам загар, уродуютчеловека, экстрактыдля добавкив ванну в отелях,банях не используютсяи т.п. Фирма«Кэмпбелл суп»столкнуласьс подобнымипроблемами,вложив 8 млн.долларов впродвижениерастворимыхсупов на бразильскийрынок. Когдавыяснилось,что реальныйсбыт существенноотличаетсяот того, чтопрогнозировалось,собрали дополнительнуюинформацию,чтобы понять,почему этопроизошло.Углубленноеинтервьюированиепоказало, чтобразильскиехозяйки теряютощущение хранительницдомашнегоочага, есливсе, что от нихтребуется приварке супа, -налить водыв кастрюлю.
Если «Кэмпбеллсуп» не сумелаоценить особенностимеждународнойсреды, то фирма«Сирс» в этомпреуспела.Прежде чемначать планированиеоткрытия несколькихмагазиноврозничнойторговли вИспании, фирмаустановила,что ее потенциальныеконкурентыне предоставляюткредита потребителям.Дело в том, чтомногие испанцысчитают покупкув кредит признакомнеплатежеспособности,что для нихнедопустимои стыдно. Врезультатетакого изучениясреды фирма«Сирс» отказаласьот продажисвоих товаровв Испании вкредит.
Развитиеуправлениямеждународнымбизнесом.
Управлениемеждународнымбизнесомраспространяетсяна сферы деятельности,которые связаныс перемещениемресурсов, товаров,услуг и рабочейсилы черезнациональныеграницы. Кперемещаемымресурсам относятсясырье, капитал,люди и технология.Если говоритьо товарах, тоэто могут бытьготовые компоненты,продукты,полуфабрикаты.В разряд перемещаемыхуслуг попадаютбухгалтерскийучет, юридическаяи банковскаядеятельность.Перемещаютсяи специалисты– в первую очередьтехническиеи менеджеры.
С 60-х г.г. сектормеждународногобизнеса приобретаетособую значимостьдля американскихи иностранныхорганизаций.
Более низкиепроизводственныеиздержки. Наличиедешевой рабочейсилы за рубежомпозволяеторганизацииснижать своииздержки. Какследствие, онаможет тратитьна производствотоваров и услугменьше и получатьпреимуществав ценовойконкуренции.
Торговыебарьеры. Ограниченияна экспортмогут приниматьформу налоговили предельныхуровней пополитическимпричинам, какв случае, когдаСША запретилиэкспорт в СССРнаукоемкойтехнологиив ряде областей.К средствамограниченияимпорта относятсятарифы, квоты,стандарты ибюрократическиепроволочки.Функционированиена иностранномрынке даеткомпании преодолетьтакие ограничения.
Антитрестовскиезаконы в США.Антитрестовскиезаконы в СШАограничиваютмаксимальнуюдолю рынка,которой можетрасполагатькомпания. Врезультатенаиболее крупныекорпорациив США сосредоточилисвое вниманиена международномсекторе.
Извлечениевыгод из возможностейза рубежом.Американскиефирмы, занявшисьвосстановлениемЕвропы послевторой мировойвойны, извлеклипреимущества– они проникоина новые рынки.Ограниченностьжизненногоцикла продуктасделала возможнымрасширениеспроса наамериканскуюпродукцию вдругих странах,и в то же времяновые технологиииностранныхконкурентов«подстегивали»американскиефирмы на внутреннемрынке. Высокиетемпы развитияи потребностьв капиталовложенияхозначают повышеннуюприбыль наинвестициив ряде развивающихсястран. Обслуживающиеорганизациитипа банкови бухгалтерско-ревизорскихфирм последовалина международныерынки за своимиклиентами.
Разновидностимеждународногобизнеса.
Предприятиямогут проникатьна международныерынки разнымипутями.
Экспорт.Самый простойпуть проникновенияна международныерынки – экспортпродукци. Хотяорганизацияпродолжаетпроизводитьвсю продукциюв своей стране,она может длякоординацииэкспорта создатьнезависимуюторговую компаниюили посредническуюслужбу, котораябудет облегчатьзаключениесделок с иностраннымипокупателями.С расширениемэкспорта организацияможет создатьэкспортныйотдел с управляющимпо экспорту,относящимсяк среднемууровню в иерархииуправления.
Лицнензирование.Предприятиеможет продатьлицензию напроизводствосвоей продукциииностраннойкомпании илигосударствупосредствомсоглашенияо лицензионныхплатежах. Согласноэтой схемеамериканскаякомпанияпредоставляетиностраннойкомпании илигосударствуправо использоватьпатенты илитехнологии,производственныесекреты, а такжеоказыватьтехнологическуюи административнуюподдержку.Иностраннаякомпания илигосударствов свою очередь,возмещаетзатраты компаниив форме лицензионныхплатежей илиплаты за услуги.
Совместныепредприятия.Организациясовместногопредприятиязаключаетсяв том, что двеили большеечисло числочастных компанийили государствовкладываютсредства впроизводственныемощности. Участникиявляются равнымипартнерамив деле и получаютприбыль в зависимостиот доли пакетаакций каждогов совместномпредприятии.
Прямыекапиталовложения.Наиболее сильнаяприверженностьк международномубизнесу возникаеттогда, когдаруководстворешает выпускатьпродукцию своейфирмы за границейи сохранятьполный контрольнад производством,маркетингом,финансами идругими ключевымифункциями.
Многонациональныекорпорации.Они владеюти управляютпредприятиямив других странах.Сто крупнейшихмногонациональныхкорпорациймира имеютфиоиалы болеечем в 20 странахмира. Многиеиз них занятыв обрабатывающемсекторе, сосредотачиваявнимание навыпуске лекарств,производствехимикатов,электронники,переработкесельхозсырьяи нефти, производствесинтетическихволокон иэлектрооборудования.
Международныйбизнес в лицемногонационльныхкорпорацийна базе американскихфирм открываетпоследнимдополнительныерынки для ихтоваров и услуги позволяетизвлекатьвыгоду изблагоприятногоналогообложенияи условийиспользованиятруда и капитала.Неамериканскиемногонациональныекорпорации,в первую очередьоснованныев ЗападнойЕвропе и Японии,в 70-е г.г. бросиливызов американскомумогуществу.В силу растущейпо этой причинемеждународнойконкуренции,руководителиамериканскихкомпаний вынужденыприспосабливатьсвои товарыи услуги, а такжепрактик ведениядел в уникальнойсреде, в которойфункционируютвсевозможныемеждународныепредприятия.
Факторымеждународнойсреды.
Чтобыприспособитьсвои услугии продукциюк характеристикамтого или иногомеждународногоокружения,руководителиорганизациидолжны научитьсяпонимать факторыкаждой международнойсреды. Если онисчитают, чтосреда другойстраны аналогичнавнутренней,велика опасностьошибочныхпосылок и решений.
Нашерассмотрениефакторов среды,в котрой функционируетмеждународныйбизнес, сосредоточенона четырехфакторах –культуре, экономике,законодательстве,государственномрегулированиии политическойобстановке.
Культура.Под культуройпонимаетсягосподствующаяв обществесистема разделяемыхвсеми ценностей,верований,обычаеви преобладающихустановок.Каждое обществоимеет своюкультуру, влияниекоторой сказываетсяна стиле повседневнойжизни.
КультуруСША можноохарактеризоватькак индивидуалистическую,неформальную,материалистическуюи ориентированнуюна самоценностьвремени. В тоже время в Япониии в Китае группеуделяетсягораздо большевнимания, чеминдивиду. Подчинениеи сотрудничествоважнее индивидуализма.Американскаякультура непридает значительногозначения традиции,церемонии иформальности,которые являютсяважными характеристикамилатиноамериканской,ближне- и дальневосточнойкультуры. Американцыне любят «ходитьвокруг да около»и предпочитаютбез церемонийсразу переходитьк делу. Однаков ЛатинскойАмерики и СаудовскойАравии принятосначало побеседоватьна не относящиесяк делу темы итолько потомсосредоточитьсяна истиннойцели встречи.
