но и личных целей своих членов, причем этим последним прида-
ется не меньшее значение, чем первым. Действительно, если бы
организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять цели
своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что
цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оста-
ваться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых,
они служат для управления поведением и стимулирования трудовых
усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели
не достигаются, эффективность работы организации ставится под
сомнение.
УПРАВЛЕНИЕ. Управление включает в себя координацию челове-
ческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей
организации. Ответственность за координирование, регулирова-
ние, объединение различных видов деятельности для эффективного
и своевременного достижения поставленных целей падает на лю-
дей, называемых управляющими. Среди многих проблем, с которыми
приходится сталкиваться управляющим, рассмотрим некоторые.
Запутанность. С ростом сложности и запутанности организации
координация и объединение становятся гораздо более сложными.
Центральным для этой проблемы является фактор контроля и сог-
ласованности. С различными типами людей придерживающимися раз-
личных ценностей и стремящимися к различным целям становится
исключительно трудно производить совместные, согласованные
действия.
Размер. Увеличение размера создает серьезные проблемы. Люди
не представляют себе, что делается в других частях компании.
Они теряют связь с организацией и ее целями. Они Не знают
большинства людей, с которыми им приходится работать. Все эти
факторы делают гораздо более сложным для организации процесс
мотивации работников и координации их деятельности.
Наука и технология. Последняя проблема связана с тем фак-
том, что наука и технология играет все более возрастающую роль
в организациях. Наука и технология оказывают влияние не только
на техническую сторону функционирования организаций, на их
исследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организа-
ционной деятельности. Таким образом, с внедрением новой техно-
логии, организация должна нанимать работников с уровнем подго-
товленности, соответствующим возросшей технической оснащен-
ности или переучивать старый персонал.
СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ. Организационная
структура - это общая сумма методов, которыми организация раз-
деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем,
добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор-
ганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация
имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струк-
туры.
Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа-
ция относится к способу, которым различные задания, выполняе-
мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди-
ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе-
ренциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому
продукту, (3) по потребительским группам и (4) по местораспо-
ложению. В реальности, большинство организаций разделено на
основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на
основании продукта, а потом на основании месторасположения.
Такая дифференциация может привести к конфликту интересов,
поскольку группы, сформированные на основании различных крите-
риев, преследуют различные цели.
Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной
дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер-
тикальная дифференциация определяется количеством уровней
власти в организации. Это есть степень разделенности управлен-
ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней
возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей
входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди-
нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор-
ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров-
ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней
больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в
которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими"
организациями. Степень вертикальной дифференциации организации
оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов
организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи-
зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо-
рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци-
ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор-
ганизациях.
В большинстве организаций, управленческая деятельность под-
чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ-
ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр-
ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого
правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат-
ричной структуре организация одновременно разделена на базе
двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на-
чальников. Матричные структуры используются для объединения
преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит.
Однако, они необычайно трудны в управлении.
Широта контроля (span of control). Определяется через коли-
чество подчиненных у одного начальника. Широта контроля за-
висит от степени вертикальной дифференциации в организации.
Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх
по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может
быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих -
4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации
двумя разными способами. Если у начальника слишком много под-
чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но
если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при-
водит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда
кто-то все время стоит у него над душой.
Формализация. Формализация - это степень спецификации пра-
вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове-
дением членов организации, а также степень распространения
формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят
через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга-
низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи-
мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор-
мализация служит для координирования поведения членов органи-
зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить
объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от-
рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее
внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для
достижения которых эти правила были созданы.
Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима-
ет основополагающие решения о деятельности организации, тем
выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня-
тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор-
ганизация является децентрализованной. Степень централизации
влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин-
ноты" организации.
СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ.
Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен-
тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы,
выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа-
ции.
Технология и структура. Различные характеристики работы,
выполняемой в организации, в общем называются технологией ра-
боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной
стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза-
имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу
(Perrow)):
Мало исключительных Много исключительных
случаев случаев
Неанализируемая
технология Ремесленничество Нерутинная работа
Анализируемая
технология Рутинная работа Инженерная работа
Другое исследование на тему отношений между технологией и
структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только
промышленными фирмами и разделила их на три категории:
1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары,
большие объемы производства, низкая стоимость труда.
2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар,
мелкие партии, высокая стоимость труда.
3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2.
Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз-
мера, средняя цена труда.
При этом было замечено, что организации первого типа являются
"длинными", а организации третьего - "плоскими".
Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций
во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная
организация. Эффективность в этом случае зависит от того,
насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее
среду.
В общем и целом, структура организации имеет значительное
влияние не только на членов этой организации, но и на эффек-
тивность ее функционирования. Организация с большей вероят-
ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи-
лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю-
щей ее среде.
ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони-
рования организации нам необходимо знать основные характе-
ристики производимой работы. В дополнение к структурным харак-
теристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены как
второй важнейший элемент организационного окружения. Каждое