Стратегическое управление (укр)
ПРОЦЕССТРАТЕГІЧНОГОУПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ
Визначеннямісії Визначенняцілей Аналіззовнішньогосередовища
Аналізвнутрішньогосередовища
Оцінкастратегічнихальтернатив Вибірстратегії Реалізаціястратегії
Оцінкаі контрольвиконаннястратегії
КЛАСИФІКАЦІЯСТРАТЕГІЙРОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
Стратегіїрозвиткупідприємства
Корпоративні
Глобальні
Функціональні
Стратегіямінімізаціївитрат
Стратегіязв'язаноїдиверсифікації
Наступальніі оборонністратегії
Стратегіяфокусування
Стратегіянезв'язаноїдиверсифікації
Стратегіявертикальноїінтеграції
Стратегіядиференціації
Стратегіяінновацій
Стратегіядля галузевихлідерів
Стратегіявідпливу капіталуі ліквідації
Стратегіяоперативногореагування
Стратегіязміни курсу,реструктуризації,виживання
Стратегіядля рядовихгалузевихорганізацій
Стратегіяміжнародноїдиверсифікації
Стратегіядля слабкихорганізаційі організаційв стані кризи
Стратегіяконкуренціїна різних етапахжиттєвогоциклу галузі
ОСНОВНІПОКАЗНИКИГОСПОДАРСЬКОЇДІЯЛЬНОСТІКП ФАБРИКИ“ЛУЧАНКА”
-
Показники
Роки Відхилення 1999 2000 2001 від1999 року від2000 року тис.
грн.
% тис.грн. % 1. Обсягвиробництвапродукції,тис. грн. 548,6 838,0 828,7 289,4 52,8 -9,3 -1,1 2. Виручкавід реалізаціїпродукції,тис. грн. 627,7 952,0 997,3 324,3 51,7 45,3 4,8 3. Собівартістьреалізованоїпродукції,тис. грн. 581,0 669,0 780,1 88,0 15,1 111,1 16,6 4. Фондзаробітноїплати, тис. грн. 255,5 406,6 433,3 151,1 59,1 26,7 6,6 5. Середньообліковачисельністьпрацівників,чол. 214 221 213 7 3,3 -8 -3,6 6. Вартістьосновних фондів,тис. грн. 1105,0 1105,0 1196,1 0 0 91,1 8,2 7. Дебіторськазаборгованість,тис. грн. 99,6 211,6 92,9 112,0 112,4 -118,7 -56,1 8. Кредиторськазаборгованість,тис. грн. 25,0 66,1 44,0 41,1 164,4 -22,1 -33,4 9. Балансовийприбуток, тис.грн. 27,3 72,7 6,3 45,4 166,3 -66,4 -91,3
СТРАТЕГІЧНИЙАНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО
ТА БЕЗПОСЕРЕДНЬОГОСЕРЕДОВИЩА
Фактор | Станфактору | Тенденціїрозвитку | Характервпливу |
| Рівеньоподаткування: ПДВ податокна прибуток | 20% 30% | 17% 20% | зниженняціни продукції(+), зростанняприбутку (+) |
| Рівеньінфляції | 2,5%в місяць | можливезменшення до1,5% | знеціненнягрошових ресурсів(-), знеціненнякредитнихзобов'язань(+) |
| Валютнийкурс гривні | 5,35грн./USD | зниженнявалютногокурсу гривні | збільшенняприбутку (+) |
| Рівеньдоходів населення | 360грн./міс. | поступовезростання | зростанняпопиту (+), прискореннязбуту (+), збільшенняобсягів виробництва(+) |
| Рівеньпроцентноїставки по кредитах | 1,5%місячних | стабілізація | можливістьзалученняпозичковихкоштів (+) |
| Рівеньбезробіття | 7% | зростання | зниженняпопиту (-) |
| Рівеньосвіти | керівники– вища робітники– середня | підвищеннярівня освіти | підвищенняпродуктивності праці(+) |
Галузь | |||
| життєвийцикл | стадіяросту | незмінні | рістможливостейпідприємства |
| значенняпродукціїдля суспільства | актуальне | постійнезростання | збільшенняобсягів виробництва |
| характерконкуренції | помірна | збільшенняконкурентів | підвищенняякості продукції |
Споживачі | |||
| характерпопиту | нестабільний | поступовастабілізація | збільшеннячисла замовлень |
| характерспоживачів | французькіфірми | розширеннякола споживачів | збільшеннякількостізамовлень |
Конкуренти | |||
| часткаринку | 70%виготовленняаналогічноїпродукції наекспорт пообласті | зменшеннячастки | зростаннячастки ринкупідприємства |
| цінапослуг | аналогічна | зростанняціни | зменшенняїх частки наринку |
| якістьпослуг | відрізняєтьсянезначно | зростає | зміцненняпозицій конкурентіву їх ніші ринку |
ЗВЕДЕНАПОРІВНЯЛЬНАХАРАКТЕРИСТИКА ДВОХ ІНВЕСТИЦІЙНИХПРОЕКТІВ
| Показникиефективності | Проектпо випускублуз жіночих | Проектпо випускупіджаків жіночих | ||||
| принайбільшймовірнихумовах | принесприятливихумовах | принайбільшймовірнихумовах | принесприятливихумовах | |||
| Чистийприведенийдоход, дол. | 114651 | 37747 | 171650 | 45077 | ||
| Внутрішняставка доходу,% | 27 | 72 | 68 | 79 | ||
| Рентабельністьпроекту | 1,66 | 1,22 | 1,82 | 1,22 | ||
| Періодокупності,років | 3,02 | 3,76 | 2,82 | 3,64 | ||
| Визначаєтьсячистий приведенийдоход:  ,деП— прибуток; АВ— амортизаційнівідрахування; ФВ— фінансовівитрати (відсотокза користуваннякредитом); ІВ— інвестиційнівитрати; q— ставка дисконтуабо необхіднаставка доходу; i —порядковийномер рокурозрахунковогодоходу; m— розрахунковийперіод роки; n— кількістьроків, що відокремлюєвитрати (результати)конкретногороку відрозрахункового. | Періодокупностівизначаєтьсяпідсумовуваннямпослідовнихчленів рядудоходів Ді,дисконтованихза ставкоюq,поки не будеотримано суму,що дорівнюєобсягу інвестицій. Підсумовуємопослідовнічлени рядудоходів Ді,дисконтованіза ставкоюq (сумупозначимочерез Сj),поки не будезнайдено суму,що дорівнюєобсягу інвестицій:  ,  .  | |||||
| Визначиморентабельність,або індексдоходностіпроекту:  ,де Д— дохід.  | ||||||
РОЗДІЛ 2
АНАЛІТИЧНІАСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГОУПРАВЛІННЯ
НА КП ФАБРИЦІ "ЛУЧАНКА"
2.1. ЗагальнахарактеристикаКП фабрики“Лучанка”
Аналітичніаспекти стратегічногоуправліннярозглянутіна прикладіКолективногопідприємствафабрики “Лучанка”.
Підприємствостворене у 1966році і розміщенев приміщенняхстарого млина.Підприємство створене увигляді “Горпромкомбінату”.У 1992 році підприємствобуло реорганізованоі створеноОрендне підприємствофабрика “Лучанка”.У 1994 році підприємство приватизованеза приватизаційнімайнові сертифікатиі утворилосьКолективнепідприємствофабрика “Лучанка”.
Колективнепідприємствофабрика “Лучанка”заснованевідповіднодо наказу №1546 від 28.03.94 рокуФондом державногомайна Українив процесікорпоратизаціїна базі Орендногопідприємствафабрика “Лучанка”.
КП фабрика"Лучанка"створене і дієна підставістатуту, щомістить відомостіпро найменуваннята місцезнаходження,мету створеннята предметдіяльності,засновниката його повноваженняі права, юридичнийстатус підприємства,майно та джерелайого утвореннятощо.
КП фабрика“Лучанка” вданий час виготовляєтакі види продукції:
брюки;
сукні;
спідниці;
постільнабілизна;
швейні виробидля дітей.
КП фабрика “Лучанка”випускає продукціюлегкої промисловостіі працює наоснові давальницькоїсировини.Підприємствозаключає контрактз фірмою клієнтом,згідно з якимклієнт зобов’язуєтьсябезкоштовнонадати підприємствувсі матеріалидля виготовленняпродукціїзазначеногоасортименту.В свою чергуКП фабрика“Лучанка”зобов’язуєтьсявиготовитипродукціювідповідноїякості і в заданийстрок. Оплатапроводитьсяпісля відвантаженнятовару клієнту,за передбаченимив контрактірозцінкамина одиницюпродукції безврахуваннявартості сировиниі матеріалів.
В основномуКП фабрика"Лучанка”співпрацюєз іноземнимифірмами. Трироки підрядклієнтами єфранцузькіфірми “Essam” i “Ruco”.У 1998 році такожбули фірми“Hezzenmode GMbH” (Німеччина),“Grasia” (Польща) ічернівецькаАТ “Трембіта”;у 1999 році – “HortexIndastri”(Франція),“Delia” (Польща); у1998 році бельгійськікомпанії “PatricBreal”, “Confection-du-Mouscron” і АТЗТ“Черкаськийшовковий комбінат”.
Найвищиморганом управлінняпідприємствомє Загальнізбори співвласників,в яких приймаютьучасть всіспіввласники.На загальнихзборах обговорюютьсявсі основні питання діяльностіпідприємства.Виконавчиморганом є Правління,роботою якогокерує Голова Правління. Дляконтролю загосподарською діяльністюпідприємствастворена ревізійнакомісія.
На підприємствііснують трицехи, середних:
1. Підготовчо-розкрійний.Основнимизавданнямицього цеху єприйом матеріалівзі складу, підготовкаїх до крою, вирізаннядеталей кроюта комплектуваннякрою.
2. Пошивочнийцех, в функціїякого входитьпошиття готовоїпродукції здеталей крою,він складаєтьсяз чотирьохшвейних дільниць.
3. Експериментальнийцех, що займаєтьсяпроектуваннямнових виробівта розробкоюоптимальнихнорм і нормативівдля пошиттяпродукції.
Місія КПфабрика “Лучанка”сформульованавищим керівництвому наступнійформі:
“Задоволенняпотреб споживачіву текстильнихвиробах найвищоїякості та задоступною ціноюна рівні європейськихстандартів”.
Згідно класифікаціївидів стратегіїорганізаціїдля КП фабрика“Лучанка”справедливітакі визначення:
У відповідностіз обраним видомдіяльності– виробництвотоварів.
В залежностівід охопленняринку – політикадиверсифікації:освоєння виробництванових товарів,товарних ринків,розширеннядіяльностіпідприємства(за останнійчас у виробництвовведено новівиди брюків,спідниць, ведетьсяробота по визначеннюможливостейвипуску новихсуконь).
В залежностівід стану життєвогоциклу організації– комплекснепоєднаннястратегіїобмеженогоросту – підприємстводовго працюєна ринку, завоювалопевний позитивнийімідж; та стратегіїросту – випускдиверсифікованоїпродукції.
ПолітикаКП фабрика“Лучанка”активна – освоюєтьсявипуск новихтоварів, підприємствоздатне захиститисвоє положенняна ринку, випереджаючипри цьомуконкурентів.
В сучаснихумовах головнимзавданнямекономічногоаналізу господарськоїдіяльностіпідприємстві організаційна сучасномуетапі є: всебічнаоб'єктивнаоцінка здійсненняними виробничо-фінансовоїпрограми зпозиції ефективностівиробництва;визначеннярівня використанняосновних фондів,виробничихпотужностей,трудових,матеріальнихі фінансовихресурсів; виявленняі впровадженняпередовогодосвіду; оцінкавиявленихрезервів виробництваі розробказаходів по їхвпровадженню;підготовкаі прийняттяуправлінськихрішень.
ОсновніпоказникигосподарськоїдіяльностіКП фабрика“Лучанка”відображеніу таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Основніпоказникигосподарськоїдіяльності
КП фабрики“Лучанка”
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис. грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| 1. Обсягвиробництвапродукції,тис. грн. | 548,6 | 838,0 | 828,7 | 289,4 | 52,8 | -9,3 | -1,1 |
| 2. Виручкавід реалізаціїпродукції,тис. грн. | 627,7 | 952,0 | 997,3 | 324,3 | 51,7 | 45,3 | 4,8 |
| 3. Собівартістьреалізованоїпродукції,тис. грн. | 581,0 | 669,0 | 780,1 | 88,0 | 15,1 | 111,1 | 16,6 |
| 4. Фондзаробітноїплати, тис. грн. | 255,5 | 406,6 | 433,3 | 151,1 | 59,1 | 26,7 | 6,6 |
| 5. Середньообліковачисельністьпрацівників,чол. | 214 | 221 | 213 | 7 | 3,3 | -8 | -3,6 |
| 6. Вартістьосновних фондів,тис. грн. | 1105,0 | 1105,0 | 1196,1 | 0 | 0 | 91,1 | 8,2 |
| 7. Дебіторськазаборгованість,тис. грн. | 99,6 | 211,6 | 92,9 | 112,0 | 112,4 | -118,7 | -56,1 |
| 8. Кредиторськазаборгованість,тис. грн. | 25,0 | 66,1 | 44,0 | 41,1 | 164,4 | -22,1 | -33,4 |
| 9. Балансовийприбуток, тис.грн. | 27,3 | 72,7 | 6,3 | 45,4 | 166,3 | -66,4 | -91,3 |
За цією таблицеюможна прослідкуватидинаміку показниківза 3 роки діяльностіпідприємства.
У 1999 році буловиробленопродукції насуму 548,6 тис. грн.,а у 2000 році — 838 тис.грн.. Це свідчитьпро те, що виробництвопродукціїзбільшилосьна 289,4 тис. грн.,що склало ріст52,8%. Збільшиласьтакож і загальнасобівартістьвиготовленняпродукції на324,3 тис. грн. (51,7%) з627,7 тис. грн. у 1999році, до 952 тис.грн. у 2000 році.
Виручка відреалізаціїпродукціїзбільшилась.Якщо у 1999 роцівиручка становила581 тис. грн., то у2000 році — 669 тис.грн., збільшеннясклало 88,0 тис.грн. (15,1%). За рахунокзбільшеннясобівартостіі збільшеннявиручки підприємствоотримало збільшенняприбутку у 2000році в розмірі45,4 тис.грн.. У 2000 році вартість основнихфондів не зміниласьв порівнянніз 1999 роком і становила1105,0 тис. грн.. Такожзбільшиласьдебіторськата кредиторськазаборгованість.Дебіторськазаборгованістьу 1999 році становила99,6 тис. грн., а у2000 році — 211,6 тис.грн., тому збільшеннястановить 112,0тис. грн. (112,4%).
Кредиторськазаборгованістьзбільшиласьна 41,1 тис. грн.(164,4%). У 1999 році вонастановила 25,0тис. грн., а у 2000році — 66,1 тис.грн.. Середньооблікова чисельність працівників збільшиласяна 7 чоловік, у 1999 році вонастановила 214чоловік, а у2000 році – 221 чоловік,тобто чисельністьзбільшиласьна 3,3%. Фонд заробітноїплати у 1999 роцісклав 255,5 тис.грн., а у 2000 році— 406,6 тис. грн.. Фондзаробітноїплати збільшивсяна 151,1 тис. грн.(59,1%).
У 2001 році, впорівнянніз 2000 роком, спостерігалось зменшенняобсягів виробництвана 1,1 % (9,3 тис. грн.).Виручка відреалізаціїпродукціїзбільшиласяна 45,3 тис. грн.(4,8%) з 952,0 тис. грн. у2000 році до 997,3 тис.грн. у 2001 році.Собівартістьреалізованоїпродукціїзбільшиласьна 111,1 тис. грн.(16,6%), у 2000 році собівартістьреалізованоїпродукціїстановила 669,0тис. грн., а у 2001році — 780,1 тис.грн..
За данихпоказниківбалансовийприбуток підприємствау 2000 році склав72,7 тис. грн., а у2001 році — 6,3 тис.грн., тобтобалансовийприбуток зменшивсяна 66,4 тис. грн.(91,3%).
Вартістьосновних фондівзбільшиласяна 91,1 тис. грн.(8,2%) у 2000 році вонастановила1105,0 тис. грн., а у2001 році — 1196,1 тис.грн.. Дебіторськазаборгованістьрізко зменшиласяна 56,1% (118,7 тис. грн.).Кредиторськазаборгованістьзменшиласяна 33,4% (22,1 тис. грн.)і склала 44,0 тис.грн. у 2001 році упорівнянніз 66,1 тис. грн. у2000 році.
За 2001 рік кількістьпрацівниківзменшиласяна 3,6% (8 працівників)з 221 до 213 чоловік.Фонд заробітноїплати збільшивсяна 6,6% (26,7 тис. грн.),він становиву 2000 році 406,6 тис.грн., а у 2001 році— 433,3 тис.грн..
2.2. Стратегічнийаналіз діяльності
2.2.1. Аналізструктури тавикористанняосновних фондів
Від оснащеностіпідприємстваосновнимизасобами йефективногоїх використання,передусім відефективного використанняосновних виробничихзасобів, вирішальноюмірою залежитьобсяг виробництватоварів і послугта пов’язаніз ним кінцевірезультатидіяльностіпідприємства.
Основні фонди– це вартіснийвираз засобівпраці.
Засоби праці– це сукупністьвсіх матеріальнихелементів, щоприймаютьучасть в процесівиготовленняпродукції ів свою чергуподіляються:
- засоби праці;
- предметипраці.
Існує такакласифікаціяосновних фондів:
1. Будинки,споруди тапередавальніпристрої;
2. Машини таобладнання;
3. Транспортнізасоби.
Зробившипорівняльнийаналіз структуривикористанняосновних фондівза 1999 – 2001 роки, можназробити висновок.
У 1999 році первіснавартість будівель,споруд тапередавальнихпристроївстановила 930тис. грн., а залишкова— 451 тис. грн., тобтовідбувся зносбудівель спорудта передавальнихпристроїв на479 тис. грн.. У 2000 роціпервісна вартістьбудівель, спорудта передавальнихпристроївстановила 962,1тис. грн., а залишкова— 576,9 тис. грн., тобтовідбувся зносбудівель спорудта передавальнихпристроїв на385,2 тис. грн.. У 2001році первіснавартість будівель,споруд тапередавальнихпристроївстановила 776тис. грн., а залишкова— 445 тис. грн., тобтовідбувся зносбудівель спорудта передавальнихпристроїв на331 тис. грн.. Отже,відбулосязбільшеннязалишковоївартості будівельспоруд тапередавальнихпристроїв 2000року порівняноз 1999 роком на 125,9тис. грн. (27,9%). А у2001 році порівняноз 2000 роком відбулосязменшення на131,9 тис. грн. (22,9%).
У 1999 році залишковавартість машинта обладнаннястановила 86,3тис. грн., у 2000 році— 43,0 тис. грн., а у2001 році — 138,0 тис.грн.. Отже, відбулосязменшення у2000 році порівняноз 1999 роком на 43,3тис. грн. (50,2%). А у2001 році порівняноз 2000 роком відбулосязбільшенняна 95,0 тис. грн.(220,9%).
Вартістьтранспортних засобів зменшиласяу 2000 році порівняноз 1999 роком на 1,9тис. грн. (19,0%), а у2001 році в порівнянніз 2000 роком збільшиласяна 13,4 тис. грн.(165,4%). Тобто транспортнізасоби у 1999 роціпо залишковійвартості становили10,0 тис. грн., у 2000 році— 8,1 тис. грн., а у2001 році — 21,5 тис.грн..
Отже, основніфонди у 2000 роціу порівнянніз 1999 роком збільшилисяна 80,7 тис. грн.(14,7%), а у 2001 році порівняноз 2000 роком відбулосязменшення на23,5 тис. грн. (3,7%). Знососновних фондіву 1999 році становив557,7 тис. грн., у 2000році — 628,0 тис.грн., а у 2001 році— 441,5 тис. грн..