Американцыуважают приобретения,символизирующиевысокий статус,в то время какво многих обществахнезападноготипа гораздовыше интереск эстетическойи духовнойсторонам бытия.Аналогичнымобразом зацикленностьамериканцевна времени ненаходит пониманияв восточнойкультуре, котораярассматриваетвремя как нечтобез начала иконца. Так, восточныебизнесменычасто весьманебрежно относятсяко временивстреч и сроков,что выводитиз себя американцев,немцев и швейцарцев.Во многих странахсовещенияначинаютсяс продолжительногообщения и чашкикофе или чая.«Американцу,негодующемуиз-за «потеривремени», надлежитзнать, что вовремя повидимостибесцельныхразговоровпроисходятважные сдвигив установлениивзаимопониманияи доверия, чтопринципиальноважно дляпоследующеговедения дел».С учетом этихобстоятельствлюди, которые«проламываются»в бизнес в этихстранах, небудут достойновознаграждены.
Язык – ещеодин аспекткультуры –всегда создаеттрудности дляорганизации,ведущей своидела за границей.В силу расхождениязначений, придаваемыхсходным словам,а также проблем,связанных спереводом,могут возникатьбарьеры на путиобмена информацией.Увеличить ихнепроницаемостьможет несовпадениеязыка жестовво взаимодействуюзщихкультурах.
Различиемежду культурамивыражаютсяв несовпаденииустановок поповоду власти,значения работы,роли женщиныв обществе,готовностирисковать идаже цветовыхпредпочтений.Исследователиустановили,что именнопроблемы человека,обусловленныеработой в инойкультуре, обычностановятсяпричиной неудач.Поэтому, чтобыпреуспеть,организациями руководителямследует выявлятькультурныеразличия исоответствующимобразом менятьповедение вмежличностныхконтактах, неговоря уже обизменении стиляи методов вделовой практикеи руководства.
Экономика.Рассматриваяэкономическиеобстоятельства,мы указывали,что руководствообязано оцениватьвоздействиеобщей экономическойобстановкина деятельностькомпании вслучае ее изменения.Фирмы, работающиев международнойсреде, должныанализироватьэкономическиеусловия и тенденциии наблюдатьза экономикойтех стран, вкоторых ониведут илинамереваютсявести дела.Анализ средыможет способствоватьповышениюэффективностипроцесса принятиярешений ипланирования.
К числу некоторыхэкономическихфакторов, которыемогут влиятьна ведение делаза границейотносятся:уровень заработнойплаты, транспортныерасходы, обменныйкурс, инфляцияи ставки банковскогопроцента, ВНП,налогообложениеи общий уровеньэкономическогоразвития. Естьи другие, относящиесяк международнойэкономическойсреде, хотя ине имеющиечисто экономическойприроды факторы:численностьнаселения,уровень грамотностии профессиональнойподготовленности,качество иколичествоприродныхресурсов, уровеньразвития технологии,особенностиконкурентнойборьбы.
Законыи госрегулирование.Подобно томукак организации,занимающиесябизнесом в США,зависят отвнутреннихзаконов, таки фирмы, выступающиена международныхрынках, вынужденысчитаться сомножествомзаконов ирегулирующихактов. Последниеотносятся ктаким вопросам,как налогообложение,патенты, трудовыеотношения,стандарты наготовую продукцию,ценообразованиеи представлениесведенийгосударственнымучреждениям.Например, законо нечестнойконкурентнойборьбе в Германиизапрещаетпредприятиямпользоватьсяпоощретильнымикупонами иотрывнымиярлычками вупаковке товарав целях продвижениятовара нарынок.Подобныесредства широкоиспользуютамериканскиекомпании навнутреннемрынке, но длязапалногерманскогорынка они вынужденыразрабатыватьдругие способыпривлеченияпотребителей.
Ценообразованиечасто регулируетсяс помощьюантидемпиноговогокодекса ГАТТ.Этот кодексразрешаетстранам вводитьнижние ограниченияна цены продуктов,поступающихна их рынки извне и по болеенизким ценам,чем те, чтопреобладаютна внутреннемрынке. В 1987г. задемпинговуюпрактику сбытаполупроводниковв США ввелистопроцентнуюпошлину наопределенныевиды продукцииэлектроннойпромышленностиЯпонии.
Для регулированияповедения фирм,ведущей делана международномуровне предусмотрензакон о корупциив делах с иностраннымиорганизациями.Он был принятв 1977г. как реакцияна обвинениев адрес фирм«Локхид» и«Нортроп», сутькоторых сводиласьк тому, чтовысокопоставленныеиностранцыполучили крупныевзятки от этихфирм в обменна обещаниепосодействоватьзакупке ихпродукции.Данный законсделал противоправнымподкуп иностранныхпредставителейс целью развертыванияили поддержанияуровня бизнесав другой стране.Закон такжетребует созданиявнутреннихорганов бухгалтерскогоконтроля вовсех публичныхакционерныхкомпаниях,чтобы гарантировать,что все сделки,совершаютсяс разрешенияруководстваи соответствующимобразом регистрируются.
Этот законставит взяткув США вне закона.В Германии,Франции и Англиивзятки, вручаемыв другой странене только законны,но и вычитаютсяиз облагаемыхналогом сумм,что ставит СШАв невыгодноеположение. В1982г. лобби, представлявшиеинтерсы бизнеса,добились пересмотраэтого закона,и теперь онразрешаетнебольшиевыплаты иностраннымправительственнымчиновникамдля ускорениябюрократическогодвижения бумаг,связаных смеждународнымисделками. Взяткидля облегчениязакупок илиподдержанияуровня сбытавсе еще, однако,остаются незаконными.Эта оговоркапоказывает,как культурастраны влияетна ее правовуюсистему.
Политическаяорбстановка.
Внутреннийрынок находитсяпод влияниемполитическихсобытий и решений,аналогичноэтому политическиефакторы могутсказыватьсяна операцияхв сфере международногобизнеса. Социальнаянапряженностьможет нарушатьпроцесс производстваили ограничиватьсбыт, если волнениянапрвленыпротив находящегосяв иностранномвладении заводаили вида продукции.Политическиедействия противправительстваили внезапнаясмена режимакак минимумозначают увеличениенеопределенностидля экспортераили иностранногоинвестора.
Следуетпризнать, чтотакие событиякак революциии национализацииявляются исключением,а не правилом.Почти во всехстранах текущийполитическийпроцесс выражаетсяв определенныхизмененияхгосударственнойполитики, а невыливаютсяв перевороты,однако и такиеизмененияотражаютсяна бизнесе.Например, победалиберальнойпартии в Канадес лидером ПьеромТрюдо в 1980г. привелак отказу отпрограмм поддержкибизнеса в пользупрограмм, нацеленныхна изъятиечасти капиталовложенийамериканскихфирм из канадскойэкономики. Вто же времяфранцузскиесоциалистыво главе с ФрансуаМиттераномне началинационализацию,как ожидалось.
При некоторыхобстоятельствахдавление рынкаоказываетсясильнее политическихпредпочтений.Получениеиностраннойвалюты можетбыть важнее,чем учет требованийвнутреннихполитическихгрупп. Недавнов США, как и вдругих странах,были рассмотренызаконы для«внутреннегопользования»,согласно которымопределеннаячасть конечнойпродукциидолжна бытьпроизведенав США. Другаяполитическаяограничительнаямера заключаетсяв отказе ЦБвыдавать долларыв обмен на валютудругой страны,что делаетневозможнымвывоз прибыли.
Политическиефакторы необходимооценить довложения капиталовили принятияна себя обязательствпо сбыту. Помере поступленияновой информациии измененияобстоятельствнеобходимокорректироватьсоответствующиепрогнозы. Конечноможно было быстремитьсяк исключениювсякого риска.Но в другихслучаях, когданужный продуктможно получитьиз единственногоисточника,фирме можетпонадобитьсяостаться наиностранномрынке, контролируяуровень рискаи используясоответствующиеметоды егоснижения.
Используемаялитература.
ГергиноваИ.Н. Менеджмент:учебник дляэконом. спец.вузов. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1997. – 501с.
ГолубковЕ.П. Какое принятьрешение? М.:Экономика,1990. – 188с.
Менеджерына пороге XXIвека // ЭКО. – 1996.- №3. – с.191-196.
М.Мескон,М.Альберт, Ф.ХедоуриОсновы иенеджмента.Пер. с англ. М.:«Дело». – 1999. –800с.
Управлениеорганизацией.Учебное пособие/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А. Саломатина.– М.: ИНФРА-М, 1999.– 667с.
