Для формирования общей бизнес-системы необходимо так же подвергнуть анализу общую организационную структуру предприятия, для построения оптимизированной системы позволяющей моделировать бизнес-процессы. Т.к. организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.
Виды бизнес-процессов
Бизнес процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов. Как правило, следует различать следующие категории бизнес-процессов:
- процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе.
- процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;
- ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;
- процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий.
Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам.
Можно выделить два основных направления деления бизнес-процессов, так И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. Август-Вильгельм Шеер различает основные и вспомогательные процессы. Основные процессы - это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.
Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
· количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
· количество потребителей продукции;
· количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
· стоимость издержек производства продукции;
· длительность выполнения типовых операций;
· капиталовложения в производство продукции.
В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения соответствующего множества бизнес-процессов.
Потоки бизнес процессии
Цель бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения вознаграждения в виде другого выхода. Понятие «выход» весьма неоднозначно. В наиболее общем смысле выход в бизнесе есть результат производственного процесс. Выход может быть физическим (материальный выход) и нефизическим (услуги). В то время как материальный выход легко поддается определению (например, доставка материала, изготовленные детали или даже готовый продукт), с понятием «услуги» дело обстоит сложнее, поскольку оно охватывает услуги самого разнообразного характера.
Немаловажная характеристика выхода - его востребованность стороной, не являющейся его производителем. Иными словами на данный выход должен быть спрос. Необходимыми предпосылками служат поступление заявки от клиента и наличие договоренности о цене. На каком уровне существует здесь отношение клиент - поставщик - между внешними деловыми партнерами или между внутренними организационными единицами, - значения не имеет. Цена может быть рыночной, либо речь может идти лишь о внутрифирменных расчетах.
Для повышения прозрачности выхода существует тенденция к описанию внутрифирменного выхода и начислению соответствующей стоимости.
Бизнес-процессы моделируются по существующим функциональным потокам, как правило, выделяются следующие виды потоков:
- Организационные потоки. Характеризуют управление организационными единицами и их обязанности.
- Целевые потоки. Характеризуют концептуальные бизнес-цели, которых требуется достичь в результате выполнения того или иного процесса или действия. Цели ставит руководство.
- Управляющие потоки. Управляют логической последовательность выполнения функций посредством событий и сообщений. Функции процесса реализуют потоки, например, путем добавления к входному потоку какого-либо компонента, необходимого для создания выхода. В управляющих потоках каждый процесс активизируется одним или несколькими сообщениями. Однако каждый процесс в свою очередь тоже порождает одно или более сообщений.
- Потоки выходов. Мы можем разграничить потоки материальных входов и потоки услуг. Потоки услуг могут функционировать сами по себе, тогда как потоки материальных выходов обычно управляются и сопровождаются потоками услуг. Услуги подразделяются на информационные (создание предоставление информации) и прочие. Потоки финансовых ресурсов являются компонентами потоков выходов. Различные услуги до определенной степени допускают замещение. Это позволяет заменять физические услуги (например, выдачу денежной наличности) информационными (например, переводом электронных «денег»).
- Потоки ресурсов. Отображают «доставку» используемого выхода -потенциального фактора «ресурсы». Понятие «ресурсы» охватывает как производственное оборудование, так и компьютерные средства.
- Потоки человеческих ресурсов. Показывают «доставку» прямого человеческого ресурса.
- Информационные потоки. Эти потоки управляют доступом к информации представляющей собой совокупность целенаправленных знаний и навыков, необходимых' для выполнения функций.
Бизнес-процесс является иерархическим, т.е. функции можно представить в виде более детальных бизнес-процессов. Бизнес-процессы можно проектировать на разных уровнях абстрагирования. Вследствие большого разнообразия классов и их семантических взаимоотношений бизнес-процессы могут быть структурированы с высокой степенью детализации.
Для того чтобы построить бизнес-процесс, отвечающий конкретным целям, его необходимо оценить с точки зрения этих целей. Если речь идет, допустим, о ключевых задачах в сфере электронной или автомобильной промышленности (например, «снизить время выполнения (цикла) на 50%»), то требуется оценить продолжительность выполнения функций, участвующий в процессе. Для этой цели подойдут оценки, полученные с помощью методов сетевых диаграмм.
Если цели носят финансовый характер, например, «сократить стоимость процессов на 30%», то необходимо установить связь между стоимостью и процессами. Проблема, однако, в том, что современные системы учета стоимости, опирающиеся на стоимостные центры, больше ориентированы на функциональный подход. Например, целевой учет стоимости направлен на оптимальное управление функциональными стоимостными центрами. Поскольку стоимость бизнес-процессов заранее неизвестна, то здесь новые перспективы открывает такой метод, как пооперационное исчисление стоимости.
В основе пооперационного исчисления стоимости лежит принцип разбиения бизнес-процессов на элементарные подпроцессы (операции). Сначала определяется средняя стоимость единовременного выполнения каждого подпроцесса. Затем с помощью соответствующих коэффициентов вычисляется стоимость всего бизнес-процесса.
Сам по себе принцип начисления стоимости по процессам отнюдь не нов Напротив, в сфере производства этот способ повсеместно применяется для определения стоимости продуктов и заказов. Расчеты основаны на описаниях процессов (прейскурантах материалов и графиках работ). Полученную таким образом информацию можно адаптировать для оценки стоимости общих бизнес-процессов.
В системах традиционного учета стоимости для процессов, связанных с косвенным выходом, также можно устанавливать дифференцированные базовые показатели, которые будут служить характеристиками выполняемых в их рамках функций. Например в области закупок базовым показателем является «число рассмотренных счетов-фактур», а в области продаж -«число заказов но отправку». Эти базовые показатели можно использовать для планирования по стоимостным центрам, однако в таких расчетах взаимосвязь с конкретным стоимостным фактором неизвестна, и , следовательно, для этих функций можно устанавливать только единые ставки. Именно этим объясняется общепринятая практика вычисления совокупной ставки накладных расходов (допустим, на основе производственных издержек), хотя она и подвергается критике за слишком обобщебнный подход. Пооперационное исчисление стоимости открывает новые возможности для решения этих проблем.
Сравнительным способом оценки является эталонное сравнение процессов.
Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга высокоэффективных бизнес-процессов. Сопоставление собственного бизнес-процесса с аналогичным процессом, взятым за образец, позволяет получить целевые или ориентировочные показатели. Такая процедура называется эталонным сравнением. Можно сопоставлять бизнес-процессы в рамках одной компании, например, по разным подразделениям или торговым филиалам. Можно привлекать для сравнения бизнес-процессы конкурирующих фирм, занятых в той же отрасли. Для этой цели подходят, например, эталоны бизнес-процессов, предлагаемые консалтинговыми компаниями. Можно также использовать и аналогичные процессы, применяемые в других отраслях. Например, процедура обслуживания на заправочно-ремонтном пункте в автогонках «Индианаполис 500», взятая как эталон, способна внести ценный вклад в организацию обслуживания самолетов местной авиалинии.