2.2.2. Аналізчисельностіта руху робочоїсили
Для аналізусередньообліковоїчисельностіпрацівниківнеобхідноскористуватисьтаблицею 2.2.
Таблиця 2.2
Аналізчисельностіта руху робочоїсили, чол.
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис. грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| 1. Весьперсоналпідприємства в томучислі: | 214 | 221 | 213 | 7 | 3,3 | -8 | -3,6 |
| а)промислово-виробничийперсонал | 212 | 219 | 211 | 7 | 3,3 | -8 | -3,7 |
| із ньогоробітники | 182 | 188 | 181 | 6 | 3,3 | -7 | -3,7 |
| б) персоналзайнятий внепромисловихорганізаціях | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. Прийнятопрацівників | 42 | 53 | 39 | 11 | 26,2 | -14 | -26,4 |
| з нихробітників | 41 | 51 | 36 | 10 | 24,4 | -15 | -29,4 |
| 3. Вибулопрацівників | 35 | 61 | 40 | 26 | 74,3 | -21 | -34,4 |
| з нихробітників | 35 | 60 | 38 | 25 | 71,4 | -22 | -36,7 |
У 2000 році персоналпідприємствазбільшивсяна 7 чоловік(3,3%) у порівнянніз 1999 роком з 214 чоловікдо 221, це відбулосяза рахунокзміни промислово-виробничогоперсоналу ізнього робітниківзбільшилосяна 6 чоловік.Кількістьперсоналузайнятого внепромисловихорганізаціяху 2000 році порівняноз 1999 роком незмінилась ісклала 2 чоловіка.У 2000 році булоприйнято 53працівникиз них 51 робітник,це відповіднона 11 чоловік(26,2%) і на 10 чоловік(24,4%) більше ніжу 1999 році, колибуло прийнято42 працівникиз них 41 робітник.У 1999 році вибуло35 працівниківз них 35 робітників,а у 2000 році вибув61 працівник ізних 60 робітників,тобто відбулосязростаннявибуття працівниківна 26 чоловік(74,3%) з них робітниківна 25 чоловік(71,4%).
У 2001 році персоналпідприємствазменшився на8 чоловік (3,6%) упорівнянніз 2000 роком з 221 чоловікдо 213, це відбулосяза рахунокзменшенняпромислово-виробничогоперсоналу із219 до 211 чоловікіз нього робітниківзменшилосяна 7 чоловік(3,7%) з 188 чоловіку 2000 році до 181 —у 2001 році. Кількістьперсоналузайнятого внепромисловихорганізаціяху 2001 році порівняноз 2000 роком незмінилась ісклала 2 чоловіка.У 2001 році булоприйнято 39працівниківз них 36 робітників,це відповіднона 14 чоловік(26,4%) і на 15 чоловік(29,4%) менше ніж у2000 році, коли булоприйнято 53працівникиз них 51 робітник.У 2000 році вибув61 працівник зних 60 робітників,а у 2001 році вибуло40 працівниківіз них 38 робітників,тобто відбулосяскороченнявибуття працівниківна 21 чоловік(34,3%) з них робітниківна 22 чоловіки(36,7%).
2.2.3. Аналізфонду заробітноїплати
Аналіз фондуоплати праціта розмір впливуосновних факторівна його відхиленняпредставленів табл. 2.3.
Протягомтрьох роківспостерігаєтьсязбільшенняфонду заробітноїплати. Якщо у1999 році фондзаробітноїплати становив255,5 тис. грн., то у2000 році фондзаробітноїплати склав406,6 тис. грн., тобторіст становив151,1 тис. грн. (59,1%). Ау 2001 році фондзаробітноїплати склав433,3 тис. грн., тобтовідбулосязростання упорівнянніз 2000 роком на 26,7тис. грн. (6,6%).
Таблиця 2.3
Аналіз фондуоплати праці
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис. грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| 1.Фондоплати праці, тис, грн. | 255,5 | 406,6 | 433,3 | 151,1 | 59,1 | 26,7 | 6,6 |
| 2.Середньосписковачисельністьперсоналу,чол. | 214 | 221 | 213 | 7,0 | 3,3 | -8,0 | -3,6 |
| 3. Середнязаробітнаплата працюючого,грн. | 100,31 | 153,3 | 169,5 | 53,0 | 52,8 | 16,2 | 10,6 |
| 4. Відпрацьованоодним працівником,людино-год. | 1263 | 1463 | 1455 | 200,0 | 15,8 | -8,0 | -0,5 |
| 5.Середняоплата праціза 1 год., грн. | 0,95 | 1,26 | 1,40 | 0,3 | 32,6 | 0,1 | 11,1 |
Середньомісячназаробітна платаодного працівникау 1999 році становила100,31 грн., а у 2000 році— 153,3 грн., тобтовідбулосязростання на53,0 грн. (52,8%). У 2001 роцісередня заробітнаплата одногопрацюючогозбільшиласяна 16,2 грн. (10,6%) і склала169,5 грн..
Отже, в результатіаналізувиробничо-господарськоїдіяльностіпідприємстваможна зробитивисновок, щопідприємствофункціонуєефективно. У2001 році відбулосязростанняпоказниківвиробництвапродукції івиручки відреалізаціїпродукції зарахунок чогозріс фонд оплатипраці.
2.2.4. Аналізбалансовогоприбутку
Необхіднопроаналізуватиструктурубалансовогоприбутку. Балансовийприбуток складаєтьсяз прибутку відреалізаціїосновної продукції,прибутку відіншої реалізаціїі з прибуткувід позареалізаційнихоперацій.
Дані проскладові балансовогоприбутку заносимов таблицю 2.4.
Таблиця 2.4
Аналізбалансовогоприбутку КПфабрики “Лучанка”,тис. грн.
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис. грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| 1. Прибутоквід реалізаціїтоварноїпродукції | 18,3 | 48,3 | 5,0 | 30,0 | 163,9 | -43,3 | -89,6 |
| 2. Результатвід іншоїреалізації | 2,9 | 3,6 | 0,5 | 0,7 | 24,1 | -3,1 | -86,1 |
| 3. Позареалізаційнийприбуток | 6,1 | 20,8 | 0,8 | 14,7 | 241,0 | -20,0 | -96,2 |
| Балансовийприбуток | 27,3 | 72,7 | 6,3 | 45,4 | 166,3 | -66,4 | -91,3 |
У 2000 році балансовийприбуток становив72,7 тис. грн., а у1999 році — 27,3 тис.грн., тобто відбулосязростання на166,3% (45,4 тис. грн.). Цезростаннявідбулося зарахунок роступрибутку відреалізаціїтоварної продукції,так у 1999 році вінстановив 18,3 тис.грн., а у 2000 році— 48,3 тис. грн., тобтовідбулосязростання на30,0 тис. грн. (163,9%). Такожзбільшивсяу 2000 році позареалізаційнийприбуток упорівнянніз 1999 роком з 6,1 тис.грн. до 20,8 тис.грн., тобто відбулосязростання на14,7 тис. грн. (241,0%).
Результатвід іншої реалізаціїу 2000 році збільшивсяна 0,7 тис. грн.(24,1%) у порівнянніз 1999 роком з 2,9 тис.грн. до 3,6 тис. грн.
У 2001 році балансовийприбуток становив6,3 тис. грн., а у2000 році — 72,7 тис.грн., тобто відбулосязменшення на91,3% (66,4 тис. грн.). Цезменшеннявідбулося зарахунок зменшенняприбутку відреалізаціїтоварної продукції,так у 2000 році вінстановив 48,3 тис.грн., а у 2001 році— 5,0 тис. грн., тобтовідбулосязменшення на43,3 тис. грн. (89,6%). Такожзменшився у2001 році позареалізаційнийприбуток упорівнянніз 2000 роком з 20,8 тис.грн. до 0,8 тис.грн., тобто відбулосязменшення на20,0 тис. грн. (96,2%). Результатвід іншої реалізаціїу 2001 році зменшивсяна 3,1 тис. грн.(86,1%) у порівнянніз 2000 роком з 3,6 тис.грн. до 0,5 тис. грн.
2.2.5. Аналізрентабельності
Рентабельність,це показникякий залежитьвід прибуткуі собівартості.Тому для аналізурентабельностіскладаємотаблицю 2.5.
Рентабельністьпродукції у2000 році порівняноз 1999 роком збільшиласьна 6,2% (що становить131,3%), тобто у 1999 роцірентабельністьпродукції становила 4,7%,а у 2000 році – 10,9%. Рентабельністьпродукції у2001 році становила0,8%, тобто порівнявши2001 і 2000 роки рентабельністьпродукціїзменшиласьна 10,1% (що становить92,6%).
Рентабельністьпідприємствау 2000 році порівняноз 1999 роком збільшиласьна 6,3% (що становить78,6%), тобто у 1999 роцірентабельністьпродаж становила8,1%, а у 2000 році –14,4%. Рентабельністьпідприємствау 2001 році становила1,1%, тобто порівнявши2001 і 2000 роки рентабельністьпідприємствазменшиласьна 13,3% (що становить92,1%).
Таблиця 2.5
АналізрентабельностіКП фабрики“Лучанка”
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис. грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| 1.Собівартістьреалізованоїпродукції,тис.грн. | 581,0 | 669,0 | 780,1 | 88,0 | 15,1 | 111,1 | 16,6 |
| 2.Прибутоквід реалізації,тис.грн. | 27,3 | 72,7 | 6,3 | 45,4 | 166,3 | -66,4 | -91,3 |
| 3. Основніфонди, тис. грн. | 547,3 | 628,0 | 604,5 | 80,7 | 14,7 | -23,5 | -3,7 |
| 4. Оборотнізасоби, тис.грн. | 160,1 | 173,1 | 184,0 | 13,0 | 8,1 | 10,9 | 6,3 |
| 5. Прибутоквід звичайноїдіяльностідо оподаткування,тис. грн. | 57,0 | 115,3 | 9,0 | 58,3 | 102,3 | -106,3 | -92,2 |
| 6. Рентабельністьпродукції,% | 4,7 | 10,9 | 0,8 | 6,2 | 131,3 | -10,1 | -92,6 |
| 7. Рентабельність підприємства,% | 8,1 | 14,4 | 1,1 | 6,3 | 78,6 | -13,3 | -92,1 |
2.2.6. Аналізмайна підприємства
Для аналізувитрат виробництванеобхіднопровести аналізмайна КП фабрики“Лучанка”. Дляцього требарозглянутибаланс підприємства.Спочатку аналізуєтьсяактив балансупо таблиці 2.6.
Вартістьнеоборотнихактивів у 1999 роцістановила 564,3тис. грн., а у 2000році — 643,6 тис.грн., тобто відбулосязростання на79,3 тис. грн. (14,1%). У2000 році відбулосязростаннявартостінематеріальнихактивів на 2,6тис. грн. (371,4%) упорівнянніз 1999 роком з 0,7 до3,3 тис. грн.. Залишковавартість основнихзасобів у 2000 роцізросла на 80,7 тис.грн. (14,7%) з 547,3 тис.грн. до 628,0 тис.грн..
Таблиця 2.6
Актив балансуКП фабрики“Лучанка”, тис.грн.
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис. грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| 1. Необоротніактиви | 564,3 | 643,6 | 644,3 | 79,3 | 14,1 | 0,7 | 0,1 |
| 1.1. Нематеріальніактиви | 0,7 | 3,3 | 2,8 | 2,6 | 371,4 | -0,5 | -15,2 |
| 1.2. Основнізасоби | 547,3 | 628,0 | 604,5 | 80,7 | 14,7 | -23,5 | -3,7 |
| 1.3. Довгостроковадебіторськазаборгованість | 16,3 | 12,3 | 17,4 | -4,0 | -24,5 | 5,1 | 41,5 |
| 1.4. Відстроченіподатковіактиви | 0 | 0 | 19,6 | 0 | - | 19,6 | - |
| 2. Оборотніактиви | 159,1 | 271,8 | 183,0 | 112,7 | 70,8 | -88,8 | -32,7 |
| 2.1. Виробничізапаси | 37,6 | 37,7 | 33,8 | 0,1 | 0,3 | -3,9 | -10,3 |
| 2.2. Незавершеневиробництво | 0,5 | 0,2 | 0 | -0,3 | -60,0 | -0,2 | -100,0 |
| 2.3. Готовапродукція | 12,4 | 11,4 | 22,5 | -1,0 | -8,1 | 11,1 | 97,4 |
| 2.4. Товари | 2,7 | 2,9 | 3,1 | 0,2 | 7,4 | 0,2 | 6,9 |
| 2.5. Дебіторськазаборгованість | 99,6 | 211,6 | 92,9 | 112,0 | 112,4 | -118,7 | -56,1 |
| 2.6. Грошовікошти та їхеквіваленти | 5,7 | 8,0 | 30,7 | 2,3 | 40,4 | 22,7 | 283,8 |
| 2.7. Іншіоборотні активи | 0,6 | 0 | 0 | -0,6 | -100,0 | 0 | - |
| 3. Витратимайбутніхперіодів | 1,0 | 1,3 | 1,0 | 0,3 | 30,0 | -0,3 | -23,1 |
| Всього | 724,4 | 916,7 | 828,3 | 192,3 | 26,5 | -88,4 | -9,6 |
Довгостроковадебіторськазаборгованістьу 1999 році становила16,3 тис. грн., а у2000 році — 12,3 тис.грн., тобто відбулосязменшення на4,0 тис. грн. (24,5%).
Сума оборотнихактивів у 1999 роцісклала 159,1 тис.грн., а у 2000 році— 271,8 тис. грн., тобтовідбулосязростання на112,7 тис. грн. (70,8%). Оборотніактиви зрослиу 2000 році за рахунокрізкого ростудебіторськоїзаборгованостіна 112,0 тис. грн.(112,4%) з 99,6 тис. грн.до 211,6 тис. грн..
Витратимайбутніхперіодів у 1999році становили1,0 тис. грн., а у2000 році — 1,3 тис.грн., тобто відбулосязростання на30,0% (0,3 тис. грн.).
Підсумокактиву балансуу 1999 році становив724,4 тис. грн., у 2000році — 916,7 тис.грн., тобто відбулосязростання на192,3 тис. грн. (26,5%).
Вартістьнеоборотнихактивів у 2000 роцістановила 643,6тис. грн., а у 2001році — 644,3 тис.грн., тобто відбулосязростання на0,7 тис. грн. (0,1%). У2001 році відбулосязменшеннявартостінематеріальнихактивів на 0,5тис. грн. (15,2%) упорівнянніз 2000 роком з 3,3 до2,8 тис. грн.. Залишковавартість основнихзасобів у 2001 роцізменшиласяна 23,5 тис. грн.(3,7%) з 628,0 тис. грн. до604,5 тис. грн.. Довгостроковадебіторськазаборгованістьу 2000 році становила12,3 тис. грн., а у2001 році — 17,4 тис.грн., тобто відбулосязбільшенняна 5,1 тис. грн.(41,5%).
Сума оборотнихактивів у 2000 роцісклала 271,8 тис.грн., а у 2001 році— 183,0 тис. грн., тобтовідбулосязменшення на88,8 тис. грн. (32,7%). Оборотніактиви зменшилисяу 2001 році за рахунокрізкого зменшеннядебіторськоїзаборгованостіна 118,7 тис. грн.(56,1%) з 211,6 тис. грн.до 92,9 тис. грн..
Витратимайбутніхперіодів у 2000році становили1,3 тис. грн., а у2001 році — 1,0 тис.грн., тобто відбулосязменшення на23,1% (0,3 тис. грн.).
Підсумокактиву балансуу 2000 році становив916,7 тис. грн., у 2001році — 828,3 тис.грн., тобто відбулосязменшення на88,4 тис. грн. (9,6%).
Аналізуємопасив балансупо таблиці 2.7.
Таблиця 2.7
Пасив балансуКП фабрики"Лучанка", тис.грн.
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис. грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| 1. Власнийкапітал | 707,8 | 782,0 | 788,3 | 74,2 | 10,5 | 6,3 | 0,8 |
| 1.1. Статутнийкапітал | 5,3 | 5,3 | 5,3 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| 1.2. Іншийдодатковийкапітал | 652,5 | 654,0 | 654,0 | 1,5 | 0,2 | 0,0 | 0,0 |
| 1.3. Резервнийкапітал | 3,6 | 3,6 | 3,6 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| 1.4. Нерозподіленийприбуток | 46,4 | 119,1 | 125,4 | 72,7 | 156,7 | 6,3 | 5,3 |
2.Поточні зобов’язання | 16,6 | 132,2 | 37,6 | 115,6 | 696,4 | -94,6 | -71,6 |
| 2.1. Короткостроковікредити банків | 0 | 28,7 | 0 | 28,7 | - | -28,7 | -100,0 |
| 2.2. Векселівидані | 0 | 1,1 | 0 | 1,1 | - | -1,1 | -100,0 |
| 2.3. Кредиторськазаборгованість | 12,5 | 58,5 | 32,0 | 46,0 | 368,0 | -26,5 | -45,3 |
2.4.Інші поточнізобов’язання | 4,1 | 43,9 | 5,6 | 39,8 | 970,7 | -38,3 | -87,2 |
| 3. Доходимайбутніхперіодів | 0 | 2,5 | 2,4 | 2,5 | - | -0,1 | -4,0 |
| Всього | 724,4 | 916,7 | 828,3 | 192,3 | 26,5 | -88,4 | -9,6 |
Власнийкапітал у 1999 роцістановив 707,8 тис.грн., у 2000 році —782,0 тис. грн., тобтовідбулосязростання на74,2 тис. грн. (10,5%). Статутнийкапітал у 2000 роціпорівняно з1999 роком залишивсянезмінним ісклав 5,3 тис. грн..Інший додатковийкапітал у 1999 роцістановив 652,5 тис.грн., а у 2000 році— 654,0 тис. грн., тобтовідбулосязростання на1,5 тис. грн. (0,2%).Нерозподіленийприбуток у 1999році становив46,4 тис. грн., а у2000 році — 119,1 тис.грн., тобто відбулосязростання на72,7 тис. грн. (156,7%).
Сума поточнихзобов’язаньу 2000 році зрослана 115,6 тис. грн.(696,4%) у порівнянніз 1999 роком з 16,6 тис.грн. до 132,2 тис.грн. Кредиторськазаборгованістьу 1999 році становила12,5 тис. грн., а у2000 році — 58,5 тис.грн., тобто зрослана 46,0 тис. грн.(368,0%). Інші поточнізобов’язаннязросли на 39,8 тис.грн. (970,7%) з 4,1 тис.грн. у 1999 році до43,9 тис. грн. у 2000 році.
Підсумокпасиву балансуу 1999 році становив724,4 тис. грн., у 2000році — 916,7 тис.грн., тобто відбулосязбільшенняна 192,3 тис. грн.(26,5%).
Власнийкапітал у 2000 роцістановив 782,0 тис.грн., у 2001 році —788,3 тис. грн., тобтовідбулосязростання на6,3 тис. грн. (0,8%). Статутнийкапітал у 2001 роціпорівняно з2000 роком залишивсянезмінним ісклав 5,3 тис. грн..Інший додатковийкапітал у 2001 роціпорівняно з2000 роком залишивсянезмінним ісклав 654,0 тис.грн.. Нерозподіленийприбуток у 2000році становив119,1 тис. грн., а у2001 році — 125,4 тис.грн., тобто відбулосязростання на6,3 тис. грн. (5,3%).
Сума поточнихзобов’язаньу 2001 році зменшиласяна 94,6 тис. грн.(71,6%) у порівнянніз 2000 роком з 132,2 тис.грн. до 37,6 тис.грн. Кредиторськазаборгованістьу 2000 році становила58,5 тис. грн., а у2001 році — 32,0 тис.грн., тобтозменшиласяна 26,5 тис. грн.(45,3%). Інші поточнізобов’язаннязменшилисяна 38,3 тис. грн.(87,2%) з 43,9 тис. грн. у2000 році до 5,6 тис.грн. у 2000 році.
Підсумокпасиву балансуу 2000 році становив724,4 тис. грн., у 2001році — 828,3 тис.грн., тобто відбулосязменшення на88,4 тис. грн. (9,6%).