О будущейбакалаврскойработе.
В общемя расставилпреоритетыпо поводу будущейбакалаврскойработы. Ее тема«Системныйбанковскийкризис: путивыхода длянговосибирскихбанков». Дляданной работыуже подобраннеобходимыйтеоретическийи практическийматериал.
В курсе«Основы менеджмента»меня оченьзаинтересовалапроблемапроектированияорганизационнойструктуры, таккак я столкнулсяс ней на практикев процессеконсультированияодной из организацийгорода. Длякачественногоконтроля руководствомдействий своихсотрудниковнеобходимоспроектироватьорганизационнуюструктуру, ниодин из видовкоторой, данныхнам на лекции,не прорисовывается.Именно в связис этим, т.е. возможностипримененияданной работына практике,мне и интереснаданная позиция.
Спасибо.
Министерствообщего и профессиональногообразования
РоссийскойФедерации.
Новосибирскийгосударственныйтехническийуниверситет.
Кафедраорганизациипроизводства.
Факультетбизнеса.
Курсоваяработа по дисциплине«Менеджмент».
БорискинВ.В.
ПроверилаКувшинова М.А.
Новосибирск,1999.
План.
Я и менеджмент.
Доклад. Управлениевнешней средойс позициидеятельности.
Среда прямоговоздействия.
О бакалаврскойработе.
Иллюстрация«Я и менеджмент».
Я и менеджмент.
В 90-е годыв мировом менеджментепоявился рядновых тенденций,связанных снеобходимостьюуглубленияадаптаций кменяющейсявнешней среде.Первая из нихсвязана с всеобщимраспространениемстратегическогоуправлениякак современнойформы объединенияразработкидолгосрочныхпланов развитияфирм в меняющейсяконкурентнойсреде с внутреннимиорганизационнымимеханизмамиподчинениявсей деятельностиреализациипредпринимаемыхстратегий.Vision (образпредприятияв будущем), Misson(главнаязадача, определяющаясамо его назначение),Benchmarking(целевые ориентирыдеятельности,не уступающиепоказателямпередовых фирм)– эти понятиятеперь постояннона слуху у тех,кто занимаетответственныедолжности ввысшем звенекорпоративногоменеджмента.
Вторая тенденция90-х годов связанас дальнейшейглобализациейэкономики,быстро охватившейи Россию, чтопривело к усилениюмеждународногохарактераменеджмента.Экономика всехбез исключенияразвитых странстановитсяоткрытой, доступнойпрактическидля любых товарови услуг, где быони не производились,в ней повышаетсяроль международнойконкуренциии в то же времякооперациипроизводства,развиваютсятранснациональныекорпорациии т.п. Все этоставит многоновых вопросовперед управленческойтеорией и практикой.Важнейшие изних – что естьобщее и особенноев управлении,какие закономерности,формы, методыуправленияявляютсяуниверсальными,а какие действуютв диапозонеконкретныхусловий разныхстран, как наилучшимобразом выполнятьфункции вовнешнеэкономическойдеятельности,в чем состоятособенностинациональногостиля в управлении,, в организационномповедении,насколько этиособенностиважны для достиженияжелаемых результатов,как иностранцамбыстрее приспособитьсяк национальной,местной среде.
Третья особенность,как это нипарадоксально,связана с некоторымвозвратом кпрошлому – сосознаниемзначенияматериальной,технологическойбазы современногопроизводстваи оказанияуслуг. Это вызваноне толькофантастическипрогрессирующимприменениемкомпьютерови компьютерныхсетей в управлении,усилениемвлияния техническогопрогресса надостижениецелей организации,повышениемроли производительностии качества дляпобеды в конкуренции,но и стремлениемперестроитьпроцессы производстваи управления,саму технологиюведения бизнесана более рациональнойоснове. Широкораспространилосьпонятие «реинжиниринг»,охватывающеесовокупностьметодов и подходов,соответствующихцели рациональнойперестройкипроцессов,происходящихв деятельностипредприятий.
Слегкой рукиамериканцев,а также советскойпрофессуры,журналистов,работодателей,маркетологовобразовательныхучрежденийанглийскоеслово «менеджмент»стало известнопрактическикаждому человеку,желающемуполучить образование.Менеджментв упрощенномпонимании –это умениедобиватьсяпоставленныхцелей, используятруд, интеллект,мотивы поведениядругих людейи т.д. Менеджментпо-русски«управление»-функция,вид деятельностипо руководствулюдьми в самыхразнообразныхорганизациях.Менеджмент– это так жеобласть человеческогознания, помогающаяосуществлятьэти функции.Наконец, менеджменткак собирательноеот слова «менеджер»- это определеннаякатегориялюдей, социальныйслой тех, ктоосуществляетработу по управлению.
На данныймомент я довольночетко сталпонимать ктоже такой менеджер,глубже восприниматьобщепринятыево всем миретрактовки этогопонятия. Во-первых,говоря о менеджменте,родоначальникименеджеризмаамериканцыпочти всегдаподразумеваютфигуру менеджера– человека,субъекта управления,действующегов некоторойорганизации.В более общемсмысле ониприменяюттермины «администрация»,«администрирование»,которые в большейстепени отражаютобезличеннуюсистему управления.Во-вторых, когдаговорят «менеджер»,то по большемусчету имеютв виду профессиональногоуправляющего,осознающего,что он представительособой профессии,а не простоинженер илиэкономист,занимающийсяуправлением.К тому же менеджер– это человекпрошедший, какправило, специальнуюподготовку.
Конечно,чтобы статьменеджером,нужно занятьуправленческуюдолжность,стать руководителем.Но для меня,главное – осознаватьсвою будущуюпрофессиональнуюпринадлежностьк менеджменту,придерживатьсянекоторыхстандартов,даже внешнихатрибутовповедения,которые обычноприсущи менеджерам.С моей точкизрения, современномуменеджеру вкакой бы странеон не находился,нужно знатьанглийскийязык. И все жепри этом неследует забывать,что ценен тотруководитель,который знаетсвое дело, умеетхорошо управлять,добиватьсяпоставленныхцелей независимоот его внешностии образования.Как бы то нибыло, именноэто и есть главныйстандарт менеджера,который являетсянаиболееконцептуальнымв моей дальнейшейпрофессиональнойперспективе…
§10.3. Средапрямого воздействия.
При рассмотрениивлияния внешнегоокружения наорганизациюважно понимать,что характеристикисреды отличныв то же времясвязаны с еефакторами.Характеристикивзаимосвязанности,сложности,подвижности,неопределенностиописываютфакторы какпрямого таки косвенноговоздействия.Эта зависимостьстанет понятнеепри рассмотренииосновных факторовв среде прямоговоздействия:поставщиков,законов игосударственныхорганов, потребителейи конкурентов.
Поставщики.
С точкизрения системногоподхода организация– это механизмпреобразованиявходов в выходы.Основныеразновидностивходов – этоматериалы,оборудование,энергия, капитали рабочая сила.Зависимостьмежду организациейи сетью поставщиков,обеспечивающихввод указанныхресурсов, - одиниз наиболееярких примеровпрямого воздействиясреды на операциии успешностьдеятельностиорганизации.Получениересурсов издругих странможет бытьвыгоднее сточки зренияцен, качестваили количества,но одновременноопаснее усилениятаких факторовподвижностисреды, как колебанияобменных курсовили политическаянестабильность.
В некоторыхслучаях организацииопределенногорегиона ведутдела с однимили практическис одним поставщиком.Поэтому всеонипопадаютв разную зависимостьот действийпоставщика.Хороший пример– обеспечениеэнергией. Всеорганизацииполучают энергиюпо ценам, установленнымгосударством(пример взаимозависимыхвнешних переменных),и редко могутнайти альтернативногопоставщика,даже если организациясчитает, чтотекущее энергообеспечениенеадекватнои слишком дорогообходится.Такие изменения,как повышениецен поставщиком,подействуютна организациюв той мере, вкакой она расходуетэнергию. Например,резкое падениецен на бензинв 1986г. в определенноймере повлиялона каждую организациюмира, но значительноощутимие этовоздействиебыло на фирмы,зависящие отбензина, в частностизанимающиесяавтомобильнымии воздушнымигрузо- и пассажироперевозками.
