Технологии обновления модельного ряда (стр. 2 из 3)

¨ Новые способы ведения коммерческой деятельности – это новаторские подходы к поставкам давно существующих товаров и обслуживанию потребителей. В современных условиях они являются одним из важнейших источников инноваций. Огромные возможности открывает «прокладка» новых каналов распределения и предложение новых способов обслуживания потребителей. Например, предложение компании Direct Line о прямом приеме взносов на страхование автомобилей привело к практически полному исчезновению с европейского рынка института страховых агентов-посредников, на которых приходилось до 40% всех платежей. Компания Dell применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в посредничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновационные возможности в коммерческой сфере предлагает Internet и другие информационные технологии. Бурное развитие торговли через интернет в России коснулась и рынка бытовой техники. В настоящее время потенциальный покупатель имеет возможность ознакомиться со всеми новинками техники для дома и кухни. Специализированные сайты предоставляют пользователям широкую и подробную информацию о технических характеристиках, отличительных свойствах и инновациях огромной линейки товаров.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИННОВАЦИЙ

Значение инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. Современный российский потребитель является уже разборчивым и, зачастую придирчивым, покупателем. Он не всегда использует даже дорогостоящие стиральные машины, холодильники и плиты в течение всего срока службы (до 10 лет). И стремится поменять свою технику при возникновении желания получить что-то новое. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира – появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции – детерминирует сокращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям. Потребитель с каждым годом поглощает всё большее количество информации со стороны производителей, и становится всё более образованным. И единственным выходом со стороны индустрии может быть только предоставление потребителю новинок.

Инновации – залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится «высаживаться на новые территории». Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под «прессом» конкурентной борьбы показатели рентабельности, достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары. В этом тезисе заключается требование руководства компании к производству. Ведь любая инновация представляется покупателям как свойство, которое стоит потраченных на него денег. Однако для сохранения прибыли производитель должен снижать себестоимость в том числе и инноваций. Это важно для компании Whirlpool потому, что массовый рынок идёт по пути повышения чувствительности потребителя к цене.

Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать «конкурентами третьего поколения». В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые преимущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casio и Honda, имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами производства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижения себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом – высоким качеством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов. Снижения себестоимости крупные компании добиваются в том числе за счёт перевода производства в страны с меньшей стоимостью труда, либо в страны, рынки которых рассматриваются как перспективные и доходные. Например, европейские производители бытовой техники уже давно направили свои взоры на Китай и другие азиатские страны. Те же, кто ориентирован на Россию, как на стратегический рынок для своих товаров, вкладывают деньги либо в российскую сборку техники, либо в комплексное российское производство.

Рискуя быть неоригинальными, напоминаю, что компаниям приходилось выбирать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцированию товаров, что М. Портер характеризует как «всеобщую стратегию начала бизнеса». Однако в последнее время «победителями скачек» все чаще выходят представители «новой породы» конкурентов, доказавших, что они умеют производить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предлагают потребителям «в нагрузку» к высококачественным товарам по низким ценам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях, дизайне и технических характеристиках товаров с такими лидерами рыночных ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMW и Porsche. Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уровень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены, иллюстрирует рис.2. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рынках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.

Таблица 2 (Эволюция конкурентной стратегии)