2.2.7. Аналіздебіторськоїта кредиторськоїзаборгованості
Для аналізудебіторськоїта кредиторськоїзаборгованостінеобхідноскористатисяданими балансуКП фабрики“Лучанка”.
Спочаткуаналізуємодебіторськузаборгованість.Для цього звернемосьдо таблиці 2.8.
Таблиця2.8
АналіздебіторськоїзаборгованостіКП фабрики “Лучанка”
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис.грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| Дебіторськазаборгованість, тис. грн. в т.ч. | 99,6 | 211,6 | 92,9 | 112,0 | 112,4 | -118,7 | -56,1 |
| - затовари, роботи,послуги | 83,2 | 156,4 | 25,5 | 73,2 | 88,0 | -130,9 | -83,7 |
| - з бюджетом | 1,3 | 35,6 | 50,8 | 34,3 | 2638,5 | 15,2 | 42,7 |
| - іншадебіторськазаборгованість | 15,1 | 19,6 | 16,6 | 4,5 | 29,8 | -3,0 | -15,3 |
Дебіторськазаборгованістьу 2000 році (99,6 тис.грн.) збільшиласяу порівнянніз 1999 роком (211,6 тис.грн.) на 112,4%, що увартісномувиразі становить112,0 тис. грн.. У 2001році дебіторськазаборгованістьзменшиласяна 56,1 % (118,7 тис. грн.)у порівнянніз 2000 роком і становила92,9 тис. грн.. Прослідкуємоза рахунок чогоце сталося.Найбільшихзмін у 2000 роцізазнала заборгованістьза товари, роботи,послуги. У 1999 роцівона становила83,2 тис. грн., а у2000 році – 156,4 тис.грн.. Тобто воназбільшиласяна 73,2 тис. грн.(88,0%), також на 34,3 тис.грн. (2638,5%) збільшиласьдебіторськазаборгованістьз бюджетом –з 1,3 тис. грн. у1999 році до 35,6 тис.грн. у 2000 році. У2000 році іншадебіторськазаборгованістьу порівнянніз 1999 роком збільшиласяна 4,5 тис. грн.(29,8%) з 15,1 тис. грн. до19,6 тис. грн..
Основноюпричиною зменшеннядебіторськоїзаборгованостіу 2001 році на 118,7 тис.грн., що склало56,1% у порівнянніз 2000 роком, є зменшеннядебіторськоїзаборгованості за товари, роботи,послуги на130,9 тис. грн. з 156,4тис. грн. у 2000 роцідо 25,5 тис. грн. у2001 році. Дебіторськазаборгованістьз бюджетомзбільшиласяна 15,2 тис. грн.(42,7%) з 35,6 тис. грн. у2000 році до 50,8 тис.грн. у 2001 році.Незначно зменшиласяінша дебіторськазаборгованістьна 15,3% (3 тис. грн.)у 2000 році вонастановила 19,6тис. грн., а у 2001році — 16,6 тис.грн..
Для аналізукредиторськоїзаборгованостірозглянемотаблицю 2.9.
Таблиця 2.9
АналізкредиторськоїзаборгованостіКП фабрики"Лучанка"
| Показники | Роки | Відхилення | |||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | |||
| тис.грн. | % | тис.грн. | % | ||||
| Кредиторськазаборгованість, тис. грн. в т.ч. | 12,5 | 58,5 | 32,0 | 46,0 | 368,0 | -26,5 | -45,3 |
| - затовари, роботи,послуги | 0,6 | 4,0 | 7,2 | 3,4 | 566,7 | 3,2 | 80,0 |
| - з одержанихавансів | 0,2 | 0,1 | 0,1 | -0,1 | -50,0 | 0,0 | 0,0 |
| - з бюджетом | 4,2 | 13,7 | 7,4 | 9,5 | 226,2 | -6,3 | -46,0 |
| - зпозабюджетнихплатежів | 0,4 | 1,2 | 0 | 0,8 | 200,0 | -1,2 | -100,0 |
| - ізстрахування | 1,9 | 9,7 | 4,9 | 7,8 | 410,5 | -4,8 | -49,5 |
| - з оплатипраці | 4,2 | 29,2 | 11,8 | 25,0 | 595,2 | -17,4 | -59,6 |
| - з учасниками | 1,0 | 0,6 | 0,6 | -0,4 | -40,0 | 0,0 | 0,0 |
У 1999 році кредиторськазаборгованістьстановила 12,5тис. грн., а у 2000році 58,5 тис. грн.,тобто воназбільшиласьна 46,0 тис. грн.(368,0%). Значне зменшеннявідбулося унаступномуроці – на 26,5 тис.грн. (45,3%), з 58,5 тис.грн. у 2000 році до32,0 тис. грн. у 2001 році.Розглянемоі проаналізуємоскладові елементикредиторськоїзаборгованості.
Кредиторськазаборгованістьу 2000 році збільшиласьза рахунокзбільшеннятаких складових.Заборгованістьза товари, роботи,послуги збільшиласьна 566,7% (3,4 тис. грн.),з 0,6 тис. грн. у1999 році до 4,0 тис.грн. у 2000 році.Кредиторськазаборгованістьз одержанихавансів зменшиласьна 0,1 тис. грн.(50,0%) з 0,2 тис. грн. у1999 році до 0,1 тис.грн. у 2000 році.Також збільшиласякредиторськазаборгованістьпо оплаті праціу 2000 році в порівнянніз 1999 роком на595,2% (25,0 тис. грн.) з4,2 тис. грн. до 29,2тис. грн..
Основноюпричиною зменшеннякредиторськоїзаборгованостіу 2001 році є зменшеннячотирьох елементів:кредиторськоїзаборгованістьз бюджетом,кредиторськоїзаборгованістьз позабюджетнихплатежів,кредиторськазаборгованістьіз страхуваннята кредиторськоїзаборгованість з оплати праці.З таблиці видно,що найбільшезменшиласьзаборгованістьз позабюджетнихплатежів – на100,0%, що у вартісномувиразі становить1,2 тис. грн.. Кредиторськазаборгованістьпо розрахункахз бюджетомзменшиласяз 7,4 тис. грн. у2000 році до 13,7 тис.грн. у 2000 році.Зменшеннястановить 6,3тис. грн., або46,0%. Кредиторськазаборгованістьіз страхуваннязменшиласяу 2001 році в порівнянніз 2000 роком на 4,8тис. грн. (49,5%) з 4,9тис. грн. до 9,7 тис.грн..
2.3. Аналіззовнішньогосередовища
В залежностівід характерувпливу, зовнішнєсередовищеподіляють насередовищепрямого таопосередкованоговпливу.
Середовищепрямого впливу,його утворюють:
споживачі;
постачальники;
конкуренти;
державніоргани.
Інші зовнішніагенти чи контрагенти(маркетинговіпосередники,профспілки,мас-медіа, аудитори...).
Важливоюособливістюфакторів середовищапрямого впливує інтенсивність,постійнийхарактер впливу,спрямованістьна зміну базових,внутрішніх,змінних показників.
1. Споживачі– фізичні чи(та) юридичніособи, які купуютьтовари на ринку.
ТоварамиКП фабрика“Лучанка” єтекстильнівироби.
Покупціоцінюютьсяпо таким критеріям:
географічнемісце розташуванняпокупця;
демографічніхарактеристикипокупця;
соціально-психологічніхарактеристикипокупця, щовідображаютьйого положення,стиль поведінки;
відношенняпокупця допродукту, йогооцінка продукту.
Важливо знативідношеннязамовниківдо виготовленоїпродукції. КП фабрика“Лучанка”забезпечуєвисоку якістьпродукції.Підприємстводостатньо довгопрацює на ринкуі встиглозарекомендуватисебе як надійнийпартнер. В данийчас КП фабрика“Лучанка”співпрацюєз двома фірмами“Ruco” і “Creadec”.
2. Постачальники— суб’єктигосподарювання,які забезпечуютьпідприємствонеобхіднимийому інформаційними,матеріально-технічнимита іншими ресурсами.В КП фабрика“Лучанка”склались міцніділові стосункиз постачальникамияк в регіонахУкраїни, такі за кордоном,з якими налагодженовзаємовигіднівідносини.
У своїй діяльностіпідприємствовикористовуєрізноманітніматеріально-технічніресурси (сировину,паливо, енергію,тощо). Вони упроцесі виробництваперетворюютьсяу продукціюі повинні постійнопоповнюватись.Для цьогоорганізуєтьсяматеріально-технічнезабезпечення,яке включає:визначенняпотреби уматеріально-технічнихресурсах, їхпошук і купівлю,організаціюдоставки, зберіганняі видачу окремимспоживачамна підприємстві.При цьому постачанняматеріально-технічнихресурсів повиннобути своєчасним,комплектнимі з мінімальнимивитратами.Виконує цюроботу відділматеріально-технічногопостачання.Матеріально-технічніресурси підприємствокупує на ринку,де продавцямиі постачальникамивиступаютьбезпосередньопідприємства- виробники абоорганізації- посередники.Купівляматеріально-технічнихресурсівбезпосередньоу виробників,тобто організаціяпостачанняза прямимизв’язками, маєті переваги,що у цьому випадкуможуть бутиоперативноврахованіспеціальнівимоги покупцядо продукції,конкретніпобажання щодоїї складу,конструкції,оформлення,планування,тощо. За прямимизв’язкамипоставляютьсяпередусім тіматеріально-технічніресурси, якіпотрібно постійноі у великійкількості, атакож виробита індивідуальнезамовлення.Ті ресурси, якіпотрібні уневеликійкількості,періодичноабо нерегулярноекономнішебуде купуватиу посередників– оптових фірмахі магазинах.Вони комплектуютьпевний асортименттоварів дляпродажу ітериторіальнорозміщуютьсяу районі розташуванняпідприємстві організаційспоживачів.
Коло основнихпостачальниківпідприємстває досить стабільним,але періодичновиникають новізавдання, якіпотребуютьнових матеріально-технічнихресурсів інових постачальників(освоєння новоїпродукції,заміна і удосконаленнятехнологічнихсистем, будівництвоі т.д.) може настатипотреба заміниокремих постачальників,збільшенняїх кількості.Тому важливоює проблемавибору постачальника.
3. Конкуренція.Важливим факторомрегулюваннясучасної економікиє конкуренція.
Визначенняконкурентівспрямованена те, щоб виявитислабкі і сильністорони конкурентів,і на основі цихдослідженьстворити своюстратегіюконкурентноїборотьби.КонкурентамиКП фабрика“Лучанка” є:
ВАТ ЛВТШП“Волинь” (Луцьк);
ВТФ “Ковель”;
Фабрика“Спецстиль”(Львів).
ПеревагиКП фабрики“Лучанка”:
впровадженнянових методіворганізаціївиробництваі праці;
краща організаціяслужби маркетингу;
вигідне місцерозташуванняпідприємства— у центрі міста,що забезпечуєкращі під’їзнішляхи;
встановленнянової лініїволого-тепловоїобробки швейнихвиробів.
4. Державніоргани займаютьособливе місцев числі вагомихфакторів середовищапрямого впливу.Сюди входять:державні регулюючіоргани; різнідержавні установи;представницькаі виконавчавлада, які наглядаютьза дотриманнямзаконів і видаютьнеобхіднівласні нормативніакти; місцевіадміністративніоргани; профспілковіта інші громадськіорганізаціїта об’єднаннягромадян.
Усі аспектидіяльностіпідприємствавизначаються,регулюютьсязаконодавчимиактами, нормативнимидокументами.
Середовищеопосередкованого(непрямого)впливу. У доситьскладномумакросередовищіщо оточуєпідприємстводіє значнобільша кількістьчинників, ніжу мікросередовищі.Чинникаммакросередовищавластиві високийрівень варіантності,невизначеностіта непередбачуваностіможливих наслідків,впливають напідприємствоопосередковано.До основнихфакторівмакросередовища,за якими підприємствомає уважностежити таправильнооцінюватипов’язані зними загрозичи зиски прирозробціпідприємницькоїстратегії,відносяться:економічні,екологічні,політичні таміжнародні.
Факторимакросередовища:
природні;
демографічні;
науково-технічні;
економічні;
міжнародні.
1. Природні— наявністьресурсів, ступіньосвоєння ресурсів.Використанняресурсів освоєнона високомурівні. Ресурсівдостатньо длявиробничогопроцесу.
2. Демографічні– чисельністьі статевийсклад населення,територіальнийрозподіл, часткаактивногонаселення. Взагальномупо Україніспостерігаютьсяв цьому планінегативнітенденції:зменшеннячисельностінаселення ізбільшеннясередньоговіку однієїлюдини, що свідчитьпро зменшеннякількостіактивної частининаселення. Цейфактор в далекомумайбутньомуможе негативновплинути наорганізацію,а в найближчомумайбутньомуніяких проблемне видно – вкраїні достатньоробочих рук,і якщо створитиробочі місця,то знайдетьсянемало кандидатівна роботу, єдинівитрати — навчанняперсоналу.
3. Науково-технічні— науково-технічнаполітика держави,рівень технології,технічнийрівень і якістьпродукції. Наданому етапіосвоєння виробництванових матеріалівдоцільнокористуватисьнауково-технічними,технологічнимиздобуткамизакордоннихкраїн.
4. Економічні– ступінь державногорегулюванняекономіки,система оподаткування,мінімальнірозміри заробітноїплати та пенсії.Розміри доходівнаселеннявизначаютьйого купівельнуспроможність.На фоні загальногонизького життєвогорівня населенняпадає такожі попит на швейнупродукцію.Важкий податковийтиск гнітитьвиробника.Позитивнимє відноснастабілізаціятемпів інфляції.
5. Міжнародні– науково-технічнеспівробітництво,обсяги експорту,імпорту продукції.Керівникипідприємствавивчають досвідзакордоннихорганізацій,користуютьсяновими досягненнямив області технологій.
Таблиця2.10
Стратегічнийаналіз внутрішнього
та безпосередньогосередовища
| Фактор | Станфактору | Тенденціїрозвитку | Характервпливу |
| Рівеньоподаткування: ПДВ Податокна прибуток | 20% 30% | 17% 20% | зниженняціни продукції(+), зростанняприбутку (+) |
| Рівеньінфляції | 2,5% в місяць | можливезменшення до 1,5% | знеціненнягрошових ресурсів(-), знеціненнякредитнихзобов'язань(+) |
| Валютнийкурс гривні | 4,90грн./ EURO | зниженнявалютногокурсу гривні | збільшенняприбутку (+) |
| Рівеньдоходів населення | 360 грн./міс. | поступовезростання | зростанняпопиту (+), прискореннязбуту (+), збільшенняобсягів виробництва(+) |
| Рівеньпроцентноїставки по кредитах | 1,5% місячних | стабілізація | можливістьзалученняпозичковихкоштів (+) |
| Рівеньбезробіття | 7% | зростання | зниженняпопиту (-) |
| Рівеньосвіти | керівники– вища робітники– середня | підвищеннярівня освіти | підвищенняпродуктивності праці(+) |
| Галузь | |||
| Життєвийцикл | стадіяросту | незмінні | рістможливостейпідприємства |
| Значенняпродукціїдля суспільства | актуальне | постійнезростання | збільшенняобсягів виробництва |
Продовженнятабл. 2.10. | |||
| Характерконкуренції | помірна | збільшенняконкурентів | підвищенняякості продукції |
| Споживачі | |||
| Характерпопиту | нестабільний | поступовастабілізація | збільшеннячисла замовлень |
| Характерспоживачів | французькіфірми | розширеннякола споживачів | збільшеннякількостізамовлень |
| Конкуренти | |||
| Часткаринку | 70% виготовленняаналогічноїпродукції наекспорт пообласті | зменшеннячастки | зростаннячастки ринкупідприємства |
| цінапослуг | аналогічна | зростанняціни | зменшенняїх частки наринку |
| якістьпослуг | відрізняєтьсянезначно | зростає | зміцненняпозицій конкурентіву їх ніші ринку |
2.4. SWOT-аналіз
Внутрішнєсередовище (мікросередовищеорганізації)- являє собоювиробничийцикл та складаєтьсяз 5 складових:цілі; структура;завдання; технологіята кадри.
Цілями КПфабрика “Лучанка”є виробництвоконкурентноздатної,рентабельноїпродукції,реалізаціяїї на освоєнихринках з метоюотриманняприбутку тазадоволенняпотреб споживачів.
На КП фабрика“Лучанка”розподіл праці,як і в більшостісучасних організацій,являє собоюзакріпленняпевної роботиза спеціалістами,тобто за людьми,які здатнівиконати цюроботу найкращез точки зоруорганізації,як одного цілого.Спеціалістівзгрупованов підрозділах,сукупністьяких становитьструктуруорганізації.Створенняраціональноїструктуриорганізаціїбагато в чомувизначає їїуспішне функціонування.На даномупідприємствічітко прослідковуєтьсягоризонтальнийрозподіл наприкладі існуванняспеціалістівпо виробництву,фінансів.
Вертикальнийрозподіл праці,утворює ієрархіюуправлінськихрівнів. Створюєтьсяформальнапідпорядкованістьпрацівниківв організації,яка визначає,хто займаєтьсякоординацієюроботи, а хтоїї виконанням.В одного керівникавищого рівняє кілька підпорядкованихкерівниківнижчого рівня.Саме ця кількістьі представляєсобою сферуконтролю.
Технологіяє четвертоюважливою складовоювнутрішньогосередовищаорганізації,і повиннарозглядатисьв досить широкомузначенні.
Технологіяє засобомперетвореннясировини унеобхідніпродукти чипослуги (причомуцей процес єнайбільш вагомимкомпонентомтехнології),і саме від технологіїзалежать їхвластивості.На КП фабрика“Лучанка” –постійно йдепроцес освоєннявиробництванових виробів,а значить ітехнологійїх виробництва.
Можливо,найважливішимфактором внутрішньогосередовищаорганізаціїє люди, що в нійпрацюють. Персоналпідприємствахарактеризуєтьсястабільністю,високою кваліфікацією(більшістьпрацівниківдавно працюютьна підприємстві,добре знайоміз підприємствомта колективом,і в змозі ефективнореалізовувативказівки вищогокерівництва).Спеціалістита службовціпрацюють заспеціальностями,приблизно 2/3мають вищуосвіту (усікерівникивищого рівнямають вищуосвіту), решта– середню спеціальну.Робітники –успішно закінчилинавчання в ПТУ.
Оцінкувнутрішньогосередовищаорганізації– її силу таслабкість, атакож зовнішніхможливостейта загроз, якправило називаютьSWOT – аналіз. Целегкий в застосуванніінструментшвидкої оцінкистратегічногоположенняпідприємства.SWOT – аналіз підкреслює,що стратегіяповинна якнайкращепоєднувативнутрішніможливостікомпанії (їїсильні та слабкісторони) тазовнішню ситуацію(частково відображенув можливостяхта загрозах).
Перш за всепотрібно визначитисильні та слабківнутрішністорони підприємствата можливостіі загрози оточуючогосередовища:
Потенційнівнутрішнісильністорони:
• гарневраження, щосклалося пропідприємствовпартнерів– під час роботизарекомендувалосебе як надійнийпартнер, йденазустрічпобажаннямклієнтів;
• високийкадровий потенціал– управліннямзаймаютьсядосвідченіспеціалісти,знавці своєїсправи. Керівникидобре знаютьпідприємство,вміють мислитина перспективу.В колективііснує атмосфера,що сприяє допродуктивноїроботи, вищекерівництвостимулює підлеглихдо самостійноїроботи (вимогищодо самостійногоприйняттярішень безнадмірноїкількостівказівок зверху);
• досвіду розробцінових товарів– починаючиз 1997 року на підприємствіактивно йдепроцес розробкиі освоєннявипуску новоїпродукції (заостанній часу виробництвовведено новівиди брюків,спідниць, ведетьсяробота по визначеннюможливостейвипуску новихсуконь).