Материалы.
Некоторыеорганизациизависят отнепрерывногопритока материалов.Примеры: машиностроительныефирмы, фирмы,распределяющиетовары (дистрибьюторы),и магазинырозничнойторговли.Невозможностьобеспечитьпоставки внужных объемахможет создатьбольшие трудностидля такихорганизаций.Представьте,во что обошлосьбы отсутствиехотя бы однойдетали, котораяустанавливаетсяв определеннойточке сборочногоконвейера,например, вфирме «ДженералМоторс». Аналогичнымобразом, еслимагазин лишаетсякакого-то популярногопродукта, потребителискорее всегоуйдут к конкуренту.
Японцевсчитают создателямиметодов ограничениязапасов. Фирмы,для которыхматериалы –входы, считают,что то, чтонеобходимодля следующегоэтапа производственногопроцесса должнодоставлятьсяпо принципу«точно в срок».Такая системаснабжениятребует тесноговзаимодействияпроизводителяс высшей стпенивзаимосвязаннымипоставщиками.В других странахможет понадобитьсяпоиск альтернативныхпоставщиковили поддержаниезначительногообъема запасов.Крупные производителипива, например,заключаютконтракты снесколькимибумагопроизводителямина картон длякоробок стандартногоразмера – под6 банок пива, иобеспечиваюттем самым постоянныйприток упаковочногоматериала,расходуемогов большихколичествах.Таким путемпроизводителипива обеспечиваютсвою безопасностьна случай забастовкиили производственныхтрудностей,которые в ситуацииодного поставщикакартона помешалибы выпуску пивав популярныхшестибаночныхупаковках.Однако запасысвязываютденьги, которыеприходитсярасходоватьна материалыи хранение, ане на другиенужды. Этазависимостьмежду деньгамии поставкамиисходных материаловхорошо иллюстрируетвзаимосвязанностьпеременных.
Капитал.
Для ростаи процветанияфирме нужныпоставщикине только материалов, но и капитала.Таких потенциальныхинвесторовнесколько:банки, программыфедеральныхучрежденийпо предоставлениюзаймов, акционерыи частные лица,акцептующиевекселя компанииили покупающиеее облигации.Как правило,чем лучше делау компании, темвыше ее возможностидоговоритьсяс поставщикамина благоприятныхусловиях иполучить нужныйобъем средств.Небольшие, вособенностивенчурныепредприятия,сегодня испытываютбольшие трудностис получениемнеобходимыхсредств. Поэтой причиненекоторыеисследователиопааются засудьбу малогобизнеса в США.
Трудовыересурсы.
Адекватноеобеспечениерабочей силойнужных специальностейи квалификациинеобходимодля реализациизадач, связанныхс достижениемпоставленныхцелей, т.е. дляэффективностиорганизациикак таковой.Без людей, способныхэффективноиспользоватьсложную технологию,капитал и материалы,все перечисленноеимеет малопроку. Развитиеряда отраслейв настоящеевремя сдерживаетсянехваткойнужных специалистов.Прпимеромслужит практическикаждый секторкомпьютернойпромышленности,и особенно этоотносится кфирмам, нуждающимсяв высококвалифицированныхтехниках,программитсахи разработчикахсистем. В некоторыхотраслях глобальнаяконкуренциявынудила рядкомпаний искатьменее дорогуюрабочую силув других странах.
Основнойзаботой современнойорганизациистали отбори поддержкаталантливыхменеджеров.Джордж Стейнерв своем исследованиипопросилруководителейряда фирмпроранжироватьпо степениважности дляних 71 факторприминительнок последним5 годам. В числофакторов вошли:общее руководство,финансы, маркетинг,материалы,производствои готовая продукция.По трудовымресурсам вышедругих котиоровалисьдва фактора:привлечениевысококвалифицированныхменеджероввысшего звенауправленияи обучениеспособныхруководителейвнутри фирмы.То, что повышениеквалификациименеджеровоказалось позначению выше,чем прибыль,обслуживаниепотребителейи выплата приемлемыхдивидендовакционерам,явный признакважности притокаэтой категориитрудовых ресурсовв организацию.Поддержкаталантливыхуправляющих– это зачастуюпроблема переговоровс нлазу на глазс кандидатамина должность,которым предлагаетсядостаточновысокая заработнаяплата и льготы.По большейчасти организациистараются такжерешать проблемуобеспечениянужными трудовымиресурсами путемобучения иподдержкисобственныхсотрудников.
Подписываядоговор с профсоюзом,фирма, по сутидела, договариваетсяс поставщикомрабочей силы.Распространениепрофсоюзов– еще одноподтверждениенеобходимостипринимать врасчет внешниефакторы прирешении внутреннихвопросов. Несколькодесятилетийназад существоваловсего несколькопрофсоюзов,как правилослабых. Однакопосле принятияв 1935г. закона отрудовых отношенияхнанимателямпришлось признатьпрофсоюзы,предпочитаемыебольшинствомработникови именно с нимивести переговоры.В настоящеевремя профсоюзыв США представляютинтересы примерно17% всех американскихтрудящихся. Если в началепрофсоюзыобъединялитолько рабочих,то в настоящеевремя их рядырасширилисьза счет служащихв системе розничнойторговли,государственныхслужащих, учителейи даже некоторыхпрофессоровиз колледжей.Крупная организациятипа «ДженералМотрс» или«Американтелеграф эндтелефон» можетоказатьсявынужденнойвести переговорысо многимипрофсоюзамии рассматриватьтрудовые ресурсыкак сложнуюпеременную.
Закон о трудовыхотношениях,закон Тафта-Хартлиот 1947г., которыйпотребовалот профсоюзовчестного веденияпереговоровс нанимателями,другие законодательныеакты, а такжебесчисленныеконтракты,ставшие результатомпереговоровмежду конкретнымипрофсоюзамии нанимателями,непосредственноотражаютсяна некоторыхаспектах внутреннейдеятельностиорганизации.Среди прочегоэтими документамиопределяется,кто может иобязан выполнятьопределенныезадачи, когоможно поддерживать,кто может бытьуволен, пониженв должности,переведен надругую работу,какие нормативыпроизводительноститруда следуетустанавливать,какого родаобучение следуетобеспечивать,какие видыстимулированияв праве предлагатьруководство.
Законы игосударственныеорганы.
Мы ужепоказали кактрудовоезаконодательствоотразилосьна управлении.Многие другиезаконы и государственныеучреждениятак же влияютна организацию.В преимущественночастной экономике,какой являетсяамериканская,взаимодействиемежду покупателямии продавцамикаждого вводимогоресурса и каждогорезультирующегопродукта попадаетпод действиемногочисленныхправовых ограничений.Каждая организацияимеет определенныйправовой статус,являясь единоличнымвладением,компанией,корпорациейили некоммерческойкорпорацией,и именно этоопределяет,как организацияможет вестисвои дела икакие налогидолжна платить.Например, в1983г. повортное,имеющее юридическуюсилу решениедало возможностькомпании «Американтелеграф эндтелефон» производитьи продавтькомпьютерыи разнообразноеоборудованиедля системтелесвязи. Доэтого организацияимела правофункционироватьтолько каккомпания телефоннойсвязи. Числои сложностьзаконов, непосредственнопосвященныхбизнесу, в ХХвеке резковозрасли. Какбы не относилосьруководствок этим законам,ему приходитсяпридерживатьсяих или пожинатьплоды отказаот законопослушанияв форме штрафовили даже полногопрекращениябизнеса.
Состояниезаконодательствачато характеризуетсяне только егосложностью,но и подвижностью,а иногда даженеопределенностью.С 1967г. через Конгресспрошли многиерегулирующиеположения,непосредственновлияющие надеятельностьорганизаций.Среди них сводызаконов обезопасностии охране здоровьяна рабочемместе, защитеокружающейсреды, защитеинтересовпотребителя,практике честногонайма на работу,принципахравной оплатыза рвный труд,финансовойзащите. К сожалению,объем бумажнойработы, необходимойдля того, чтобысоответствоватьдействующемузаконодательству,стал непомерноогромным. И каксчитает докторДжордж К. Идз«бремя регулированияизменяет характерамериканскогоуправления».