Потенційнівнутрішніслабкі сторони:
• застарілеустаткування– устаткуванняна фабриці єзастарілимі потребуєзначних коштівна ремонт;
• занадтовузький асортиментпродукції –підприємствовипускає лишекілька видівпродукції,плануєтьсяу майбутньомурозширитиасортимент;
• недостатняорганізаціямаркетинговоїдіяльності– слабко організованодослідженняпотреб ринку,вивчення потенційнихринків;
• недостатністьгрошей нафінансуваннянеобхіднихзмін у стратегії– зміна стратегії– досить ресурсомісткийпроцес. Окрімзначних затратчасу і людськихресурсів, потрібнізначні сумигрошей. Присучасній ситуаціїв Україні доситьскладно забезпечитинеобхіднийобсяг обіговихкоштів, чи накопичитизначні сумидля необхіднихзмін у стратегії.
Потенційнізовнішні можливостіфірми:
• спроможністьобслужитидодаткові групиклієнтів абовийти на новіринкиабо нові сегментиринку;
• можливістьрозширенняасортиментупродукції, щобзадовольнятибільшепотреб клієнтів;
• спроможністьвикористовуватинавичкиу випускуновоїпродукції.
Потенційнізовнішні загрози:
• несприятливазмінакурсів іноземнихвалют – призакупівлііноземногообладнанняпотрібнорозраховуватисьіноземноювалютою, а принестабільномукурсі національноїгрошової одиниціУкраїни дужеважко будуватибудь – які плани,цей фактор маєнеабияке значенняпри значнихсумах та притривалих термінахугод.
• дорогізаконодавчівимоги – існуючіподатковівимоги до підприємствдосить сильнообмежуютьможливостіпідприємствадо нормальноївиробничоїдіяльності,вилучаютьсяоборотні коштивід обігу впроцесі виробництва.
• залежністьвід зниженняпопиту й етапужиттєвого циклурозвитку бізнесу– попит на товариносить сезоннийхарактер – вхолодну поруроку попитзнижується.
Після дослідженнявнутрішніхта зовнішніхсильних і слабкихсторін потрібнорозробитивідповідністратегіїповедінкипідприємствана ринку рис.2.1.
По результатахпроведеногоаналізу можнасформулюватистратегіюпідприємства:поєднаннястратегіїдиверсифікаціїі стратегіїросту.
На основікорпоративноїстратегіївиділяютьсятакі цілі:
дослідженняринку, вивченняпотреб споживачів;
визначенняпотрібнихтоварів ірозрахуватиобсяги виробництва;
проведеннярозрахункуефективностіпроекту;
залученняінвестицій;
закупкасучасногообладнання;
налагодженнявиробництва.
| Внутрішні чинники Зовнішні Чинники | Сильністорони •гарне враження,що склалосяпро компаніюв покупців •лідер ринку •високийкадровий потенціал • досвіду розробцінових товарів | Слабкісторони •застарілеустаткування •застарілийасортиментпродукції •недостатняорганізаціямаркетинговоїдіяльності • недостатністьгрошей нафінансуваннянеобхіднихзмін у стратегії |
| Можливості | SO – стратегії | WO– стратегії. |
| •спроможністьзаключитиконтракти зновими партнерами •шляхирозширенняасортиментупродукції,щоб задовольнятибільшепотреб клієнтів • спроможністьвикористовуватинавичкиу випускуновоїпродукції | Досягатиросту виробництвана 15% щорічно. Розширитиасортиментпродукції Використовуватисучасне обладнаннядля підвищенняякості, рентабельностіпродукції. | Добитисязалученняінвестиційдля оснащеннявиробництвановою технікою. |
Загрози. | SТ–стратегії | WТ– стратегії |
| •повільнийріст ринку •несприятливазмінакурсів іноземнихвалют •дорогізаконодавчівимоги • високазалежністьвід зниженняпопиту й етапужиттєвогоциклу розвиткубізнесу | 1.закупитисучасне обладнання(для досягненнямаксимальноїглибини попиту),з найменшимивитратами навиробництвопродукції. | 1.зменшити обсягивиробництвамалорентабельноїпродукції ізосередитисьна виробництвівисокорентабельної. 2. шукатиможливостівипуску новихтоварів. |
Рис. 2.1. SWOT-аналіз
Вивчаючивнутрішнєсередовищеорганізаціїне можна відокремленоконцентруватисьна якомусьодному факторі,так як всі факториє взаємопов’язаніі взаємозалежні.Потрібно враховуватикрім самихфакторів, і їхвзаємодію,розглядаючивнутрішнєсередовищеяк єдину систему,як комплексфакторів.
Виробничийпотенціалпідприємствавикористовуєтьсяне повністю,є можливістьорганізаціївиробництвау дві зміни.Трудові ресурсивисокої кваліфікаціїє у недостатнійкількості.Оскільки, назовнішній ринокпідприємствопрацює надавальницькійсировині, товсі інші ресурси(тканини, підкладки,нитки, ґудзики)постачає замовник.
В результатіSWOT – аналізу буловиробленостратегіїорганізації:
досягатиросту продажна 15% щорічно;
розширитиасортиментпродукції;
Використовуватисучасне обладнаннядля підвищенняякості, рентабельностіпродукції.
Залученняінвестиційдля оснащеннявиробництвановою технікою.
Закупитисучасне обладнання,з найменшимивтратами навиробництвопродукції.
Зменшитиобсяги виробництвамалорентабельноїпродукції ізосередитисьна виробництвівисокорентабельної.
Шукати можливостівипуску новихтоварів.
Загальнийаналіз внутрішньогосередовищаКП фабрики"Лучанка" можназобразити увигляді таблиці2.11.
Таблиця2.11
АналізвнутрішньогосередовищаКП фабрики"Лучанка"
| Сфераі фактори | Станфактору | Тенденціїрозвитку | Характервпливу |
| Виробництво | |||
| Виробничіпотужності | обмежені,задіяні майжеповністю | впровадженнянових виробничихпотужностей | збільшенняобсягів виробництва |
| Технологіявиробництва | застарілатехнологія | вдосконаленнятехнологічнихпроцесів | підвищенняякості продукціїта продуктивностіпраці |
Продовженнятабл. 2.11 | |||
| Якістьпродукції | заміжнароднимистандартамисередня | підвищенняякості | розширеннячастки ринку,завоюванняпозитивногоіміджу |
| Маркетинг | |||
| Часткаринку | 30% виготовленняаналогічноїпродукції наекспорт в області | повільнезростання | збільшенняприбутків |
| Асортиментпродукції | стабільний | розширенняасортименту | завоюваннянових ринків |
| Реклама | недостатня | ||
| Фінанси | |||
| Прибуток | прибуток– 6,3 тис.грн./рік, | зростання | збільшенняобсягів виробництва |
| Оборотнікошти | обсяг– 100 тис.грн/рік | збільшенняобіговості | збільшенняприбутку |
| Залученнякредиту | наявністькороткостроковихкредитів | зростанняїх обсягу | впровадженнянових виробничихпотужностей |
| Кадри | |||
| Кваліфікаціяпрацівників | високау керівників,середня у відділівиготовлення | підвищеннякваліфікації | підвищенняякості виготовленоїпродукції |
| Плинністькадрів | низька | підтримканаявного стану | зростанняіміджу |
| Системамотивації | потребуєвдосконалення | розробкаефективноїсистеми мотивації | підвищенняякості праці |
АННОТАЦІЯ
Темою цьогодипломногопроекту є“Стратегічнеуправлінняфірмою”. Проектрозроблявсяна матеріалахКолективногопідприємствафабрики “Лучанка”.У дипломномупроекті розглядаютьсяпитання, пов’язанііз стратегічнимрозвиткомпідприємства.Адже, орієнтаціяменеджерівпідприємствана довгостроковуперспективудає можливістьздійснитививажений вибірстратегіїрозвитку підприємствата підвищитиефективністьдіяльності.
Враховуючиособливостівнутрішньогоі зовнішньогосередовищапідприємствабули виробленістратегіїобмеженогоросту і диференціації.
Було розглянутов якості пропозиційдва інвестиційнихпроекти.Першийпроект — освоєннявиробництваблуз жіночих.Другийпроект — освоєннявиробництвапіджаків жіночих.В результатірозрахункуекономічноїефективностіпроектів буловирішено реалізуватипроект повиготовленнюпіджаків жіночих.В результатіреалізаціїнововведеньпідприємствозможе отриматидодатковийприбуток ізакріпити своїпозиції наринку.
RESЬMEE
Das Thema dieser Diplomarbeit ist«Strategische Geschдftsfьhrung».Als Forschungsobjekt ist die Aktiengesellschaft «Lutschanka»gewдhlt worden.Die wichtigsten Untersuchungsfragen sind mit der strategischenEntwicklung des Betriebs verbunden. Orientierung des Manager auf dielangfristige Perspektive ermцglicht sichere Strategie derGeschдftsentwicklung, erhцlt Effektivitдt derBetriebstлtigkeit.
Besonderheiten des BetriebsauЯen und —innenmilieus berьcksichtigend sind Strategien desBudgetwachotums und dessen Differeuzierung ausgearbeitet.
Als Vorschlag sind zwei Investitionsprojekte untersuchtworden.Das erste Projekt ist die mцgliche Einfьhrung in dieProduktion neuer Modelle von Frauenblusen. Das zweite Projekt ist diemцgliche Einfьhrung in die Produktion neuer Modelle vonFrauenjackeu. Nach der Abrechnung der wirtschaftlichen Effektivitлtbeider Projekte hat man sich fьr das zweite Projekt entschieden,u. z. fьr die Produktion der Frauenjacket. Nach der Realisirungder Neuerungen kann der Betrieb zusдtzliches Einkommen bekommenund seine Position auf dem Markf bestдtigen.
Overview
ФормулиЛист1
Лист1 (2)
Лист1 (3)
Лист1 (4)
Sheet 1: Формули
| 5. Економіко-математичні методи і моделі | ||||||
| В даній частині дипломного проекту вважається доцільним розробити автоматизований розрахунок оцінки ефективності інвестицій щодо впровадження лінії по випуску блуз жіночих та лінії по випуску піджаків жіночих на підприємстві. Автоматизований розрахунок дасть змогу полегшити роботу планово-економічного відділу. | ||||||
| Таблиця 5.1 | ||||||
| Модель розрахунку оцінки ефективності інвестицій на КП фабриці "Лучанка" | ||||||
| № | Показники | Роки | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | Зміна місткості ринку | - | 0.97 | 0.95 | 0.90 | 0.85 |
| 2 | Місткість ринку, тис. шт. | 60.00 | 58.20 | 55.29 | 49.76 | 42.30 |
| 3 | Прибуток з одиниці виробу, $ | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 4 | Прибуток, тис. $ | 300.0 | 291.0 | 276.5 | 248.8 | 211.5 |
| 5 | Рентабельність | 0.20 | 0.20 | 0.20 | 0.20 | 0.20 |
| 6 | Прибуток, тис. $ | 60.000 | 58.200 | 55.290 | 49.761 | 42.297 |
| 7 | Капіталовкладення, тис. $ | 100.0 | ||||
| 8 | Амортизаційні відрахування, тис $ | 15.0 | 15.0 | 15.0 | 15.0 | 15.0 |
| 9 | Відсоток за кредит, % | 18.0 | ||||
| 10 | Фінансові витрати, тис. $ | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 |
| 11 | Інвестиційні витрати, тис. $ | 100.0 | 0 | 0 | 0 | 100.0 |
| 12 | Грошовий потік, тис. $ | -43.000 | 55.200 | 52.290 | 46.761 | -60.703 |
| 13 | Ставка дисконту | 0.06 | ||||
| 14 | Чистий приведений доход, тис. $ | 53.580 | 48.775 | 43.431 | 36.509 | 28.840 |
| 37.744 | ||||||
| 15 | Дохід з врахуванням дисконтноі ставки, тис $ | 211.135 | ||||
| 16 | Інвестиційні витрати з врахуванням дисконтної ставки, тис. $ | 173.390 | ||||
| 17 | Індекс доходності проекту | 1.22 | ||||
| 18 | Розрахунок періоду окупності, роки | 3.76 | ||||
Sheet 2: Лист1
| Таблиця 5.2 | ||||||
| Розрахунок оцінки ефективності інвестицій по випуску жіночих блуз при несприятливих умовах | ||||||
| № | Показники | Роки | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | Зміна місткості ринку | - | 0.97 | 0.95 | 0.90 | 0.85 |
| 2 | Місткість ринку, тис. шт. | 60.00 | 58.20 | 55.29 | 49.76 | 42.30 |
| 3 | Прибуток з одиниці виробу, $ | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 4 | Прибуток, тис. $ | 300.0 | 291.0 | 276.5 | 248.8 | 211.5 |
| 5 | Рентабельність | 0.20 | 0.20 | 0.20 | 0.20 | 0.20 |
| 6 | Прибуток, тис. $ | 60.000 | 58.200 | 55.290 | 49.761 | 42.297 |
| 7 | Капіталовкладення, тис. $ | 100.0 | ||||
| 8 | Амортизаційні відрахування, тис. $ | 15.0 | 15.0 | 15.0 | 15.0 | 15.0 |
| 9 | Відсоток за кредит, % | 18.0 | ||||
| 10 | Фінансові витрати, тис. $ | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 |
| 11 | Інвестиційні витрати, тис. $ | 100.0 | 0 | 0 | 0 | 100.0 |
| 12 | Грошовий потік, тис. $ | -43.000 | 55.200 | 52.290 | 46.761 | -60.703 |
| 13 | Ставка дисконту | 0.06 | ||||
| 14 | Чистий приведений доход, тис. $ | 53.580 | 48.775 | 43.431 | 36.509 | 28.840 |
| 37.744 | ||||||
| 15 | Дохід з врахуванням дисконтноі ставки, тис $ | 211.135 | ||||
| 16 | Інвестиційні витрати з врахуванням дисконтної ставки, тис. $ | 173.390 | ||||
| 17 | Індекс доходності проекту | 1.22 | ||||
| 18 | Розрахунок періоду окупності, роки | 3.76 | ||||
Sheet 3: Лист1 (2)
| Таблиця 5.3 | ||||||
| Розрахунок оцінки ефективності інвестицій по випуску жіночих блуз при найбільш ймовірному розвитку подій | ||||||
| № | Показники | Роки | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | Зміна місткості ринку | - | 1.15 | 1.10 | 1.05 | 1.03 |
| 2 | Місткість ринку, тис. шт. | 60.00 | 69.00 | 75.90 | 79.70 | 82.09 |
| 3 | Прибуток з одиниці виробу, $ | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| 4 | Прибуток, тис. $ | 300.0 | 345.0 | 379.5 | 398.5 | 410.4 |
| 5 | Рентабельність | 0.20 | 0.20 | 0.20 | 0.20 | 0.20 |
| 6 | Прибуток, тис. $ | 60.000 | 69.000 | 75.900 | 79.695 | 82.086 |
| 7 | Капіталовкладення, тис. $ | 100.0 | ||||
| 8 | Амортизаційні відрахування, тис $ | 15.0 | 15.0 | 15.0 | 15.0 | 15.0 |
| 9 | Відсоток за кредит, % | 18.0 | ||||
| 10 | Фінансові витрати, тис. $ | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 |
| 11 | Інвестиційні витрати, тис. $ | 100.0 | 0 | 0 | 0 | 100.0 |
| 12 | Грошовий потік, тис. $ | -43.000 | 66.000 | 72.900 | 76.695 | -20.914 |
| 13 | Ставка дисконту | 0.06 | ||||
| 14 | Чистий приведений доход, тис. $ | 53.580 | 58.318 | 60.550 | 59.880 | 58.041 |
| 116.978 | ||||||
| 15 | Дохід з врахуванням дисконтноі ставки, тис $ | 290.368 | ||||
| 16 | Інвестиційні витрати з врахуванням дисконтної ставки, тис. $ | 173.390 | ||||
| 17 | Індекс доходності проекту | 1.67 | ||||
| 18 | Розрахунок періоду окупності, роки | 3.02 | ||||
Sheet 4: Лист1 (3)
| Таблиця 5.4 | ||||||
| Розрахунку оцінки ефективності інвестицій по випуску жіночих піджаків при несприятливих умовах | ||||||
| № | Показники | Роки | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | Зміна місткості ринку | - | 0.95 | 0.90 | 0.85 | 0.80 |
| 2 | Місткість ринку, тис. шт. | 50.00 | 47.50 | 42.75 | 36.34 | 29.07 |
| 3 | Прибуток з одиниці виробу, $ | 11 | 11 | 11 | 11 | 11 |
| 4 | Прибуток, тис. $ | 550.0 | 522.5 | 470.3 | 399.7 | 319.8 |
| 5 | Рентабельність | 0.14 | 0.14 | 0.14 | 0.14 | 0.14 |
| 6 | Прибуток, тис. $ | 77.000 | 73.150 | 65.835 | 55.960 | 44.768 |
| 7 | Капіталовкладення, тис. $ | 120.0 | ||||
| 8 | Амортизаційні відрахування, тис $ | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 |
| 9 | Відсоток за кредит, % | 18.0 | ||||
| 10 | Фінансові витрати, тис. $ | 21.6 | 21.6 | 21.6 | 21.6 | 21.6 |
| 11 | Інвестиційні витрати, тис. $ | 120.0 | 0 | 0 | 0 | 120.0 |
| 12 | Грошовий потік, тис. $ | -46.600 | 69.550 | 62.235 | 52.360 | -78.832 |
| 13 | Ставка дисконту | 0.06 | ||||
| 14 | Чистий приведений доход, тис. $ | 68.996 | 61.454 | 51.691 | 40.880 | 30.213 |
| 45.166 | ||||||
| 15 | Дохід з врахуванням дисконтноі ставки, тис $ | 253.235 | ||||
| 16 | Інвестиційні витрати з врахуванням дисконтної ставки, тис. $ | 208.068 | ||||
| 17 | Індекс доходності проекту | 1.22 | ||||
| 18 | Розрахунок періоду окупності, роки | 3.63 | ||||
Sheet 5: Лист1 (4)
| Таблиця 5.5 | ||||||
| Розрахунок оцінки ефективності інвестицій по випуску жіночих піджаків при найбільш ймовірному розвитку подій | ||||||
| № | Показники | Роки | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | Зміна місткості ринку | - | 1.15 | 1.10 | 1.08 | 1.05 |
| 2 | Місткість ринку, тис. шт. | 50.00 | 57.50 | 63.25 | 68.31 | 71.73 |
| 3 | Прибуток з одиниці виробу, $ | 11 | 11 | 11 | 11 | 11 |
| 4 | Прибуток, тис. $ | 550.0 | 632.5 | 695.8 | 751.4 | 789.0 |
| 5 | Рентабельність | 0.14 | 0.14 | 0.14 | 0.14 | 0.14 |
| 6 | Прибуток, тис. $ | 77.000 | 88.550 | 97.405 | 105.197 | 110.457 |
| 7 | Капіталовкладення, тис. $ | 120.0 | ||||
| 8 | Амортизаційні відрахування, тис $ | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 | 18.0 |
| 9 | Відсоток за кредит, % | 18.0 | ||||
| 10 | Фінансові витрати, тис. $ | 21.6 | 21.6 | 21.6 | 21.6 | 21.6 |
| 11 | Інвестиційні витрати, тис. $ | 120.0 | 0 | 0 | 0 | 120.0 |
| 12 | Грошовий потік, тис. $ | -46.600 | 84.950 | 93.805 | 101.597 | -13.143 |
| 13 | Ставка дисконту | 0.06 | ||||
| 14 | Чистий приведений доход, тис. $ | 68.996 | 75.062 | 77.913 | 79.322 | 78.423 |
| 171.647 | ||||||
| 15 | Дохід з врахуванням дисконтноі ставки, тис $ | 379.716 | ||||
| 16 | Інвестиційні витрати з врахуванням дисконтної ставки, тис. $ | 208.068 | ||||
| 17 | Індекс доходності проекту | 1.82 | ||||
| 18 | Розрахунок періоду окупності, роки | 2.82 | ||||
СПИСОКВИКОРИСТАНИХДЖЕРЕЛ
АфанасьеваА.И. и др. Управлениешвейнымипредприятиями:Учеб. длявузов.-М.:Легпромбытиздат,1990.— 432с.
ВиханскийО.С. Стратегическоеуправление:Учебник. – М.:изд-во МГУ, 1995. –252с.
ВиханскийО.С., Наумов А.И.Менеджмент:Учебник, 3-еиздание, - М.:Гардарика,1998. – 528с.
Економікапідприємства.:/заред.С.В.Покропивного.-К.:Вид-во “Хвиля-прес”,1995.-280с.
ЖитнаІ.П., НескребаА.М. Економічнийаналіз господарськоїдіяльностіпідприємств:навчальнийпосібник.-К.:Вищашкола, 1992.-191с.
ЗабелинП.В., МоисееваН.К. Основыстратегическогоуправления:Учебное пособие.– М.: Информационно-внедренческийцентр «Маркетинг»,1998. – 195с.
ЗахарченкоВ. Стратегияпредприятияв переходнойэкономике //Бизнес Информ.– 1998. – №13-14. – с.23.
ЗахарченкоВ. Формированиеэкономическойстратегиипредприятия// Бизнес Информ.– 1998. – №16. – с.42.
КэссонГерберт Ньютон.Искусстводелать и сохранятьденьги. Аксиомыбизнеса. Уверенностьв себе. – Мн.:ПАРАДОКС, 1995. –432 с.
МельниковаК., ЛидовскийЮ., Носков В.Стратегическоепланированиедеятельностипредприятий// Бизнес Информ.– 1998. – №17–18. – с.109.
Мікроекономіка(В. Базилевич,В. Лук’янов,Н. Писаренко,Н. Квіцинська)Під ред. В.Базилевича.-К.:Четверта хвиля,1997.-248с.
ПастуховаВ. Стратегічнийпідхід в управлінніпідприємством// ЕкономікаУкраїни. – 1999. –№5. – с. 84.
ПокропивнийС.Ф., Новак А.П.Ефективністьінноваційно-інвестиційноїдіяльності:Збірникнавчально-методичнихматеріалів.– К.: КНЕУ, 1997. – 184с.
ПушкарьА., Тридед А.Разработкаи реализациястратегиипредприятия// Бизнес Информ.– 1998. – №21-22.
ТомпсонА.А., СтриклендА.Дж. Стратегическийменеджмент.Искусстворазработкии реализациистратегии:Учебник длявузов. – М: Банкии биржи, ЮНИТИ,1998. – 576 с.
Финансовыйменеджмент:теория и практика:Учебник. / подред. Е.С. Стояновой,М.: Изд-во Перспектива,1997. – 574 с.
Экономика:Учебник/Подред. доц. А.С.Булатова.-М.:ИздательствоБЕК, 1996.-632с.
4. ОХОРОНАПРАЦІ ТА НАВКОЛИШНЬОГОСЕРЕДОВИЩА
4.1. Управлінняохороною праціта навколишньогосередовища
Згідноз законом України"Про охоронупраці" на підприємствістворена службаохорони працідля організаціївиконанняправових,організаційно-технічних,санітарно-гігієнічних,соціально-економічнихі лікувально-профілактичнихзаходів, спрямованихна запобіганнянещасних випадків,професійнихзахворюваньі аваріям впроцесі праці.
Службаохорони праціна підприємстві:
1.Забезпечуєбезпеку виробничихпроцесів,устаткування,будівель іспоруд.
2.Забезпечуєпрацюючихзасобамиіндивідуальногота колективногозахисту.
З.Здійснює професійнупідготовкуі підвищеннякваліфікаціїпрацівниківз питань охоронипраці.
4.Вибираєоптимальнірежими праціі відпочинкупрацюючих.
Службаохорони працівиконує такіосновніфункції:
1. Опрацьовуєефективнуцілісну системууправлінняохороною праці,сприяє удосконаленнюдіяльностіу цьому напрямкукожного структурногопідрозділуі кожної посадовоїособи.
2. Проводитьоперативно-методичнекерівництвороботою з охоронипраці.
3. Складаєкомплекснізаходи щододосягненнявстановленихнормативівбезпеки, гігієнипраці та виробничогосередовища.
4.Проводитьдля працівниківінструктажз питань охоронипраці.
5.Організовуєзабезпеченняпрацюючихправилами,стандартами,нормами, положеннями,інструкціямита іншиминормативнимиактами з охоронипраці.
6. Проводитьпаспортизаціюцехів, дільниць,робочих місцьщодо відповідностіїх вимогамохорони праці.
7.Ведеоблік, аналізнещасних випадків,професійнихзахворюваньі аварій.
8.Розробляєперспективніта поточніплани роботипідприємстващодо створеннябезпечних танешкідливихумов праці.
На КПфабриці "Лучанка"кількістьпрацівниківстановить 213чоловік.Організаційно-методичнимкерівництвомроботами поохороні праціта навколишньогосередовищазаймається1 фахівець –інженер з охороніпраці. Він виконуєвесь комплексробіт, пов’язанихз охороноюпраці, головнимрегламентуючимдокументомє посадоваінструкція,де обумовленойого повноваження:здійснює контрольза дотриманняму підрозділахпідприємствачинного законодавства,інструкцій,правил і нормпо охороніпраці,виробничоїсанітарії,протипожежномузахистуй охоронінавколишньогосередовища,за наданнямробітникамустановленихпільг і компенсаційза умовамипраці.Розробляєпроекти планівпо поліпшеннюумов і охороніпраці,зміцненнюздоров'я робітників.Вивчає умовипраціна робочихмісцях, береучасть у впровадженнібільш досконалихконструкційогородженоїтехніки,захиснихпристроїві іншихзасобівзахисту, заходівщодо створеннябезпечних іздорових умовпраці,раціональнихрежимів праціі відпочинкуз урахуваннямспецифікивиробництва,динамікипрацездатності,періодичностіфізіологічнихфункцій людини,а також рекомендаційнауково-досліднихустанов понауковій організаціїпраці з метоюзбереженняздоров'я іпрацездатностілюдей, підвищеннязмістовностіпраці.Бере участьу перевірцітехнічногостануустаткування,визначеннійого відповідностівимогам безпечноговедення робіт,у необхіднихвипадках увстановленомупорядку вживаєзаходи по припиненнюйого експлуатації.Здійснює контрольза роботоюаспіраційнихі вентиляційнихсистем, станомзахиснихпристосуваньі пристроїв.Контролюєсвоєчасністьіспитів, перевірок,виробничогошуму,вібрації іт.п.,виконаннярозпорядженьорганів державногонагляду, міжвідомчогоі відомчогоконтролю задотриманнямчиннихнорм і стандартівтехніки безпекив процесівиробництва,а також у проектахнових і щореконструюютьсявиробничихоб'єктів, береучасть у прийманніїх в експлуатацію.Розробляєінструкціїз охорони праці,програми навчанняробітниківбезпечнимметодам роботи,організуєпропагандуі вивченняробітникамипідприємстваправил технікибезпеки, виробничоїсанітарії іпротипожежногозахисту, сприяєвпровадженнюспеціальнихкомплексіввиробничоїгімнастики,створеннюкомфортнихзон, місцьвідпочинку.Проводитьвступніі повторніінструктажіробітниківпідприємства,а також студентіві школярів уперіод проходженняними практикиі трудовогонавчання, організуєперевірку їхніхзнань. Береучасть в упорядкуваннірозділуколективногодоговору, щостосуєтьсяпитаньполіпшенняумов праці,зміцненняздоров'я робітників.Бере участьу розслідуваннівипадків виробничоготравматизму,фаховихі непрофесійнихзахворювань,вивчає їхніпричини, аналізуєефективністьпроведенихзаходів щодоїхнього попередження.Контролюєслушністьупорядкуваннязаявок на спецодяг,спецхарчування,захисні пристроїі т.п.,своєчасністьвидачіробітникамзасобівіндивідуальногозахисту, а такожвитратупідрозділамипідприємстваасигнуваньна охоронупраці.Складаєзвітність утерміниі по формах,встановленихзаконодавством.Повинен знати:постанови,розпорядження,накази вищихорганів, методичні,нормативній іншіматеріали поохороні праці,техніці безпеки,виробничоїсанітарії іпротипожежномузахисту;основні технологічніпроцеси виробництвапродукціїпідприємства;методи вивченняумов праціна робочихмісцях; організаціюроботи з охоронипраці,виробничоїсанітарії іпротипожежногозахисту;систему стандартівбезпеки праці;психофізіологічнівимоги до робітників,виходячиз категоріївиконуванихробіт, обмеженнязастосуванняпраціжінок, підлітків,робітників,переведенихна легшу працю;особливостіексплуатаціїустаткування,застосовуваногона підприємстві;правила і засобиконтролювідповідностітехнічногостануустаткуваннявимогам безпечноговедення робіт;передовийвітчизнянийі закордоннийдосвід по охороніпраці;методи і формипропагандий інформаціїз охорони праці;порядок і терміниупорядкуваннязвітності провиконаннязаходів щодоохорони праці,виробничоїсанітарії іпротипожежногозахисту;основи економіки,науковоїорганізаціїпраці,виробництваі управління;основи трудовогозаконодавства.
4.2. Аналізумов праці,забезпеченняпрацівниківзасобамиіндивідуальногозахисту, фінансуваннязаходів поохороні праці
Інженерслужби охоронипраці заповнюєбланки статистичноїзвітності:форма N7-ТНВ (звітпро травматизмна виробництвіта його матеріальнінаслідки) таформа N1-УБ (звітпро стан умовта безпекипраці). З формиN7-ТНВ видно, щоу 1999-2000 роках нещаснихвипадків напідприємствіне було. У 2001 роцістався одиннещасний випадоквід дії предметів,що рухаються,розлітаються,обертаються.Внаслідок цьогоробітник перебуваву стані непрацездатності14 людино-дніві підприємствомйому було виплачено83 грн. допомоги.
ФормаN1-УБ (розділ 1)показує кількістьпрацівників,які повинніпроходитищорічну перевіркузнань з питаньохорони праці.У 1999 році – 214 працівник,у 2000 році – 221 працівник,а у 2001 році – 213працівників.Розділу 2 цієїформи показуєзабезпеченнязасобамиіндивідуальногозахисту. У 1999 році29 працівниківотримали безкоштовнозасоби індивідуальногозахисту, у 2000 році– 31, у 2001 році – 30працівник.Перелік професійна підприємстві,які користуютьсяспецодягомі засобамиіндивідуальногозахисту можнапобачити удодатку 6 колективногодоговору.
ФормаN1-УБ дає інформаціюпро санітарно-побутовезабезпечення,тобто площісанітарно-побутовихприміщень.Протягом трьохроків, що досліджуються,змін в розділі3 не відбувалось.Гардеробнізаймають 200 м2,умивальники– 30 м2 (9 шт.), убиральні– 36 м2 (14 шт.), кімнатиособистоїгігієни жінок– 12 м2. Загальнаплоща становить278 м2.
Економічнаслужба напідприємстві,щомісячно ведестатистичнузвітність поформі N1-ПВ(звітз праці). За данимицього звітуможна прослідкуватикількістьневідпрацьованихлюдино-днівпо причиніхвороби.
Таблиця4.1
Невідпрацьованийчас по хворобіпрацівниками
КПфабрики "Лучанка",людино-днів
Квартал | Рік | ||
1999 | 2000 | 2001 | |
I | 708 | 610 | 1059 |
II | 854 | 907 | 679 |
III | 900 | 962 | 946 |
IV | 561 | 912 | 1067 |
Зарік | 3023 | 3391 | 3751 |
Умовиі обсяги фінансуваннязаходів охоронипраці обумовленів колективномудоговорі, зокремаIV розділі “Соціальнігарантії фабрики”.Колективнимдоговором за2002 рік передбачено:
1. Виконатиу встановленістроки заходипо охороніпраці і виділитина ці цілі 2380 грн.
2. Технічнооснаститиробочі місця,що гарантуєбезпеку праціі санітарнінорми, санітарно-побутовеобслуговуваннязмін, забезпечитиспецодягомта спецвзуттям.Гарантуєтьсяправлінням.
3. До 15листопадавиконати всізапланованізаходи по підготовціпідприємствав осінньо-зимовийперіод.
4. Забезпечитипрацівниківзасобами захистуу відповідностіз типовимигалузевиминормами, безплатноївидачі спеціальногоодягу, взуттята інших засобівіндивідуальногозахисту.
Таблиця4.2
Перелікпрофесій, котрізабезпечуютьсяспеціальнимодягом, спеціальнимвзуттям таіншими засобамиіндивідуальногозахисту
Професія | Найменуванняспецодягу таінших засобівіндивідуальногозахисту | Одиницівиміру | Кіль-кість | Строкносіння |
Швачка | Халат,хустинка | шт. | 1 | 1рік |
Механікпо ремонтушвейних машин | Робочийкостюм | шт. | 1 | 1рік |
Електрик | Робочийкостюм, спецвзуття,куртка, спецрукавиці | шт./пар | 1 | 1рік, куртка3 роки, рукавиці— 1міс. |
Слюсар | Робочийкостюм, куртка,чоботи, рукавиці | шт./пар | 1 | 1рік, куртка3 роки, рукавиці— 1міс. |
Водій | Робочийкостюм, куртка | шт. | 1 | 1рік, куртка3 роки |
Сторож | Куртка | шт. | 1 | 3роки |
Прибираль-ниця | Спецхалат,рукавиці | шт./пар | 1 | 1рік, рукавиці— 1міс. |
5. Виділитина медичнеобслуговуванняпрацівниківкошти в сумі600 грн.
6. З ціллювизначеннявідповідностіробітника числужбовця тійчи іншій роботі,направлятина попередніймедичний оглядпрацівниківнаступнихпрофесій.
Таблиця4.3
ГрафікпроходженняробітникамиКП фабрики"Лучанка"
медичногоогляду
Професія | Кількістьмедичних оглядів |
1.Електромонтер | 1раз в 2 роки |
2.Працівникиїдальні | 1раз в рік |
3.Операториобчислювальнихмашин, бухгалтерана комп’ютерах | 1раз в 2 роки |
4.Працівникивіком до 21 року. | 1раз в рік |
Фінансуваннязаходів охоронипраці здійснюєтьсяза рахуноккоштів, що нарозрахунковомурахунку підприємства.При потребівитрат на охоронупраці, необхіднасума знімаєтьсяз розрахунковогорахунку івитрачаєтьсяна дані цілі.Потім ці витративідносять насобівартістьпродукції.
РОЗДІЛ 3
МЕТОДИЧНІПІДХОДИ ДОВИБОРУ КУРСУ
СТРАТЕГІЧНОГОРОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Вибірстратегічногошляху розвиткупідприємства
Все більшочевиднимстає те, що головноюхарактерноюрисою новихсистем внутрішньофірмовогоуправлінняповинна статиорієнтаціяна довгостроковуперспективу,проведенняфундаментальнихдосліджень,диверсифікаціюоперацій,інноваційнудіяльність,максимальневикористаннятворчої активностіперсоналу.
Порядіз концентрацієюрівень конкурентноздатностібуде визначатисятакими чинниками,як розвитоквиробництванових видівпродукції істимулюваннястановленнянових потреб.З ними пов'язанітенденціїпродовженняростувитратна дослідницькірозробки,рекламу і маркетинг.
Інтересвикликає аналізконкретнихкроків і дій,що починаютьвиробничі ітехнічні лідеривисоко розвинутихдержав длятого, щоб здійснитичерговийривок у “боротьбіза лідерство”.
Застосуваннянової стратегіїрозвитку даєможливістьвідновитиасортиментпродукції, щовипускається,розроблятиі швидко освоюватинові зразкивиробів і одночаснонарощуватипродуктивністьпраці,підвищуватигнучкістьвиробництва,ефективність,знижувати усівидивитрат. Особливемісце займаєзабезпеченнястабільногоростуякості і надійностінових виробівпри одночасномузниженні цінна нові видипродукції. Курсбереться напідвищеннявиробничої,творчої віддачій активностіперсоналу приорієнтаціїна питоме скороченнячисельностівиробничихі управлінськихробітників.Всеце практичноозначає випускяк можна більшоїкількостінових, що користуютьсяпідвищенимпопитом виробів,ціни на якібудуть нижче,ніж у конкурентів,а якісні характеристикита надійність- вищі.
На підприємствідоцільно застосуватистратегіюобмеженогоросту.Цю стратегіюзастосовуєбільшістьорганізаційу сформованихгалузях ізстабільноютехнологією.При стратегіїобмеженогоростуцілірозвиткувстановлюються"від досягнутого"і коректуютьсяна умови, щозмінюються,(наприклад,інфляцію). Якщокерівництвов основномузадоволенеположеннямфірми, тоочевидно, уперспективівоно будедотримуватисятієїж стратегії,тому що цесамийпростий і найменшризикованийшляхдій.
На основівищеподанихстратегій дляпідприємствадоцільно застосуватитакож одну зглобальнихстратегій —а саме стратегіюдиференціації.
Товар характеризуєтьсяпевними параметрами.Його споживчацінність можебути обчисленаяк сума приведенихпараметрівна ваговікоефіцієнти.Споживач розставляєвагові коефіцієнтиз деякою суб'єктивністю,тому для параметріводного і тогож товару різніспоживачірозставляютьрізні ваговікоефіцієнти.З цього випливає,що виробляючирізноманітнітовари, підприємствозбільшує ймовірністьтого, що длябільшого колапотенційнихспоживачівтовар будедостатньопривабливим.
Диференціаціяможе бути розділенана два види.Перший — горизонтальна,коли ціна залишаєтьсяприблизнооднаковою ісередній рівеньдоходів споживачіводнаковий.Наприклад,швейні виробиможуть бутиоднаковими,відрізнятисялише за кольором.В цьому випадкупри незміннійціні об'єм продажубуде більшимв порівнянніз ситуацією,коли є швейнийвиріб одногокольору. Другий— вертикальна,при якій і ціна,і середнійрівень доходівспоживачіврізний. Такадиференціаціядозволитьорганізаціїотримати доступдо різних сегментів,що збільшитьоб'єм виробництва.
Чим більшедиференційованапродукціяпідприємства,тим об'єм продукціївона можереалізувати,але з іншоїсторони — тимвища собівартістьїї товарів.
Таким чиномстратегіядиференціаціїв певній мірівходить в протиріччяіз стратегієюмінімізаціївитрат, так якпри виробництвімалих партійвеликої кількостівидів продукціїне завжди можутьбути використанівсі перевагиефекту масштабу.
В даний часпідприємствопрацює в однузміну, є можливістьзначно збільшитиобсяг виробництвапродукції,організувавшивиробництвоу дві зміни.Виробництвовисокоякісноїпродукції ітривалий часспівпраця зіноземнимипартнерамидає можливістьпідприємствузавоюватипевний позитивнийімідж, зарекомендуватисебе з найкращоїсторони, щодасть можливістьзаключити умайбутньомувзаємовигідніконтракти зновими партнерамиі продовжитиспівпрацю зпідприємствамиз якими укладеніконтракти насьогоднішнійдень.
У КП фабрики“Лучанка” єможливістьзбільшенняноменклатурипродукції щовиготовляється,за рахунокосвоєння новихвидів продукціїі за рахунокрозробки новихфасонів виробів.
Негативниммоментом є те,що прибуткупідприємстванедостатньодля реалізаціїданої стратегії.Важливим моментомявляєтьсямобілізаціявласних тазалученнязовнішніхресурсів дляреалізаціїпроектів. Такяк підприємствоне володієдостатнімивласними ресурсамидля реалізаціїданих проектів,то очевидноює потреба взалученніресурсів зісторони. Основнимиспособами длязалученнязовнішніхресурсів є:
кредит;
лізинг;
створенняСП.
На теперішнійчас існуютьтакі можливостідля взяттякредиту:
В зв'язку знестабільноюекономічноюситуацією вУкраїні доцільнобрати кредитиу іноземнійвалюті, якаменше девальвуєніж національнагрошова одиниця.Можлива ситуаціяколи з моментуоформленнядокументівдля отриманнягрошей у кредитдо оплати обладнаннявартість останньогозначно зростечерез обезціненнягривні і потрібнобуде зновувлаштовуватиміроприємствадля отриманнякредиту.