Государственныеорганы.Организацияобязана соблюдатьне только федеральныезаконы, но итребованияорганов государственногорегулирования.Эти органыобеспечиваютпринудительноевыполнениезаконов всоответствующихсферах своейкомпетенции,а также вводятсобственныетребования,зачастую такжеимеющие силузакона. Комиссияпо торговлемежду штатамирегулируетторговую практикупредприятий,ведущих своиоперации болеечем в одномштате. Федеральнаякомиссия посвязи регулируетпорядок телефонной,телеграфной,телевизионнойи радиосвязимежду штатами.Право выдаватьи отменятьлицензии нарадио- и телевещаниедает комиссииогромную властьнад соответствующимиорганизациями.Комиссия поценным бумагами биржам определяет,как публичныеакционерыкомпании должнывести финансовуюи бухгалтерскуюотчетность.Управлениепо надзору закачествомпищевых продуктови медикаменторегулируетсбыт и разработкуновых видовпродукции всоответствующихотраслях. Управлениеохраны трудаустанавливаетнормативыусловий работы.Агенство поохране окружающейсреды регулируетдеятельностьс позиции сохраненияприроднойсреды. Неопределенностьсегодняшнегоправового поляпроистекаетиз того факта,что требованиеодних учрежденийвступает впротиворечиес требованиямидругих, и в тоже время закаждым стоитавторитетфедеральногоправительства,позволяющийпринудительнообеспечиватьвыполнениетаких требований.
Потребители.
Многиепринимают точкузрения известногоспециалистапо упралениюПитера Ф. Друкера,согласно которойединственнаяподлинная цельбизнеса создаватьпотребителя.Под этим понимаетсяследующее: самовыживание иоправданиеорганизациизависит от ееспособностинаходить потребителярезультатовее деятельностии удовлетворятьего запросы.Значение потребителядля бизнесаочевидно. Однаконекоммерческиеи государственныеорганизациитакже имеютпотребителейв друкеровскомсмысле. ПравительствоСША и его аппаратсуществуюттолько дляобслуживанияпотребностейамериканскихграждан. То,что гражданеявляютсяпотребителямии заслуживаютк себе соответствующегоотношения ксожалениюиногда неочевиднов поседневныхсоприкосновенияхс государственнойбюрократией.Тем не менее,в период выборовиспользованиерекламы и личныхвстреч с избирателямислужит яснымуказанием нато, что кандидатыв будущие хозяевакабинетоврассматриваютграждан какпотребителей,которых «нужнокупить».
Потребители,решая какиетовары и услугидля них желательны,и по какой ценеопределяютдля организациипочти все,относящеесяк результатамее деятельности.Тем самымнеобходимостьудовлетворенияпотребнотейпокупателейвлияет навзаимодействияорганизациис поставщикамиматериалови трудовыхресурсов. Однаиз растущихгрупп потребителей– дети демографическогобума, родившиесямежду 1946 и 1964 г.г.Эта группачисленность56 млн. чел. представляеткрупный сегментрынка, на которыйпоступаютразнообразныепродукты иуслуги множестваорганизаций.Воздействияпотребителейна внутренниепеременныеструктурызачастую значительны.Далее мы узнаем,что многиеорганизацииориентируютсвои структурына крупныегруппы потребителей,от которых онив наибольшеймере зависят.
Конкуренты.
Важно понимать,что потребителине единственныйобъект соперничестваорганизаций.Последние могуттакже вестиконкурентнуюборьбу за трудовыересурсы, материалы,капитал и правоиспользоватьопределенныетехническиенововведения.От реакции наконкуренциюзависят такиевнутреннифакторы, какусловия работы,оплата трудаи характеротношенийруководителейс подчиненными.В современномсложном конгломератеорганизацийвзаимоотношенияс конкурентамииногда приобретаютнеожиданныйхарактер. Например,в 1979г. фирма «ДженералМоторс» согласиласьдать несколькосот миллионовдолларов своемутрадиционномусоперникукорпорации«Крайслер».Вероятно «ДженералМоторс» хотелапомочь «Крайслеру»помешать иностраннымавтомобилестроителямдобиватьсявсе большихуспехов наамериканскомрынке. Если быфирма «Крайслер»разорилась,какая-нибудьиностраннаяфирма моглабы взять подконтроль ееразвитую дилерскуюсеть и тем самымобеспечитьсебе ускоренноеразвитие.
Используемаялитература.
ГергиноваИ.Н. Менеджмент:учебник дляэконом. спец.вузов. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1997. – 501с.
ГолубковЕ.П. Какое принятьрешение? М.:Экономика,1990. – 188с.
Менеджерына пороге XXIвека // ЭКО. – 1996.- №3. – с.191-196.
М.Мескон,М.Альберт, Ф.ХедоуриОсновы иенеджмента.Пер. с англ. М.:«Дело». – 1999. –800с.
Управлениеорганизацией.Учебное пособие/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А. Саломатина.– М.: ИНФРА-М, 1999.– 667с.
О бакалаврскойработе.
На данныйпериод временинаиболее приоретенымнаправлениемв изучении, ав дальнейшеми написаниибакалаврскойработы, дляменя являетсялизинг, иначеговоря, выдачаоборудованияна прокат,позволяющаяпромышленным,торговым идругим организациямполучать укоммерческихбанков и лизинговыхкомпаний заопределеннуюарендную платув долгосрочноепользованиеширокий переченьосновных средств.Неоспоримымявляется тотфакт, что этосравнительноновая, но довольноперспективная,быстроразвивающасяформа организациикредитно-финансовыхотношений,сочетающаяв себе элементыкредитованияв натуральнойи денежнойформе.
Трудностьв данной проблематикезаключена вдругом: какправильно ис наименьшейвероятностьюриска выбратьподходящийобъект лизинга.По данномувопросу, а именно«Математическиемодели выбораобъекта лизинга»,существуетдостаточнобольшое количествометодов, но яхотел бы остановитьсяна изученииодного из них,интенсивноразвивающегосяпоследниедесять лет,особенно вобласти военнойиндустрии, такназываемогометода «Монте-Карло».
(Руководящийпреподавательпроф. ИвасенкоА.Г.)
§10.4. Средакосвенноговоздействия.
Факторы средыкосвенноговоздействияобычно не влияютна операцииорганизациитакже заметно,как факторысреды прямоговоздействия.Тем не менееруководствунеобходимоучитывать их.Например аварияна АЭС «Тримайл айленд»не отразиласьнепосредственнона фирме «Бэбкокэнд Вилсон»,проектировавшейстанцию. Подробноеосвещениепричины авариисредствамимассовой информации,по случайностисовпавшее свыходом наэкраны известногофильма «Китайскийсиндром», вотчто изменилоотношениеширокой публикик использованиюатомной энергии.Чернобыльскаяавария 1986г. подлиламасла в огоньобщественныхнастроенийпротив атомнойэнергетики.Это косвеннымобразом заметноотразилосьна каждойорганизации,занятой в областиэнергетикии привело квсплеску активностимногих государственныхучреждений,«зеленых» игрупп защитыпотребителей.Среда косвенноговоздействияобычно сложнее,чем среда прямоговоздействия.Руководствозачастую вынужденоопираться напредлположенияо такой среде,основываясьна неполнойинформациив попыткахспрогнозироватьвозможныепоследствиядля организации.Мы подробнееостановимсяна данном вопросе,рассматриваяфункцию планирования.Однако дляначала следуетвкратце рассмотретьосновные факторысреды косвенноговоздействия.К ним относятсятехгнология,состояниеэкономики,социокультурныеи политическиефакторы, а такжевзаимоотношенияс местнымисообществами.
Технология.
Технологияявляеетсяодновременновнутреннейпеременнойи внешним факторомбольшого значения.Технологическиенововведениявлияют наэффективность,с которой продуктыможно изготавливатьи продавать,на скоростьустареванияпродукта, нато, как можнособирать, хранитьи распределятьинформацию,а также на то,какого родауслуги и новыепродукты ожидаютпотребителиот организации.