Для реалізаціїпроекту будезакупленообладнанняв Польщі. Кредитможливо взятипід 15-20% річних.
Доцільнобуде взяти вкредит необхіднусуму в одногоз українськихчи іноземнихбанків. На сьогоднііноземні банкиготові співпрацюватиз українськимималими та середнімифірмами. Здосягнутимифінансово-економічнимипоказникамироботи підприємства,кредит можебути взятийбез особливихпроблем. Заразпідприємствоможе вигідноспівпрацюватиз банківськимиструктурами.У результатітакої співпраціу червні 2000 рокуКБ “Західінкомбанк”надав кредиту розмірі 20000 DMтерміном наодин рік під17% річних.
Отже, реалізаціяданої стратегіїна підприємствідасть можливістьнаростити об'ємреалізаціїпродукції тазбільшитиприбутковістьпідприємствав цілому.
- Оцінкаефективностістратегіїрозвиткупідприємства
Зважаючина відсутністьвласних фінансовихресурсів упідприємства,необхіднезалученнядодатковихінвестицій.Направленняінвестиційна розвитокпідприємствадасть можливістьпідвищити йогоефективність.При розрахункута оцінціефективностіобраної стратегіїрозвитку підприємстваслід розглянутиінвестиційнийпроект стратегічногорозвитку підприємствапри несприятливихі найбільшймовірнихумовах.
Також, на нашудумку, слідздійснитипорівняльнухарактеристикуінвестиційнихпроектівстратегічногорозвитку підприємствапо випускужіночих блузта піджаківжіночих. Лишездійснившиїх порівняльнухарактеристикушляхом визначенняефективностікожного з нихможна знайтиоптимальнийшлях стратегічногорозвиткупідприємства,що дасть найкращийрезультат. Зцією метоюзупинимосьдетальнішена розглядікожного з них.
Розглянемоефективністьпроекту принесприятливихумовах.
Місткістьринку зменшуєтьсяна 3% щорічно вперші рокипроекту, поступовотемпи падіннязростають до15% щорічно.Рентабельністьвиробництва20 %. Кредит беретьсяна початкуроку, і повертаєтьсяв останній ріксплати процентів.
Таблиця 3.1
Динамікаочікуваноговипуску блузжіночих
| Обладнання | Випускпродукції,по роках | |||||||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||
| тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | |
| 20 швейнихмашин, 2 лініїволого-тепловоїобробки | 60,0 | 300,0 | 58,2 | 291,0 | 55,29 | 276,45 | 49,76 | 248,8 | 42,3 | 211,5 |
Таблиця 3.2
Джерелафінансовихвкладів
| Рік | Загальнийобсяг капіталовкладень | Джерелафінансування | |
| Власні | Позичені | ||
| 2003 | 100000 $ | - | 100000 $на 5р. під 18% річних |
| 2004 | - | - | - |
| 2005 | - | - | - |
| 2006 | - | - | - |
| 2007 | - | - | - |
Заданих умовпотрібно порахуватиекономічнуефективністьпроекту.
Розв'язання:
1.Потрібно знайтисуми грошовихпотоків за(1.1).
2003р.
П= 300000 • 0,2= 60000 $
АВ= 100000 • 0,15 = 15000 $
ФВ= 100000 • 0,18 = 18000 $
ІВ= 100000 $
ГП= 60000 + 15000 - 18000 - 100000 = - 43000 $
2004р.
П= 291000 • 0,2 = 58200 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
ІВ= 0
ГП= 58200 + 15000 - 18000 - 0 = 55200 $
2005р.
П= 276450 • 0,2 = 55290 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
ІВ= 0
ГП= 55290 + 15000 – 18000 = 52290 $
2006р.
П= 248800 • 0,2 = 49760 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
ІВ = 0
ГП= 49760 + 15000 – 18000 = 46760 $
2007р.
П= 211500 • 0,2= 42300 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
Наставстрок поверненнякредиту:
ІВ= 100000 $
ГП= 42300 + 15000 – 18000 – 100000 = - 60700 $
2.Обчислимочистий приведенийдоход.
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.2):
ЧПД= (-43000) (1 + 0,06)-1+ (55200)(1 + 0,06)-2+ (52290)(1 + 0,06)-3+ (46760)(1 + 0,06)-4+ (-60700)(1 + 0,06)-5= 37747 $
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.3):
ЧПД= 53580 + 48775 + 43431 + 36508 + 28848 – 100000 – 73390=
= 9151,91 $
3. Розрахуєморентабельністьабо індексдоходностіпроекту (1.5):
м
Ді= 53580 + 48775 + 43431 + 36508 + 28843 = 211137 $
і=1
м
ІВі= 100000 + 73390 = 173390 $
і=1
Звідки:
211137
ІД= ———— = 1,22
173390
4.Розрахунокперіоду окупності(1.6).
Сj= 53380 + 48775 + 43431 = 145786 $
Сj+1= 145786 + 36508 = 182294 $
145786
173390 + 145786
Пок= 3 + ——————— = 3,76
36508
5.Розрахуноквнутрішньоїставки доходу(ВСД).
ВизначимоВСД графічнимспособом.
Придисконтнійставці 6% ЧПД =37447 $.
ОбчислимоЧПД при q = 40%:
ЧПД= (-43000)(1 + 0,4)-1+ (55200)(1 + 0,4)-2+ (52290)(1 + 0,4)-3+ + (46760)(1 + 0,4)-4+ (-60700)(1 + 0,4)-5= 17391 $
Ч
ПД,$ | 50000 | |||||||||||||
| 40000 | |||||||||||||
 30000 | |||||||||||||
| 20000 | |||||||||||||
| 10000 | |||||||||||||
| 0 | ВСД, | % | |||||||||||
 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | 35 | 40 | 45 | 50 | 55 | 60 | 65 | 70 |
| -10000 | |||||||||||||
Рис.3.1. ВизначенняВСД графічнимспособом
Зграфіка 3.1 видно,що ВСД = 72%.
6. Аналіз здобутихрезультатів.
У процесівирішеннязадачі отриманотакі результати:
Чистий приведенийдоход 37747 $.
Внутрішняставка доходу72%.
Рентабельністьпроекту 1,22.
Період окупності3,76 року.
ВеличинаЧСД більша віднуля, отже доходвід реалізаціїпроекту становитиме37747 $.
ВСД перевищуєдисконтнуставку та відсотокбанківськогокредиту, щозасвідчуєдоцільністьреалізаціїданого проекту.
Індекс доходностіперевищуєодиницю, щоозначає перевищеннядоходу відпроекту порівняноз відповіднимивитратами.
Розглянемонайбільш ймовірнийваріант розвиткуподій на ринку.
Місткістьринку щорічнозростає на 15%,до кінця проектутемпи ростузнижуютьсядо 3%. Рентабельністьвиробництва20%. Умови кредитуванняті ж самі.
Таблиця 3.3
Динамікавипуску блузжіночих
| Обладнання | Випускпродукції,по роках | |||||||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||
| тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | |
| 20 швейнихмашин, 2 лініїволого-тепловоїобробки | 60,0 | 300,0 | 69,0 | 345,0 | 75,9 | 379,5 | 79,7 | 398,5 | 82,1 | 410,5 |
Розв’язання.
1.Визначеннявеличини грошовогопотоку за роками.
2003р.
П= 300000 • 0,2= 60000 $
АВ= 100000 • 0,15 = 15000 $
ФВ= 100000 • 0,18 = 18000 $
ІВ= 100000 $
ГП= 60000 + 15000 - 18000 - 100000 = - 43000 $
2004р.
П= 345000 • 0,2 = 69000 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
ІВ= 0
ГП= 69000 + 15000 - 18000 = 66000 $
2005р.
П= 379500 • 0,2 = 75900 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
ІВ= 0
ГП= 75900 + 15000 – 18000 = 72900 $
2006р.
П= 398500 • 0,2 = 79700 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
ІВ = 0
ГП= 79700 + 15000 – 18000 = 76700 $
2007р.
П= 410500 • 0,2= 82100 $
АВ= 15000 $
ФВ= 18000 $
Наставстрок поверненнякредиту:
ІВ= 100000 $
ГП= 82100 + 15000 – 18000 – 100000 = - 20900 $
2.Обчислимочистий приведенийдоход.
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.2):
ЧПД= (-43000) (1 + 0,06)-1+ (66000)(1 + 0,06)-2+ (72900)(1 + 0,06)-3+ (76700)(1 + 0,06)-4+ (-20900)(1 + 0,06)-5= 114651 $
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.3):
ЧПД= 53580 + 58318 + 60550 + 57541 + 58052 – 100000 – 73390=
= 114651 $
3. Розрахуєморентабельністьабо індексдоходностіпроекту (1.5).
м
Ді= 53580 + 58318 + 60550 + 57541 + 58052 = 288041 $
і=1
м
ІВі= 100000 + 73390 = 173390 $
і=1
Звідки:
288041
ІД= ———— = 1,66
173390
4.Розрахунокперіоду окупності(1.6).
Сj= 53380 + 58318 + 60550 = 172448 $
Сj+1= 172448 + 57541 = 229989 $
172448
173390 + 172448
Пок= 3 + ——————— = 3,02
57541
5.Розрахуноквнутрішньоїставки доходу(ВСД).
ВизначимоВСД графічнимспособом.
Придисконтнійставці 6% ЧПД =114651 $.
ОбчислимоЧПД при q = 51%:
ЧПД= (-43000)(1 + 0,51)-1+ (66000)(1 + 0,51)-2+ (72900)(1 + 0,51)-3+ + (76700)(1 + 0,51)-4+ (-20900)(1 + 0,51)-5= -127674 $
Ч
ПД,$ | 120000 | |||||||||||||
 80000 | |||||||||||||
| 40000 | |||||||||||||
| 0 | ВСД, | % | |||||||||||
| 40000 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | |||||||
| 80000 | |||||||||||||
| 120000 | |||||||||||||
Рис.3.2. ВизначенняВСД графічнимспособом
Зграфіка 3.2 видно,що ВСД = 27%.
6.Аналіз здобутихрезультатів.
У процесівирішеннязадачі отриманотакі результати:
Чистий приведенийдоход 114651 $.
Внутрішняставка доходу27%.
Рентабельністьпроекту 1,66.
Період окупності3,02 року.
ВеличинаЧСД більша віднуля, отже доходвід реалізаціїпроекту становитиме114651 $.
ВСД перевищуєдисконтнуставку та відсотокбанківськогокредиту, щозасвідчуєдоцільністьреалізаціїданого проекту.
Індекс доходностіперевищуєодиницю, щоозначає перевищеннядоходу відпроекту порівняноз відповіднимивитратами.
Зупинимосьна розглядіпроекту з випускупіджаків жіночих
Розглянемоефективністьпроекту принесприятливихумовах.
Місткостіринку знижуєтьсяз 5% до 20 % щорічно.Рентабельність14%.
Таблиця 3.4
Динамікавипуску піджаківжіночих
| Обладнання | Випускпродукції,по роках | |||||||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||
| тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | |
| 20 швейнихмашин, 2 лініїволого-тепловоїобробки | 50,0 | 550,0 | 47,5 | 522,5 | 42,75 | 470,25 | 36,34 | 399,7 | 29,07 | 319,8 |
Таблиця 3.5
Джерелафінансовихвкладів
| Рік | Загальнийобсяг капіталовкладень | Джерелафінансування | |
| Власні | Позичені | ||
| 2003 | 120000$ | - | 120000 $на 5р. під 18% річних |
| 2004 | - | - | - |
| 2005 | - | - | - |
| 2006 | - | - | - |
| 2007 | - | - | - |
Заданих умовпотрібно порахуватиекономічнуефективністьпроекту.
Розв’язання:
1.Потрібно знайтисуми грошовихпотоків.
2003р.
П= 550000 • 0,14 = 77000 $
АВ= 120000 • 0,15 = 18000 $
ФВ= 120000 • 0,18 = 21600 $
ІВ= 120000 $
ГП= 77000 + 18000 - 21600 - 120000 = - 46600 $
2004р.
П= 522500 • 0,14 = 73150 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
ІВ= 0
ГП= 73150 + 18000 - 21600 = 69550 $
2005р.
П= 470250 • 0,14 = 65835 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
ІВ= 0
ГП= 65835 + 18000 – 21600 = 62235 $
2006р.
П= 399700 • 0,14 = 55958 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
ІВ = 0
ГП= 55958 + 18000 – 21600 = 52358 $
2007р.
П= 319800 • 0,14= 44772 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
Наставстрок поверненнякредиту:
ІВ= 120000 $
ГП= 44772 + 18000 – 21600 – 120000 = - 78828 $
2.Обчислимочистий приведенийдоход.
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.2):
ЧПД= (-46600) (1 + 0,06)-1+ (69550)(1 + 0,06)-2+ (62235)(1 + 0,06)-3+ (52358)(1 + 0,06)-4+ (-78828)(1 + 0,06)-5= 45077 $
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.3):
ЧПД= 68996 + 61454 + 51691 + 40789 + 30216 – 120000 – 88069=
= 45077 $
3. Розрахуєморентабельністьабо індексдоходностіпроекту (1.4).
м
Ді= 68996 + 61454 + 51691 + 40789 + 30216 = 253146 $
і=1
м
ІВі= 120000 + 88069 = 208069 $
і=1
Звідки:
253146
ІД= ———— = 1,22
208069
4.Розрахунокперіоду окупності(1.5).
Сj= 68996 + 61454 + 51691 = 182141 $
Сj+1= 182141 + 40789 = 222930 $
182141
208069 + 182141
Пок= 3 + ——————— = 3,64
40789
5.Розрахуноквнутрішньоїставки доходу(ВСД).
ВизначимоВСД графічнимспособом.
Придисконтнійставці 6% ЧПД =45077 $.
ОбчислимоЧПД при q = 46%:
ЧПД= (-46600)(1 + 0,46)-1+ (69550)(1 + 0,46)-2+ (62235)(1 + 0,46)-3+ + (52358)(1 + 0,46)-4+ (-78828)(1 + 0,46)-5= 20348 $
Ч
ПД,$ | 50000 | ||||||||||||||
 40000 | ||||||||||||||
| 30000 | ||||||||||||||
| 20000 | ||||||||||||||
| 10000 | ||||||||||||||
| 0 | ВСД, | % | ||||||||||||
| 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | 35 | 40 | 45 | 50 | 55 | 60 | 65 | 70 | 75 |
Рис.3.3. ВизначенняВСД графічнимспособом
Зграфіка 3.3 видно,що ВСД = 79%.
6.Аналіз здобутихрезультатів.
У процесівирішеннязадачі отриманотакі результати:
Чистий приведенийдоход 45077 $.
Внутрішняставка доходу79%.
Рентабельністьпроекту 1,22.
Період окупності3,64 року.
ВеличинаЧПД більша віднуля, отже доходвід реалізаціїпроекту становитиме45077 $.
ВСД перевищуєдисконтнуставку та відсотокбанківськогокредиту, щозасвідчуєдоцільністьреалізаціїданого проекту.
Індекс доходностіперевищуєодиницю, щоозначає перевищеннядоходу відпроекту порівняноз відповіднимивитратами.
Розрахунокпроекту принайбільш ймовірномуваріанті розвиткуподій.
Рістмісткість ринкузростає з 15% до5% щорічно. Рентабельність14%.
Таблиця 3.6
Динамікавипуску піджаківжіночих
| Обладнання | Випускпродукції,по роках | |||||||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||
| тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | тис.шт. | тис.$ | |
| 20 швейнихмашин, 2 лініїволого-тепловоїобробки | 50,0 | 550,0 | 57,5 | 632,5 | 63,25 | 695,75 | 68,31 | 751,41 | 71,73 | 789,0 |
Розв’язання:
1.Потрібно знайтисуми грошовихпотоків.
2003р.
П= 550000 • 0,14 = 77000 $
АВ= 120000 • 0,15 = 18000 $
ФВ= 120000 • 0,18 = 21600 $
ІВ= 120000 $
ГП= 77000 + 18000 - 21600 - 120000 = - 46600 $
2004р.
П= 635200 • 0,14 = 88550 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
ІВ= 0
ГП= 88550 + 18000 - 21600 = 84950 $
2005р.
П= 695750 • 0,14 = 97405 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
ІВ= 0
ГП= 97405 + 18000 – 21600 = 93805 $
2006р.
П= 751410 • 0,14 = 105198 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
ІВ = 0
ГП= 105198 + 18000 – 21600 = 101598 $
2007р.
П= 789000 • 0,14= 110460 $
АВ= 18000 $
ФВ= 21600 $
Наставстрок поверненнякредиту:
ІВ= 120000 $
ГП= 110460 + 18000 – 21600 – 120000 = - 13140 $
2.Обчислимочистий приведенийдоход.
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.2):
ЧПД= (-46600) (1 + 0,06)-1+ (84950)(1 + 0,06)-2+ (93805)(1 + 0,06)-3+ (101598)(1 + 0,06)-4+ (-13140)(1 + 0,06)-5= 171650 $
Знайдемочистий приведенийдоход за (1.3):
ЧПД= 68996 + 75062 + 77913 + 79323 + 78425 – 120000 – 88069=
= 171650 $
3. Розрахуєморентабельністьабо індексдоходностіпроекту (1.4).
м
Ді= 68996 + 75062 + 77913 + 79323 + 78425 = 379719 $
і=1
м
ІВі= 120000 + 88069 = 208069 $
і=1
Звідки:
379719
ІД= ———— = 1,82
208069
4.Розрахунокперіоду окупності(1.5).
Сj= 68996 + 75062 = 144058 $
Сj+1= 144058 + 77913 = 221971 $
144058
208069 + 144058
Пок= 2 + ——————— = 2,82
77913
5.Розрахуноквнутрішньоїставки доходу(ВСД).
ВизначимоВСД графічнимспособом.
Придисконтнійставці 6% ЧПД =171650 $.
ОбчислимоЧПД при q = 62%:
ЧПД= (-46600)(1 + 0,62)-1+ (69550)(1 + 0,62)-2+ (62235)(1 + 0,62)-3+ + (52358)(1 + 0,62)-4+ (-78828)(1 + 0,62)-5= 12911 $
ЧПД,$
 | ||||||||||||||
| 200000 | ||||||||||||||
 150000 | ||||||||||||||
| 100000 | ||||||||||||||
| 50000 | ||||||||||||||
| 0 | ВСД, | % | ||||||||||||
| 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | 35 | 40 | 45 | 50 | 55 | 60 | 65 | 70 | 75 |
Рис.3.4. визначенняВСД графічнимспособом
Зграфіка 3.4 видно,що ВСД = 68%.
6.Аналіз здобутихрезультатів.
У процесівирішеннязадачі отриманотакі результати:
Чистий приведенийдоход 171650 $.
Внутрішняставка доходу68%.
Рентабельністьпроекту 1,82.
Період окупності2,82 року.
ВеличинаЧПД більша віднуля, отже доходвід реалізаціїпроекту становитиме171650 $.
ВСД перевищуєдисконтнуставку та відсотокбанківськогокредиту, щозасвідчуєдоцільністьреалізаціїданого проекту.
Індекс доходностіперевищуєодиницю, щоозначає перевищеннядоходу відпроекту порівняноз відповіднимивитратами.
Результатиоцінки ефективностідвох інвестиційнихпроектів прирізних зовнішніхумовах згрупованов таблиці 3.7.
Таблиця 3.7
Зведенапорівняльнахарактеристикадвох інвестиційнихпроектів
| Показникиефективності | Проектпо випускублуз жіночих | Проектпо випускупіджаків жіночих | ||
| принайбільш ймовірнихумовах | принесприятли-вихумовах | принайбільш ймовірнихумовах | принесприятли-вихумовах | |
| Чистийприведенийдоход, $ | 114651 | 37747 | 171650 | 45077 |
| Внутрішняставка доходу,% | 27 | 72 | 68 | 79 |
| Рентабельністьпроекту | 1,66 | 1,22 | 1,82 | 1,22 |
| Періодокупності,років | 3,02 | 3,76 | 2,82 | 3,64 |
При найбільшймовірнихумовах, прищорічномузростанніобсягів продажзначно привабливішимвиглядає проектпо виробництвупіджаків жіночих,і при несприятливихумовах незначнуперевагу маєпроект по виробництвупіджаків жіночих.