Исследователиописали скоростьизменениятехнологийв последниедесятилетияи утверждают,что даннаятенденциясохранится.Одна из причинэтого явлениясостоит в том,что в наше времяна земле живетбольше ученых,чем их было вмире прежде.Некоторыенедавние крупныетехнологическиенововведения,которые глубокозатронулиорганизациии общество, -это компьютерная,лазерная,микроволновая,полупроводниковаясвязь, атомнаяэнергетика,получениесинтетическихтоплив и продуктовпитания, геннаяинженерия.Дэниел Белл,знаменитыйсоциолог, считает,что будущиепоколениясочтут наиболееценным нововведениемтехнологиюминиатюризации.Сегодняшниеновшества типаточечныхмикроэлементови памяти нацилиндрическихмагнитныхдоменах делаютвозможнымхранение нанебольшом дискетакого объемаинформации,под которыйтребовалисьпрежде зданияс многочисленнымикартотечнымиблоками базыданных. Полупроводникии микропроцессорысделали легкодоступныминебольшиекомпьютеры.Они изменилитак же характермногих изделийи обусловиливнедрение машини приборовновых типовв новые области(например,устройства,предназначенныедля диагностированияи лечения вмедицине).
Очевидно,что организации,имеющие делонепосредственнос технологиейвысокого уровня,наукоемкиепредприятия,должны бытьв состояниибыстро реагироватьна новые разработкии сами предлагатьнововведения.Однако сегодня,чтобы сохранитьконкурентоспособность,все организациивынуждены идтив ногу, по крайнеймере, с темиразработками,от которыхзависит эффективностьих деятельности.
Состояниеэкономики.
Руководстводолжно такжеуметь оценивать,как скажутсяна операцияхорганизацииобщие изменениясостоянияэкономики.Состояниемировой экономикивлияет на стоимостьвсех вводимыхресурсов испособностьпотребителейпокупать определенныетовары и услуги.Если, напрмер,прогнозируетсяинфляция, руководствоможет счестьжелательнымувеличениезапасов поставляемыхорганизацииресуорсов ипровести срабочими переговорыо фиксированнойоплате труда,с тем чтобысдержать ростиздержек вскором будущем.Оно также можетрешить сделатьзаем, посколькупри наступлениисроков платежейденьги будутстоить дешевлеи тем самымбудут частичноскомпенсированыпотери от выплатыпроцентов. Еслиже прогнозируетсяэкономическийспад, организацияможет предпочестьобратное.
Состояниеэкономики можетсильно повлиятьна возможностиполученияорганизациейкапитала длясвоих нужд. Этов основномобусловленотем, что федеральноеправительствочасто пытаетсясгладить последствияухудшенияэкономическойобстановки,регулируяналоги, денежнуюмассу и ставкупроцента,устанавливаемуюФедеральнымрезервнымбанком. Еслиэтот банк ужесточаетусловия получениякредита и повышаетставки процента,коммерческиебанки должнысделать то жесамое, чтобыне оказатьсявне игры. Врезультатестановитсятруднее получитьзаймы и обходятсяони гораздодороже. Подобнымобразом снижениеналогов увеличиваетмассу денег,которые людимогут потратитьна цели первойнеобходимостии тем самымспособствоватьстимулированиюбизнеса.
Важно понимать,что то или иноеконкретноеизменениесостоянияэкономики можетоказать положительноевоздействиена одни и отрицательноена другиеорганизации.Из истории, кпримеру, известно,что киноиндустрияпроцветала,когда экономиканаходиласьв плачевномсостоянии.Имеют местои локальныевариации. Еслипри экономическомспаде магазинырозничнойторговли могутсерьезно пострадатьв целом, то магазины,расположенные, например вбогатых пригорадах,вероятно, вообщеничего не почуствуют.Организации,ыведущие делаво многих странах,зачастую считаютсостояниеэкономики особосложным и важнымдля себя аспектом.Колебания курсадоллара относительновалют другихстран становилисьпричиной мгновенногообретения илипотери крупнымифирмами миллионодолларов.
Социокультурныефакторы.
Любаяорганизацияфункционируетпо меньшей мерев одной культурнойсреде. Поэтомусоциокультурныефакторы, в числекоторых преобладаютустановки,жизненныеценности итрадиции влияютна организацию.Например,американскаяпублика придердживаетсяопределенныхожиданий (эспектаций)и представленийо ценноститого, что конституируютэтичную практикуведения бизнеса.Дача взяткидля получениявыгодногоконтракта илиполитическихвыгод, фаворитизмвместо поддержкикомпетентности,распространениепорочащихконкурентаслухов считаютсядействияминеэтичнымии аморальными,даже когда ихневозможносчитать, посути, противозаконными.В некоторыхдругих странах,однако, подобнаяпрактика считаетсянормальнойи принята навооружениепредприятиями,посколькусоциокультурнаясреда там иная.
Еще одинпример социокультурноговлияния наделовую практику– традиционныйи злополучныйстереотип,согласно которомуженщины несклонны рисковатьи некомпетентыв качестверуководителей.Такая установкареализуетсяв дискриминационнойпрактике наймаи служебногопродвиженияженщин, и, хотяона противозаконна,избавитьсяот подобногоотношениятрудно.
Согласнонедавнимисследованиямдоказано, чтоустановкирабочих изменяются.В целом сранительномолодым рабочимне по душетрадиционныепатерналистскиеотношения, онихотят иметьбольше независимостии социальноговзаимодействияна работе. Другиеисследователипоказывают,что многие (ноне все) рабочиеи служащиестремятся кработе, котораятребует большейгибкости, создавая«вызовы», обладаетбольшей содержательностью,не ущемляетсвободу и пробуждаетв человекесамоуважение.В отличие от«организационногочеловека»,которого описалУильям Ф. Уайт,многие современныеработники несклонны считатькакую бы то нибыло организациютем местом, гдеони намереныпровести всюсвою трудовуюжизнь. Такоеизменениеустановокнепосредственновлияет на то,что работникисчитают честнойпрактикойорганизации.Эти установкистановятсяособенно важнымидля менеджеровприменительнок их существующейфункции – мотивациилюдей с учетомцелей организации.Именно этифакторы обусловилипоявлениедолжностиуправляющегопо общественнымпроблемамкорпорации.
Социокультурныефакторы влияюттакже на продукциюили услуги,являющиесярезультатомдеятельностикомпании. Хорошимпримером служитпроизводствоодежды. Людизачастую готовыплатить большеза предметтуалета, накотором стоитимя престижногомодельера вроде РальфаЛорена илиГлории Вандербильд,поскольку, каким кажется, этопридает имдополнительныйвес в обществе.Другой пример– это страстипо поводу АЭС,которые резкоотрицательносказались насоответствующихфирмах. Ещеодин пример:требованиянекоторых группнаселенияуменьшитьсодержаниесахара в кукурузныххлопьях к завтракуи тщательноконтролироватьрекламу, обращеннуюк детям. Растущееосознаниеважности спортаи хорошегопитания привелок быстромураспростанению,например, спортивныхкроссовок,витаминныхдобавок и центровизбавленияот избыточноговеса.
От социокультурныхфакторов зависяти способы ведениясвоих делорганизациями.Многие компанииподверглисьобщественномунажиму – от нихтребовалипрекращениялюбых дел с ЮАРиз-за политикиапартеида,проводимойэтой страной.От представленийпотребителейо качественномобслуживаниизависит повседневнаяпрактика магазиноврозничнойторговли иресторанов.Результатомсоциокультурноговоздействияна организациистало растущеевнимание кксоциальнойответственности,о чем мы будемговорить ниже.
Подчеркиваяважность учетаруководствомсоциокультурныхвоздействийРеджиналдДжоунс, бывшийпредседательправления фирмы«Дженералэлектрик»,указывает, чтоорганизациидолжны бытьв состоянии«предугадыватьизмененияожиданий обществаи обслуживатьих более эффективно,чем конкуренты.Это означает,что сама корпорациядолжна изменяться,сознательнотрансформируясьв институт,приспособленныйв новой среде».
Политическиефакторы.
Некоторыеаспекты политическойобстановкипредставляютдля руководителейособое значение.Один из них –настроениеадминистрации,законодательныхорганов и судовв отношениибизнеса. Тесноувязанные ссоциокультурнымитенденциями,в демократическомобществе этинастроениявлияют на такиедействияправительства,как налогообложениедоходов корпорации,установлениеналоговых льготи льготныхторговых пошлин,требованияв отношениипрактики наймаи продвиженияпредставителейнациональныхменьшинств,законодательствопо защитепотребителей,стандарты набезопасность,стандарты начистоту окружающейсреды, контрольцен и заработнойплаты, соотношениисилы трудящихсяи управляющихфирмой. Во времяпрезиденстваРейгана наблюдаласьтенденцияподдержкибизнеса, чтопривело к нарушениямработы транспорта,систем телесвязии банков.
Другой элементполитическойобстановки– это группыособых интересови лоббисты. Всеучреждениягосрегулирования,например, комиссияпо торговлемежду штатамии Федеральнаякомиссия посвязи, являютсяобъектамивнимания лоббистскихгрупп, представляющихорганизации,на которыхсказываютсярешения этихучреждений.Некоторыелоббистскиегруппы, например,«Матери противпьяных водителей»,выражают интересыи ценности неорганизации,а объединениялюдей.
Большоезначение длякомпании, ведущихоперации илиимеющих рынкисбыта в другихстранах, имеетфактор политическойстабильности.В стране-хозяинедля иностранногоинвестора илидля экспортапродукцииполитическиеизменения могутпривести кограничениюправа собственностидля иностранцев(даже к национализациииностраннойсобственности)или установлениюспециальныхпошлин на импорт.Баланс платежейили проблемыс обслуживаниемвнешнего долгамогут затруднитьполучениедолларов, вывозимыхв качествеприбыли. С другойстороны, политикаможет изменитьсяи в сторонублагоприятнуюдля инвесторов,когда возникаетпотребностьв притоке капиталаиз-за рубежа.Установлениедипломатическихотношений можетоткрыть путьна новые рынки,как это былов Китае, однаков других странахбизнес обычнопродолжается,несмотря наофициальнуюдипломатическуюконфронтацию.
Отношенияс местным населением.
Почтидля всех организацийпреобладающееотношение кней местнойобщины, в которойта или инаяорганизацияфункционируетимее первостепенноезначение какфактор средыкосвенноговоздействия,если не говоритьо факторе действийфедеральныхвластей. Почтив каждой общинесуществуютконкретныезаконы и установкипо отношениюк бизнесу,определяющие,где можно развернутьдеятельностьтого или иногопредприятия.Некоторыегорода, к примеру,не жалеют усилийдля созданиястимулов,привлекающихпромышленныепредприятияв черту города.Другие, напротив,годами бьютсяв суде, чтобыне допуститьв город промышленнойпредприятие.В некоторыхобщинах политическийклимат благоприятствуетбизнесу, составляющемуоснову притокасредств местногобюджета отналоговогообложения. Вдругих местахвладельцысобственностипредпочитаютвзять на себябольшую долюрасходовмуниципальныхорганов, либос целью привлеченияновых предприятийв данную общину,либо для оказанияпомощи предприятиямв предотвращениизагрязнениясреды и в решениидругих проблем,которые можетпорождатьбизнес вместес создаваемымиим новыми рабочимиместами.
Поэтому многиеорганизацииприлагаютцеленапрвленныеусилия дляподдержанияхороших отношенийс общинами, вкоторых онифункционируют.Эти усилиямогут выражатьсяв форме финансированияместных школ,благотворительнойдеятельностиили поддержкемолодых дарованийв управлениивместо подношенийсообществуналичными.Например, каждыйгод многиефирмы отряжаютруководилейвысокого уровнядля участияв компании«Единый путь».Многие театрыи оркестры вобщинах зависятот пожертвованийкорпораций,что отмечаетсяв их программах.
§10.2. Характеристикавнешней среды.
Многиефакторы внешенейсреды могутвлиять наоргнаизацию.Подчеркиваядиверсифицированностьвоздействияокружения,Штейнер и Майнеруказывают: «Впрошлом руководителиконцентрироваливнимание наэкономическихи техническихобстоятельствах.Однако в последнеевремя изменениеустановоклюдей, социальныхценностей,политическихсил и сферыюридическойответственностизаставилируководителейрасширитьспектр требующихучета внешнихвоздействий».
Взаимосвязанностьфакторов внешнейсреды.
Взаимосвязанностьфакторов внешнейсреды – этоуровень силы,с которой изменениеодного факторавоздействуетна другие факторы.Так же как изменениелюбой внутреннейпеременнойможет сказыватьсяна других, изменениеодного фактораокружения можетобуславливатьизменениедругих. Например,в 70-е г.г. снижениепоставок нефти,прежде всегов силу политическойструктуры ицелей другихстран, оказалосильное воздействиена общее состояниеэкономики США.Рост цен напродуктынефтепереработкиповлек за собойобщее повышениецен почти навсе. Это же изменениестало катализаторомсерии правительственныхакций, например,попыток регулированиятемпературыв общественныхместах распределениятоплива, установлениянормативовна эффективностьиспользованиятоплива, введенияналогов насверхприбыльнефтяных компаний,учреждениякрупного федеральногопроекта попреодолениюэнергетическойзависимостиот других стран.
До того какпроизошлорезкое падениецен на бензин,среда прямоговоздействиямногих организацийтакже была подударом, посколькупрофсоюзытребоваликомпенсацийв связи со скачкамицен на потребительскуюпродукцию.Некоторыефирмы, напримервыпускавшиеавтомобилидля загородныхпутешествийи крупные модели,а также занимавшиесяавтомобильнымтуризмом, пострадалииз-за оттокапотребителей.Но в некоторыхслучаях эффектоказалсяположительным.Пошли в горудела у рядафирм, производящихтеплоизоляционныематериалы,разрабатывающихсинтетическоетопливо и выпускающихэлектромобилии устройства,работающиеот солнечнойэнергии. В тоже время в этихсекторах возраслаконкуренция,посколькумногие фирмырешили добиватьсясвоей доли вразвивающихсяотрасляхпроизводства.
Факт взаимосвязанностиособенно значимдля мировогорынка. СогласноРоберту Р. Рейчу,экономистуиз Гарвардскогоуниверситета,«земной шарбыстро превращаетсяв единый рынок.Товары становятсявсе дешевленезависимоот национальныхграниц». Изкаждого потраченногоамериканцемдоллара 20 центовпадает на импорт.
Взаимосвязанностьразличныхфакторов внешнейсреды, как считаютЭмери и Трист,должна былапревратитьсреду современныхорганизацийв бурно изменяющуюся.Руководителибольше не могутрассатриватьвнешние факторыизолировано.Они должныпонять, что этифакторы взаимосвязаныи изменяются.Знаменитыйавтор в областиуправленияПитер Друкерописываетпроблемы ивызовы менеджерамво временабурных измененийв книге с такимже названием.Специалистынедавно ввелипонятие «хаотичныеизменения»для описаниявнешней среды80-х г.г., котороехарактеризуетсяеще более быстрымиизменениямии более сильнойвзаимосвязанностью.Эмери и Тристприводят вкачестве примерапровал однойанглийскойфирмы по производствупищевых консервов,которая «таки не сумелаосознать, чторяд внешнихсобытий становитсянастольковзаимоувязанным,что это ведетк необратимымобщим изменениям».Как они указываютдалее, «выживаниестановитсярешающим образомсвязанным суровнем знанийорганизациио ее окружении».
Сложностьвнешней среды.
Подсложностьювнешней средыпонимаетсячисло факторов,на которыеорганизацияобязана реагировать,а также уровеньвариативностикаждого фактора.
Если говоритьо числе внешнихфакторов, накоторые организациявынужденареагировать,то, если на неедавят государственныепостановления,частное перезаключениедоговоров спрофсоюзами,несколькозаинтересованныхгрупп воияния,многочисленныеконкурентыи ускоренныетехнологическиеизменения,можно утверждать,что эта организациянаходится вболее сложномокружении, чем,положим, организация,озабоченнаядействиямивсего несколькихпоставщиков,несколькихконкурентовпри отсутствиипрофсоюзови замедленномизменениитехнологии.Подобным образом,когда речь идето разнообразиифакторов,организация,использующаявсего несколькоисходных материалов,несколькихспециалистови ведущая делавсего с несколькимифирмами своейстраны, должнасчитать условияобеспеченияменее сложными,чем организация,у которой этипараметры иные.По показателюразнообразияфакторов вболее сложныхусловиях будетнаходитьсяорганизация,использующаямногочисленныеи разные технологии,претерпевающиеболее быстроеразвитие, чеморганизация,которой всеэто не касается.