Отже, беручидо уваги проведенірозрахунки,слід відмітити,що найбільшдоцільним дляпідприємствабуде впровадженнялінії по виробництвупіджаків жіночих.Реалізаціяданого проектудасть можливістьпідприємствуотримати дохідв розмірі 171650 $,прирентабельностіпроекту 1,82 і періодокупності будерівний 2,82 роки.
RESЬMEE
Das Thema dieser Diplomarbeit ist«Strategische Geschдftsfьhrung».Als Forschungsobjekt ist die Aktiengesellschaft «Lutschanka»gewдhlt worden.
Die wichtigsten Untersuchungsfragen sind mit derstrategischen Entwicklung des Betriebs verbunden. Orientierung desManager auf die langfristige Perspektive ermцglicht sichereStrategie der Geschдftsentwicklung, erhцlt Effektivitдtder Betriebstлtigkeit.
Besonderheiten des BetriebsauЯen und —innenmilieus berьcksichtigend sind Strategien desBudgetwachotums und dessen Differeuzierung ausgearbeitet.
Als Vorschlag sind zwei Investitionsprojekte untersuchtworden.
Das erste Projekt ist die mцgliche Einfьhrungin die Produktion neuer Modelle von Frauenblusen.
Das zweite Projekt ist die mцgliche Einfьhrungin die Produktion neuer Modelle von Frauenjackeu.
Nach der Abrechnung der wirtschaftlichen Effektivitлtbeider Projekte hat man sich fьr das zweite Projekt entschieden,u. z. fьr die Produktion der Frauenjacket.
Nach der Realisirung der Neuerungen kann der Betriebzusдtzliches Einkommen bekommen und seine Position auf dem Markfbestдtigen.
Таблиця2.2
Аналізструктуриосновних фондів,тис. грн.
| Видиосновних фондів | Роки | Відхилення | ||||||||||||
| 1999 | 2000 | 2001 | від1999 року | від2000 року | ||||||||||
| первіснавартість | залишковавартість | знос | первіснавартість | залишковавартість | знос | первіснавартість | залишковавартість | знос | тис.грн. | % | тис.грн. | % | ||
| 1.Будинки, спорудита передавальніпристрої | 930,0 | 451,0 | 479,0 | 962,1 | 576,9 | 385,2 | 776,0 | 445,0 | 331,0 | 125,9 | 27,9 | -131,9 | -22,9 | |
| 2. Машинита обладнання | 126,0 | 86,3 | 39,7 | 197,0 | 43,0 | 154,0 | 230,0 | 138,0 | 92,0 | -43,3 | -50,2 | 95,0 | 220,9 | |
| 3.Транспортнізасоби | 49,0 | 10,0 | 39,0 | 37,0 | 8,1 | 28,9 | 40,0 | 21,5 | 18,5 | -1,9 | -19,0 | 13,4 | 165,4 | |
| Разом | 1105,0 | 547,3 | 557,7 | 1196,1 | 628,0 | 568,1 | 1046,0 | 604,5 | 441,5 | 80,7 | 14,7 | -23,5 | -3,7 | |
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГОУПРАВЛІННЯ
1.1.Суть, значеннята основніпоняття стратегічногоуправління
Сучаснийстан економікиУкраїни характеризуєтьсякризовимиявищами. Цеобумовленовідсутністюу підприємствчіткої стратегіїрозвитку. Адженевірно обранастратегія абоїї відсутністьпризводятьдо зниженняефективностідіяльностіпідприємств.В зв'язку з цимвиникає необхідністьздійсненнястратегічногоуправління,що дасть можливістьпідприємствампокращитивиробничо-господарськудіяльністьта вийти з кризовогостану.
Різкезростаннязначеннястратегічногоуправлінняпояснюєтьсяй прискореннямзмін у навколишньомусередовищі,появоюнових запитіві змінпозиції споживача,зростаннямконкуренціїза ресурси,інтернаціоналізацієюі глобалізацієюбізнесу, появоюнових несподіванихможливостейдля бізнесу,досягненнямнауки і техніки,розвиткомінформаційнихмереж,що роблятьможливимблискавичнепоширення йодержанняінформації,широкою доступністьсучасних технологій,зміноюролі людськихресурсів, атакож рядоміншихпричин.
Протестратегії,єдиноїдля всіхкомпаній, неіснує, так самояк і не існуєєдиного універсальногостратегічногоуправління.Кожна фірмаунікальна усвоєму роді,тому і процесрозробки стратегіїдля кожноїфірми неповторний,тому що залежитьвід позиціїфірми на ринку,динаміки їїрозвитку,її потенціалу,поведінкиконкурентів,характеристиквиробленогонею товару абопослуг, стануекономіки,культурногосередовищаі ще багатьохчинників.У той же час єдеякі основнімоменти, щодозволяютьговоритипро деякі узагальненіпринципи розробкистратегіїуправлінняі здійсненнястратегічногоуправління.
В загальномурозумінністратегія –це план управлінняфірмою, направленийна посиленняїї позицій,задоволенняпотреб споживачівта досягненнянаміченихцілей. Керівники(менеджери)розробляютьстратегії, щобвизначити, вякому напрямкубуде розвиватисякомпанія, іприймати обґрунтованірішення привиборі способуїї реалізації.Вибір менеджерамиконкретноїстратегіїозначає, що ізусіх можливихшляхів розвиткуі способівдіяльності,що відкриваютьсяперед компанією,вирішено вибратиодин напрям,в якому вонаі буде розвиватися.Стратегічнийплан управлінняпідприємствомохоплює всіосновні функціїі підрозділи:постачання,виробництво,фінанси, маркетинг,кадри, науковідослідженняі розробки.Кожному відведенопевну роль вцій стратегії.Єдність дійі підходів будевідображатипоточну стратегію.
З метою визначеннясуті категорії“стратегічнеуправління”необхіднодослідити різніточки зору поданому питання.Існують різнібачення щодовизначеннястратегічногоуправління,кожен із авторівтрактує йогопо різному, такШендел і Хаттенрозглядалистратегічнеуправління“як процесвизначенняі встановленнязв'язку організаціїз її оточенням,який складаєтьсяз реалізаціївибраних цілейі з спроб досягнутибажаного станувзаємовідносинз оточеннямза допомогоюрозподілуресурсів, щодозволяє ефективноі результативнодіяти організаціїі її підрозділам”[3c.88], по Хіггенсу,“стратегічнеуправління— це процесуправлінняз ціллю здійсненнямісії організаціїза допомогоюуправліннявзаємодіїорганізаціїз її оточенням”[3c.88], Пірс і Робертсонвизначалистратегічнеуправління“як набір рішеньі дій по формуваннюі виконаннюстратегій,розробленихдля того, щобдосягнути цілейорганізації”[3c.89].
Стратегічнеуправлінняпов'язанез постановкоюцілей організаціїі з підтримкоювизначенихвзаємовідносиніз навколишнімсередовищем,що дозволяютьїй домагатисяпоставленихзадачі відповідаютьїї внутрішнімможливостям.Потенціал, щозабезпечуєдосягненняцілей організаціїв майбутньому,є одним із кінцевихпродуктівстратегічногоуправління.
Іншимкінцевим продуктомстратегічногоуправлінняєвнутрішняструктура йорганізаційнізміни, що забезпечуютьчутливістьорганізаціїдо змін у зовнішньомусередовищі.Потенціалорганізаціїі стратегічнихможливостейвизначаютьсяїї якістю персоналу.
Застосуваннястратегічногоуправліннядає підприємствамряд переваг:
По-перше, увипадку стратегічногоуправлінняв кожний даниймомент фіксується,що організаціяповинна робитив даний час,щоб досягнутибажаних цілейв майбутньому,виходячи зтого, що оточенняі умови життяорганізаціїбудуть змінюватись.
По-друге, пристратегічномууправліннівиробляєтьсяздатністьреагувати назміни в оточенні,які дозволяютьдосягнутибажаних цілейв майбутньому.
На жаль,поряд із явнимиперевагамистратегічнеуправліннямає ряд вад іобмежень навикористання,котрівказують нате,що і цей типуправління,так само як івсіінші,не має універсальністьзастосуванняв будь-якихситуаціях ідля вирішеннябудь-яких задач:
По-перше, стратегічнеуправліннявже в силу своєїсутності недає та й не можедати точноїі детальноїкартини майбутнього.
По-друге, стратегічнеуправлінняне може бутизведене донабору рутиннихпроцедур ісхем.
По-третє, потребуютьсявеличезнізусилля і великівитратичасу і ресурсівдля того, щобв організаціїпочав здійснюватисяпроцес стратегічногоуправління.
По-четверте, різкопосилюютьсянегативнінаслідки помилокстратегічногопередбачення.
По-п'яте,при здійсненністратегічногоуправліннянайчастішеосновний наголосробиться настратегічномуплануванні.Насправді жнайважливішоюскладовогостратегічногоуправлінняєреалізаціястратегічногоплану.
У такийспосіб діяльністьпо стратегічномууправліннюспрямованана отриманнястратегічноїпозиції, щозабезпечитьтривалу життєздатністьорганізаціїв умовах, щозмінюються.Його завданняполягає в тому,щоб виявитинеобхідністьі провестистратегічнізміни в організації;підібрати івиховати кадри,спроможніпровестистратегічнізміни.
1.2. Процесстратегічногоуправління
Стратегічнеуправлінняможна розглядатияк динамічнусукупністьвзаємозалежнихуправлінськихпроцесів, щологічно випливаютьодин з іншого.Проте існуєстійкийзворотнійзв'язок і відповіднооберненийвплив кожногопроцесу на іншіі на всюїхнюсукупність.Це єважливою особливістюструктуристратегічногоуправління.Розглянемокоротко змісткожного з процесів.
   Визначеннямісії | Визначенняцілей | Аналіззовнішньогосередовища | Аналізвнутрішньогосередовища | |||||||||||
  | ||||||||||||||
 Оцінкаі контрольвиконаннястратегії | Реалізаціястратегії | Вибірстратегії | Оцінкастратегічнихальтернатив | |||||||||||
Рис. 1.1. Процесстратегічногоуправління
Визначеннямісії і цілей.Визначеннямісії і цілейскладаєтьсяз трьох підпроцесів,кожний із якихпотребуєвеликоїі відповідальноїроботи. Першийпідпроцес- визначеннямісії фірми,що у концентрованійформі виражаєсенс існуванняфірми, її призначення.Далі йдепідпроцесвизначеннядовгостроковихцілей. І завершуєтьсяця частинастратегічногоуправлінняпідпроцесомкороткостроковихцілей. Визначеннямісії і цілейфірми призводитьдо того,що стає ясним,навіщо функціонуєфірма і до чоговона прагне.
Місія— цесформульованавищим керівництвомі оприлюдненазагальнастратегічнаціль організації,зміст її існуванняз точки зоруінтересівсуспільства.
Місія підприємстваповинна бутивиражена впорівнянопростих визначенняхі в зручній длясприйняттяформі. В її основіповинні лежатизадачі задоволенняінтересів ізапитів споживачівчерез ринок,наявністьчіткої відповідіна запитаннячому споживачібудуть віддаватиперевагу товарамта послугамданої, а не іншоїфірми.
Цілі — цеконкретнийкінцевий станабо бажанийрезультат,якого прагнедосягти організація(яка складаєтьсяз групи людей,які працюютьразом).
Цілі розробляютьсякерівництвомв процесі плануванняі оголошуютьсяпрацівникам– виконавцям.Це координуєроботу всієїорганізаціїта осмислюєроботу кожногоїї працівника.
Аналізсередовища.Аналіз середовищазвичайно вважаєтьсявихідним процесомстратегічногоуправління,тому що забезпечуєбазу для визначенняяк місії і цілейфірми, так ідля виробіткистратегійповедінки,що дозволяютьфірмі виконатимісію і досягтисвоїх цілей.
Аналізсередовищапередбачаєвивчення двохїї частин:
1) зовнішнєсередовище;2) внутрішнєсередовище.
Будь-якаорганізаціязнаходитьсяі функціонуєв середовищі.Кожна дія усіхбез виняткуорганізаційможлива лишев тому випадку,якщо середовищедопускає їїздійснення.Зовнішнє середовищеє джерелом, якепостачає організаціюресурсаминеобхіднимидля підтриманняїї внутрішньогопотенціалуна відповідномурівні. Організаціязнаходитьсяв стані постійногообміну із зовнішнімсередовищем,забезпечуючитим самим собіможливістьвиживання. Алересурси зовнішньогосередовищане безмежніі на них претендуєбагато іншихорганізацій,які знаходятьсяв тому ж самомусередовищі.Тому завждиіснує можливістьтого, що організаціяне зможе отриматинеобхідніресурси іззовнішньогосередовища.Це може послабитиїї потенціалі призвестидо багатьохнегативнихдля організаціїнаслідків.Завданнястратегічногоуправлінняполягає взабезпеченнітакої взаємодіїорганізаціїз середовищем,яка б дозволилиїй підтримуватиїї потенціална рівні, якийє необхіднимдля досягненняїї цілей, і тимсамим давалаб їй можливістьвиживання вдовгостроковійперспективі.
Зовнішнєсередовищев стратегічномууправліннірозглядаютьяк сукупністьдвох відносносамостійнихпідсистем:макросередовищата безпосередньогосередовища.
Макросередовище— це сукупністьфакторів, якіформуютьдовгостроковуприбутковістьорганізаціїпідприємстваі на які організаціяпідприємстване може впливативзагалі абомає незначнийвплив.
Аналізмакросередовищавключає вивченнявпливу такихкомпонентівсередовища,як станекономіки;правове регулювання;політичніпроцеси; соціальнаскладова суспільства;технологічнийрозвиток суспільства.
Вивченняекономічноїкомпонентимакросередовищадозволяє зрозуміти,як формуютьсята розподіляютьсяресурси. Вонапередбачаєвивчення такиххарактеристик,як величинаВНП, темп інфляції,рівень безробіття,відсотковаставка, продуктивністьпраці, нормиподатку, платіжнийбаланс тощо.При вивченніекономічноїкомпонентиважливо звертатиувагу на такіфактори, якзагальнийрівень економічногорозвитку, структуранаселення,рівень освітиробочої силита величиназаробітноїплати, тип ірівень розвиткуконкурентнихвідносин.
Аналіз правовогорегулювання,передбачаєвивчення законівта інших нормативнихактів, даєорганізаціїможливістьвизначити длясебе допустимімежі дій увзаємовідносинахз іншими суб'єктамиправа та прийнятніметоди відстоюваннясвоїх інтересів.Вивчення правовогорегулюванняне повиннозводитися лишедо вивченнязмісту правовихактів. Важливозвернути увагуна такі аспектиправовогосередовищаяк дієвістьправової системи,процесуальнасторона практичноїреалізаціїзаконодавства.
Політичнаскладовамакрооточенняповинна вивчатисяв першу чергудля того, щобмати чіткеуявлення пронаміри органівдержавної владиу визначеннірозвитку суспільстваі про засобиз допомогоюяких державазбираєтьсявпроваджуватив життя своюполітику. Вивченняполітичноїкомпонентиповинно сконцентровуватисьна виявленнітого, які програминамагаютьсяпровести вжиття різніпартійні структури,яке відношенняу влади існуєпо відношеннюдо різних галузейекономіки тарегіонів країни,які зміни взаконодавствіі правовомурегулюванніможливі внаслідокприйняття новихзаконів танорм, регулюючихекономічніпроцеси.
Аналіз технологічноїкомпонентидозволяє своєчаснопобачити тіможливості,які розвитокнауки і технікивідкриває длявиробництванової продукції,для вдосконаленнявже існуючоїпродукції ідля модернізаціїтехнологіївиготовленнята збуту продукції.
Якщо проаналізувативплив економічноїкомпоненти,то можна сказати,що в даний часцей вплив єнегативним,тому що економікаУкраїни нестабільнаі слабка порівняноз країнамиЗаходу. Поспішналібералізаціяекономіки,використаннямакроекономічнихметодів їїрегулюванняпри відсутностіринковоїінституційноїоснови і конкурентногосередовищазламали системууправліннясоціально-економічнимипроцесами,призвели догранично припустимогоспаду виробництва,господарськоїі фінансовоїрозрухи. Дестабілізуючароль наведенихсуб'єктивнихпрорахунківпосилюєтьсяпід впливомдеструктивнихзовнішньоекономічнихфакторів, пов'язанихз дезінтеграцієювиробничо-технологічних,торговельнихі фінансовихзв'язків міжкраїнами колишньогоСРСР.
Аналізуючиправове регулювання,можна зробитивисновки, щосьогодні законодавчабаза економічнихвідносин несприяє повнокровномурозвитку продуктивнихсил. Так і нерозробленодієвого правовогоінструментаріюрегулюванняінвестиційноїдіяльності,що гальмуєнадходженняв країну іноземногоприватногокапіталу, а цев умовах бідностівнутрішніхджерел фінансуваннякапітальнихвкладень виступаєяк своєріднапанацея відостаточногорозвалу національноїекономіки. Приреформуваннісистеми оподаткуваннянедостатньовраховуютьсяособливостімалого бізнесуяк форми підприємництва.
При аналізіполітичноїскладової мибачимо, що перехідвід командно-адміністративноїсистеми управліннядо ринковоїсупроводжуєтьсявеликою кількістюекономічних,політичних,правових колізій,які вселяютьу свідомістьгромадян Україниневпевненістьу завтрашньомудні, масовубайдужістьдо національнихпроблем стратегічногохарактеру,недовіри дополітичнихінститутів,пасивністьв громадськихзаходах, апатіюдо соціокультурнихзаходів.
Якщо проаналізуватисоціальнукомпоненту,то можна сказати,що в сучаснихумовах політичноїта економічноїнестабільностірівень якостіжиття населенняє низьким, відношеннядо праці не єоптимістичним,оскільки людине впевненіу майбутньому.
Аналізуючитехнологічніфактори, можназробити висновок,що особливаувага повиннаприділятисьоцінці можливостейвикористанняу виробництвіі управліннінайновішоїелектронно-обчислювальноїі мікроелектронноїтехніки, засобівзв'язку, а такожнетрадиційнихматеріаліві видів енергії.Але в умовахекономічноїта політичноїнестабільностібагато підприємствне можуть дозволитисобі модернізаціюобладнаннявнаслідоквідсутностінеобхіднихкоштів.
Безпосереднєсередовище— це сукупністьфакторів, якіформуютьдовгостроковуприбутковістьорганізаціїі на які вонаможе впливатичерез встановленняефективнихкомунікацій.
Безпосереднєсередовище аналізуєтьсяпо таких складових:
постачальники;
споживачі;
конкуренти.
Аналіз кожногоз даних суб'єктівконкуренціїведеться зогляду на конкурентнусилу і конкурентніможливості.
Аналізпостачальниківспрямованийна виявленнятих аспектівв діяльностісуб'єктів, якіпостачаютьорганізаціюрізноманітноюсировиною,напівфабрикатами,енергетичнимиі інформаційнимиресурсами,фінансовимитощо, від якихзалежить ефективністьроботи організації,собівартістьта якість продукції,яку вона виготовляє.Постачальники,якщо вони маютьвелику силу,спроможніпоставитиорганізаціюв дуже сильнузалежністьвід себе. Томупри виборіпостачальниківдуже важливоглибоко і всебічновивчити їхдіяльністьта потенціалдля того, щобпобудуватиз ними таківідносини, якіб забезпечувалиорганізаціїмаксимум силиу взаємодіїз постачальниками.