Один исследовательсуммируетпоследствиясложностейтакого родадля управления:«Организации,работающиев несложнойсреде, обладаютодним преимуществом:им приходитсяиметь деловсего с несколькимикатегориямиданных, необходимыхдля принятиярешений». Посколькуразные организациифункционируютв рахных средах,ситуационныйподход подсказываетнам, что несуществуети наилучшейорганизационнойструктуры.
Подвижностьсреды.
Подвижностьсреды – этоскорость, скоторой происходятизменения вокруженииорганизации.Многие исследователиуказывали, чтоокружениесовременныхорганизацийизменяетсяс нарастающейскоростью.
Однако притом, что этатенденцияявляется общей,есть орагнизации,вокруг которыхвнешняя средаособенно подвижна.Например, дваисследователяобнаружили,что скоростьизменениятехнологиии параметровконкурентнойборьбы в фармацевтической,химическойи электроннойпромышленностивыше, чем вмашиностроении,производствезапасных частейк автомобилями кондитерскойпромышленности.Быстрые измененияпроисходятв авиационно-космическойрпромышленности,в производствекомпьютеров,биотехнологиии сфере телекоммуникаций.Менее заметныеотносительныеизменениязатрагиваютмебельнуюпромышленность,производствотары и упаковочныхматериалов,а также пищевыхконсервов.
Кроме того,подвижностьвнешнего окружженияможет бытьавыше для однихподразделенийорганизаций,и ниже для джругих.К примеру, вомногих фирмахотдел исследованияразработоксталкиваетсяс высокойподвижностьюсреды, посколькуон должен отслеживатьвсе технологическиенововведения.С другой стороны,производственныйотдел можетбыть погруженв относительномедленно изменяющуюсясреду, характеризующуюсястабильнымдвижениемматериалови трудовыхресурсов. В тоже время, еслипроизводственныемощности разбросаныпо разным странаммира или исходныересурсы поступаютиз-за границы,то производственныйпроцесс можетоказаться вусловияхвысокоподвижнойвнешней среды.Учитывая сложностьфункционированияв условияхвысокоподвижнойсреды, организацияили ее подразделениядолжны опиратьсяна более разнообразнуюинформацию,чтобы приниматьэффективныерешения относительносвоих внутреннихпеременных.Это делаетпринятие решенийболее труднымпроцессом.
Неопределенностьвнешней среды.
Неопределенностьвнешней средыявляется функциейколичестваинформациии,которой располагаеторганизацияили лицо поповоду конкретногофактора, а такжефункцией уверенностив этой информации.Если информациимало или естьсомнение в ееточности, средастановитсяболее неопределенной,чем ситуация,когда имеетсяадекватнаяинформацияи есть основаниясчитать еевысоконадежной.Посколькубизнес всеболее становитсяглобальнымзанятием, требуетсявсе больше ибольше информации,но уверенностьв ее точностиснижается.Зависимостьот мнений иностранныхэкспертов илианалогичныханалитическихматериалов,изложенныхна иностранномязыке, усугубляетнеопределенность.Чем неопределеннеевнешнее окружение,тем труднееприниматьэффективныерешения.
В таблицеобощены характеристикивнешней среды:
Характеристикивнешней среды.
сила, с которойизменениеодного факторавоздействуетна другие факторы. |
число и разнообразиефакторов, значимымобразом влияющихна организацию. |
относительнаяскорость изменениясреды. |
относительноеколичесвоинформациио среде и уверенностьв ее точности. |
§10.1. Организацияи ее среда.
Значениевнешней среды.
В управленческоймысли представлениео значениивнешнего окруженияи необходимостиучитывать силы,внешние поотношению корганизации,появилось вконце 50-х г.г. Этостало однимиз важнейшихвкладов системногоподхода в наукууправления, посколькуподчеркиваласьнеобходимостьдля руководителярассматриватьсвою организациюкак целостностьсостоящую извзаимосвязанныхчастей, в своюочередь, опутанныхсвязями с внешниммиром. Ситуационныйподход позволилрасширитьтеорию системза счет разработкиконцепции,согласно которойнаиболее подходящийв данной ситуацииметод определяетсяконкретнымивнутреннимии внешнимифакторами,характеризующимиорганизациюи влияющимина нее соответствующимобразом.
Системныйи ситуационныйвзгляды на вещипривлекаливнимание какреакция наизменения, ввозрастающеймере влиявшиена успешностьдействий организации.Сегоднящниеизменения вовнешнем мирезаставилиобратить навнешнюю средуеще большеевнимание, чемкогда-либо. Какпишет ЭлварЭлбинг: «Внешнееокружениеорганизациивсе большестановитсяисточникомпроблем длясовременныхруководителей.По сути дела,руководителисамых важныхдля обществаорганизаций– деловых,образовательных,государственных– под влияниемнедавних событийв мире быливынужденысосредоточитьвнимание набыстро изменяющейсясреде и еевоздействияхна внутреннеестроениеорганизации».
Даже еслибы измененияне были стользначительны,руководителямвсе равно пришлосьбы учитыватьсреду, посколькуорганизациякак открытаясистема зависитот внешнегомира в отношениипоставок ресурсов,энергии, кадров,а также потребителей.Поскольку отруководствазависит выживаниеорганизации,менеджер обязануметь выявлятьсущественныефакторы в окружении,которые повлияютна его организацию.Более того, ондолжен предложитьподходящиеспособы реагированияна внешниевоздействия.
Организацииподобны биологическиморганизмам.Согласно теорииэволюции ЧарльзаДарвина, сохранившиесявиды выжилилишь потому,что смоглиэволюционироватьи приспособитьсяк изменениямв своей среде.И организациивынужденыприспосабливатьсяк своей среде,чтобы выжитьи сохранитьэффективность.Таким образом,руководительдолжен исповедоватьдарвинизм всреде организаций,чтобы в миребыстрых изменений,где выживаюттолько приспособившиеся,его организацияне оказаласьв числе исчезнувших.
Определениевнешней среды.
Перваяпроблема, скоторой сталкиваетсяруководитель,желающий исходитьиз принципаоткрытых систем,- определениевнешней среды.В конце концовмир велик, ибыло бы пустойтратой силпытаться учестьв нем все факторы.Руководство,очевидно, должноограничитьучет внешнегоокружениятолько темиаспектами, откоторых решающимобразом зависитуспех организации.Например, пословам ДжеральдаБелла: «Внешняясреда организациивключает такиеэлементы, какпотребители,конкуренты,правительственныеучреждения,поставщики,финансовыеорганизациии источникитрудовых ресурсов,релевантныепо отношениюк операцияморганизации.
Среда прямоговоздействияпо сравнениюсо средой косвенноговоздействиия.
Одиниз способовопределенияокружения иоблегченияучета ее влиянияна организациюсостоит в разделениивнешних факторовна две основныегруппы. Здесьмы будем различатьсилы прямогои косвенноговоздействияна организациюизвне.
СогласноЭлбингу, средапрямого воздействиявключает факторы,которые непосредственновлияют на операцииорганизациии испытываютна себе прямоевлияние операцийорганизации.К этим факторамследует отнестипоставщиков,трудовые ресурсы,законы и учреждениягосударственногорегулирования,потребителейи конкурентов.Под средойкосвенноговоздействияпонимаютсяфакторы, которыемогут не оказыватьпрямого немедленноговоздействияна операции,но тем не менеесказываютсяна них. Здесьречь иднт отаких факторах,как состояниэкономики,научно-техническийпрогресс,социокультурныеи политическиеизменения,влияние групповыхинтересов исущественныедля организациисобытия в другихстранах.
К примеру,на фирму «ДженералМоторс» напрямуювлияют поставщикиматериалов,используемыхв изготовленииавтомобилей,законы, регулирующиеценообразованиеи порядок наймана работу,предпочтенияпотребителей,а также действияосновных конкурентов– фирм «Форд»,«Тойота» и«Крайслер».«ДженералМоторс» должнареагироватьна все эти факторы,чтобы удержатьсяв бизнесе. В тоже время такиефакторы, какновые технологии,инфляция,экономическийспад, а такжеразоблочениянеэтичнойделовой практикив прессе, приходится,хотя напрямуюони не сказываютсяна каждодневныхоперацияхфирмы, учитыватьв интересахкомпании набудущее.