Аналіз споживачів,як компонентибезпосередньогосередовищаорганізаціїв першу чергумає за метускладанняпрофілю тих,хто купляєпродукцію, якуреалізує організація.Вивчення споживачівдозволяє організаціїкраще виявитите, на який обсягпродаж можерозраховуватиорганізація,наскільки можнарозширити колопотенційнихспоживачів,що очікує продукціюв майбутньомуі таке інше.
Вивченняконкурентів,тобто тих, зким організаціїдоводитьсяборотися заресурси, яківона прагнеотримати іззовнішньогосередовища,щоб забезпечитисвоє існування,займає особливемісце в стратегічномууправлінні.Дане вивченняспрямованена те, щоб виявитисильні і слабкісторони конкурентіві на основіцього формуватисвою стратегіюконкурентноїборотьби. Суб'єктамиконкурентногосередовищаможуть бутине лише конкуренти,які виробляютьаналогічнупродукцію іреалізуютьїї на одномуі тому ж ринку,а також і тіфірми, які можутьувійти на ринокабо виготовляютьтовари-замінники.
Аналізвнутрішньогосередовища відкриваєті внутрішніможливостіі тойпотенціал, наякийможе розраховуватифірма в конкурентнійборотьбі впроцесі досягненнясвоїх цілей,а також дозволяєкраще усвідомитиціліорганізації,вірно сформулюватимісію. Виняткововажливо завждипам'ятати, щоорганізаціяне тільки робитьпродукцію дляоточення, алеі забезпечуєіснування своїмпрацівникам,надаючи їмроботу, можливістьучасті в прибутках,створюючи дляних соціальніумови і т.п.
Внутрішнєсередовищеаналізуєтьсяпо такихнапрямках:кадри фірми,їхній потенціал,кваліфікація,інтереси іт.п.; науковідослідженняі розробки;виробництво,що включаєорганізаційні,операційніі техніко-технологічніхарактеристики;фінанси фірми;маркетинг;організаційнакультура.
У загальномувиглядістратегічнеуправліннявизначаєтьсяяк комплексрішеньі дій,щовизначаютьдовгостроковийрозвиток організації.Воно включаєаналіз навколишньогосередовища,формулюваннястратегії, їїреалізацію,а також оцінкуі контроль.Відмінною рисоюстратегічногоуправлінняєакцент на моніторингуй оцінцізовнішніхзагрозі можливостейу світлісильних і слабкихсторінпідприємства.Вище керівництвовідслідковуєзагрозиі можливості,що лежать узовнішньомуоточенні,а також сильніі слабкі сторонивнутрішньогосередовища.Найбільш важливідля майбутньогопідприємствачинникиназиваютьсястратегічнимиі позначаютьсяSWOT, де Strengths -сили,Weaknesses - слабкості,Opportunities - можливості,Treats - загрози.На підставіоцінкистратегічнихфакторів керівництвовизначає корпоративнумісію. Корпоративнамісія (або концепціябізнесу) єважливимбазиснимелементоморганізаціїі характеризуєможливістьзайматисябізнесом, наякийорієнтованопідприємство,з урахуваннямринковихпотреб, характеруспоживачів,особливостейпродукціїі наявностіконкурентнихпереваг. Напідставімісії формулюютьсязагальнофірмовіцілі, які повиннівстановлювати,що і коли повиннобути виконане,і поможливостібути кількісновизначені.Можна перерахуватиті області,у яких підприємствамварто встановлюватицілі.Це є:прибутковість,ефективністьвиробництва,ріст(збільшенняактивів, обсягівпродажів), інтересиакціонерів(дивіденди,ціна акцій),інтереси персоналу,суспільніінтереси(податки, благодійність),ринкова позиціяй ін. Визначеннямісії і цілейдаліведе до визначеннястратегії іполітики.Стратегіяреалізуєтьсячерез програми,бюджетиі процедури.Нарешті, результатиоцінюються,і за допомогоюсистеми зворотногозв’язкуздійснюєтьсяконтрольза діяльністюорганізації.
Обстеженнязовнішньогосередовищапідприємствабагато в чомупобудованона неформальнійі індивідуальнійоснові, причомувеликачастина процедурдослідженнязовнішньогосередовищастосуєтьсявивчення конкурентіву порівнянніз іншими зацікавленимигрупами.Багато компанійвирішуютьпроблемуодержанняінформаціїпро зовнішнєсередовищечерез сторонніорганізації,щозаймаютьсязбором науково-технічноїінформації.
Післятого як інформаціяпро станзовнішньогосередовища,зібрана,варто проаналізуватиіснуючі тенденції,щоб зрозуміти,чибудуть вониспостерігатисяв майбутньому.Межа стратегічногоплануванняскладаєп’ять-десятьроків. При цьомудовгостроковийплан особливонеобхіднийдля значнихкапіталомісткихпідприємств,коли інтервалміж народженнямідеї і готовогопродукту складаєбагато років.Такі підприємстваповинні основуватисвоє майбутнєна прогнозуванні.
Перш ніжприйняти стратегічнірішення,керівництвоповинно вивчитине тільки зовнішнєсередовище,але ситуаціюусерединісамого підприємства.З цією метоюідентифікуютьті змінні усерединіпідприємства,що можутьрозглядатисяяк його сильніі слабкі сторони.Потім необхіднооцінити важливістьцих зміннихі встановити,якіз них євнутрішнімистратегічнимичинниками.Відповіднодо моделістратегічногоуправліннявнутрішнєобстеженнязводиться доаналізу поточноїструктури,культури іресурсів. Ресурсамипідприємствазвичайно вважаютьсяфінансові,фізичні і людськіресурси, а такожорганізаційнісистеми ітехнологічніможливості.При цьому обстеженняресурсівздійснюється,як правило,виходячи зузвичаєногофункціональногорозподілу:маркетинг,фінанси,дослідженняі розробки,виробництво,персонал,інформаційнісистеми.
Для тогощоб здійснитипроцес формулюваннястратегії,необхіднопроаналізувативиявлені стратегічніфактори у світліпоточноїситуації. Цейетап процесуприйняттястратегічнихрішеньчасто згадуєтьсяяк ситуаційнийаналіз.
Мета методівситуаційногоаналізу складаєтьсяв створенністратегічноївідповідностізовнішніхможливостейі внутрішніхсильнихсторінпідприємстваз урахуваннямзовнішніхзагрозі внутрішніхслабостейі у визначенніна основі цьоготак званоївідмінноїкомпетенціїорганізації,тобто специфічнихфаховихнавичокі ресурсів, щознаходятьсяв розпорядженніпідприємстваі забезпечуютьйого конкурентнуперевагу.
Одниміз загальновизнанихметодіваналізу поточноїситуації підприємстваєSWOT-аналіз.SWОТ- матриця,приведенана рис.1.2 єзасобомузагальненнястратегічнихчинниківпідприємства.Дана матрицяілюструє,як зовнішнісприятливіможливостіі загрозиможуть бутизіставленіз внутрішнімисиламиі слабостямиконкретногопідприємства.На основі цьогогенеруютьсястратегічніальтернативи,щовраховуютьчотири набористратегічнихчинників.
Для того,щоб побудуватиSWOT – матрицю,необхідновиконати наступнікроки :
1) У блоці“Можливості”перераховуютьтри-шість сприятливихможливостей,що знаходятьсяу зовнішньомусередовищіпідприємстваі виявленихна основі аналізупоточної ситуаціїі прогнозуваннямайбутніхтенденційрозвитку;
2) У блоці“Загрози”перерахуватитри-шістьдійснихі майбутніхзагроз;
3) У блоці“Сильні сторони”перерахуватитри-шістьзмінних внутрішньогосередовищаданого підприємства,котріможуть розглядатисяяк його сильністорони;
4
)У блоці “Слабкісторони”перерахуватитри-шість зміннихвнутрішньогосередовищапідприємства,що класифікуютьсяяк його слабкісторони;5) Згенеруватиряд можливихстратегій,заснованихна комбінаціяхчотирьох наборівстратегічнихчинників.При цьому SO -стратегіївизначають,як щонайкращевикористовуватисильністорониорганізації,щоб реалізуватисприятливіможливості,які знаходятьсяв зовнішньомуоточенні. SТ- стратегіїрозглядають,як використовувативнутрішнісильністоронипідприємствадля запобіганнязовнішніхзагроз.WТ- стратегіїставлятьсядо оборонноготипу і націлені,як правило, намінімізаціювпливу внутрішніхслабких сторіні запобіганнязовнішніхпогроз.
Данийпідхід реалізуєтьсяу концептуальномубізнес - плані.
Дослідженняпоказують, щорезультатифункціонуванняпідприємствазначною міроюзалежать відтого, наскількивоно добревизначилопозицію всерединігалузі. Такимчином, перебуванняв специфічнійринковій ніші,у котрій силипідприємствавідповідаютьреаліям навколишньогосередовища,єважливимдля досягненняконкурентноїпереваги.
| Внутрішні чинники Зовнішні Чинники | Сильністорони. Виявити3-6 внутрішніхсильних сторін. | Слабкісторони. Виявити3-6 внутрішніх слабких сторін. |
| Можливості | SO – стратегії | WO– стратегії |
| Виявити3-6 зовнішніхможливостей | Формуватистратегії,що дозволяютькористуватисяможливостями. | Формуватистратегії,що дозволяютьпереборотислабкі сторони. |
Загрози | SТ– стратегії | WТ– стратегії |
Виявити3-6 зовнішніхзагроз. | Формуватистратегії,що дозволяютьуникати загроз. | Формуватистратегії,що мінімізуютьдію слабкихсторін і щодопомагаютьуникати загроз. |
Рис. 1.2. SWOT- аналіз
Оцінкастратегічнихальтернатив.Післятого як визначенамісія і цілі,наступаєетап аналізуі вибору стратегії.
Стратегія— цеконкретнийдовгостроковийплан досягненняпевної довгостроковоїцілі.Стратегіювзагальномувиглядіможна охарактеризуватияк довгостроковезавдання,що стосуєтьсяповедінкив середовищі,вирішеннякотроїповинно привестиорганізаціюдо досягненняцілей, що стоятьперед нею.
Визначеннястратегії дляфірми принциповозалежить відконкретноїситуації, уякій знаходитьсяфірма. Протеіснують деякізагальніпідходи доформулюваннястратегії ідеякі загальнірамки, у яківписуютьсястратегії.
При визначенністратегії фірмикерівництвозіштовхуєтьсяз трьома основнимипитаннями,пов'язанимиз положеннямфірми на ринку:
якийбізнес припинити;
якийбізнес продовжити;
у якийбізнес перейти.
Першаобластьпов'язаназ лідерствому мінімізаціївитрат виробництва.
Другаобластьрозробки стратегіїпов'язаназі спеціалізацієюу виробництвіпродукції.
Третяобластьвизначеннястратегіїставитьсядо фіксаціївизначеногосегмента ринкуі концентраціїзусиль фірмина обраномуринковомусегменті.
Розглянемодеякінайбільш поширені,вивірені практикоюі широко освітленів літературістратегіїрозвитку бізнесу.Звичайно цістратегіїназиваютьсябазисними абоеталонними.Вони відповідаютьчотирьомрізноманітнимпідходам доростуфірми і пов'язанізі зміною стануодного абодекількохтакихелементів:продукт; ринок;галузь; положенняфірми усерединігалузі; технологія.
Всерізноманіттястратегій,котрі комерційніі некомерційніорганізаціїдемонструютьу реальномужитті, єрізними модифікаціямидекількохбазових стратегій,кожна з якихефективна запевних умові станувнутрішньогоі зовнішньогосередовища,тому важливорозглядатипричини, чомуорганізаціявибирає ту,а не іншустратегію.
Обмеженийріст.Цю стратегіюзастосовуєбільшістьорганізаційу сформованихгалузях ізстабільноютехнологією.При стратегіїобмеженогоростуцілірозвиткувстановлюються"від досягнутого"і коректуютьсяна умови, щозмінюються,(наприклад,інфляцію). Якщокерівництвов основномузадоволенеположеннямфірми, тоочевидно, уперспективівоно будедотримуватисятієїж стратегії,тому що цесамийпростий і найменшризикованийшляхдій.
Ріст.Ця стратегіячастіше усьогозастосовуєтьсяв галузях, щодинамічнорозвиваються,із швидко змінноютехнологією.Для неї характерневстановленнящорічногозначного перевищеннярівня розвиткунад рівнемпопередньогороку.
Скороченняабо стратегіяостанньогозасобу.Ця стратегіявибираєтьсяорганізаціямирідше усього.Для неї характерновстановленняцілей нижчерівня, досягнутогов минулому.До стратегіїскороченнявдаютьсятоді, коли показникидіяльностіорганізаціїнабуваютьстійкоїтенденції допогіршенняі ніякі засобинезмінюють цієїтенденції.
Комбінованастратегія. Цястратегія являєсобою будь-якесполученнярозглянутихальтернатив- обмеженогоросту,ростуі скорочення.Комбінованоїстратегії, якправило, притримуютьсявеликі організації,що активнофункціонуютьу декількохгалузях. Так,організаціяможе продатиабо ліквідуватиодне зі своїхвиробництві замість придбатиодне або декількаінших. У цьомувипадку будемати місцесполученнядвох базовихальтернативнихстратегій -скороченняі росту.
Кожна звищезгаданихстратегій являєсобою базовустратегію, що,у свою чергу,має множинуальтернативнихваріантів. Так,стратегія ростуможе здійснюватисяшляхом придбанняіншоїфірми (зовнішнійріст)або шляхомзначного розширенняасортиментупродукції, щовипускається(внутрішнійріст).Стратегіяскороченнямає альтернативи:ліквідація- самийрадикальнийваріант, колиорганізаціяперестає існувати;відсіканнязайвого,при якомуфірма ліквідуєабо перепрофілюєсвої неефективніпідрозділи.
Базовістратегіїслужатьваріантамизагальноїстратегіїорганізації,наповнюючисьу процесі доведенняконкретнимзмістом. Перевіряєтьсяна відповідністьцілям організації,порівнюєтьсяз відповіднимистадіями життєвогоциклу товару,попиту аботехнології,формулюютьсястратегічнізадачі,що прийдетьсявирішуватив процесі досягненняцілей, встановлюютьсятермінивирішеннязадач(по етапах),визначаютьсяпотрібніресурси (укрупнено).
Процесвибору стратегіївключає такіосновні кроки:
з'ясуванняпоточної стратегії;
аналіз портфеляпродукції;
вибірстратегіїфірми й оцінкаобраноїстратегії.
З'ясуванняпоточної стратегіїдуже важливотому, що не можнаприймати рішенняз приводумайбутнього,не маючи чіткогоуявленняз приводу того,у якомустанізнаходитьсяорганізаціяі якістратегії вонареалізує.
Аналізпортфеляпродукції представляєсобою один ізнайважливішихінструментівстратегічногоуправління,оскільки даєнаочне зображеннятого, як взаємозалежніокремі частинибізнесу і набагатоважливіше дляфірми, чимстанїї окремихчастин. За допомогоюаналізу портфеляпродукціїможуть бутизбалансованітакі найважливішічинникибізнесу, якризик, надходженнягрошей, відновленняі відмирання.
Вибірстратегіїфірми здійснюєтьсякерівництвомна основі аналізуключових чинників,що характеризуютьстанфірми, з врахуваннямрезультатіваналізу портфеляпродукції, атакож характеруі сутностіреалізованихстратегій.Основнимиключовимичинниками,що повинні бутив першу чергувраховані привиборі стратегії,є:
Сильністоронигалузі і фірминайчастішеможуть відігравативирішальнуроль при виборістратегії ростуфірми. Ведучі,сильніфірми повинніпрагнути домаксимальноговикористанняможливостей,породжуванихїхнім лідируючимположенням,і до зміцненняцього положення.При цьому важливошукати можливостірозгортаннябізнесу в новихдля фірми галузях,що володіютьвеликимизадатками дляросту.Лідируючіфірми в залежностівід станугалузі повиннівибирати різноманітністратегіїросту.Так, наприклад,якщо галузьйдедо спаду,то варто робитиставку на стратегіїдиверсифікації,якщо галузьбурхливорозвивається,товибір стратегіїроступовиннийприпадати настратегіюконцентрованогоабо інтегрованогоросту.
Слабкіфірми повинніповодитисяпо-іншому.Вони повиннівибирати тістратегії, щоможуть призвестидо збільшенняїхньоїсили. Якщо такихстратегійнемає, товони повинніпокинутидану галузь.Наприклад, якщоспроби посилитисвої позиціїв галузі, щошвидко розвивається,за допомогоюстратегійконцентрованогоростуне призведутьдо бажаногостану,фірма повиннареалізуватиодну зі стратегійскорочення.
Ціліфірми надаютьунікальністьі оригінальністьвиборустратегіїстосовно докожної конкретноїфірми. У ціляхвідбито те,до чого прагнефірма. Якщо,наприклад, ціліне припускаютьінтенсивногоростуфірми, тоі не можутьбути вибранівідповідністратегіїросту,навіть незважаючина те, що дляцього є всіпередумовияк на ринку,у галузі, такі в потенціаліфірми.
Інтересиі відношеннявищого керівництвамають дужевеликезначення увиборі стратегіїрозвитку фірми.Наприклад,бувають випадки,коли вище керівництвоне хотіло переглядатираніше прийнятіїм рішення,навіть якщоі для організаціїпоявились новіперспективи.Керівництвоможе ризикувати,а може, навпаки,прагнути будь-якимизасобами уникатиризику. І цевідношенняможе бути вирішальниму виборі стратегіїрозвитку. Наприклад,відношеннявищого керівництвадо ризику відіграєключову рольу виборі стратегіїрозробкинового продуктуабо освоєннянових ринків.Особистісимпатії абоантипатії збоку керівниківтакож можутьдуже сильновпливати навибір стратегії.Наприклад, можебути узятийкурс на диверсифікацію,шляхом поглинанняіншоїфірми виходячитільки з того,щоб звестиособистірахункиабо довестищось визначенимособам.
Фінансовіресурси фірмитакож істотновпливають навибір стратегії.Будь-які змінив поведінціфірми, такі яквихід на новіринки,розробканового продуктуі перехід унову галузь,потребуютьвеликихфінансовихвитрат.Тому при виборістратегійповедінкифірми, що маютьвеликіфінансовіресурси абоволодіютьлегким доступомдо них, знаходятьсяв набагатокращомуположенніі мають длявибору набагатобільшукількістьваріантівстратегій ніжфірми із дужеобмеженимифінансовимиможливостями.
Кваліфікаціяробітників, таксамо, як і фінансовіресурси єсильнимобмежувальнимчинникомпри виборістратегіїрозвитку фірми.Поглибленняі розширеннякваліфікаційногопотенціалуробітників- найважливішаумова,що забезпечуєможливістьпереходу донових виробництвабо якісноготехнологічноговідновленняіснуючоговиробництва.
Не володіючидостатньоповною інформацієюпро кваліфікаційнийпотенціал,керівництвоне може зробитивірного виборустратегіїфірми.
Зобов'язанняфірми по попередніхстратегіяхстворюють певнуінертністьу розвиткуфірми. Неможливоцілком відмовитисявід усіх попередніхзобов'язаньу зв'язкуз переходомдо нових стратегій.Тому при виборінових стратегійнеобхідновраховуватитойфакт, що ще якийсьчас будутьдіяти зобов'язанняминулих років,що будуть стримуватиабо коректуватиможливостіреалізаціїнових стратегій.У зв'язкуз цим, щоб уникнутисильногонегативноговпливу старихзобов'язань,необхідно їхпо можливостіповно враховуватипри виборінових стратегійі закладатиїхнє виконанняв процес здійсненнянових стратегійфірми.
Ступіньзалежностівід зовнішньогосередовищаістотно впливаєна вибір стратегіїфірми. Буваютьтакі ситуації,коли фірманастількизалежить відпостачальниківабо покупцівїї продукції,що вона не вільнаробити вибірстратегіївиходячи зможливостейбільш повноговикористаннясвого потенціалу.У цьомувипадку зовнішнязалежністьвідіграє набагатобільшу рольу виборі стратегіїфірми, чимвсіінші чинники.Сильназовнішня залежністьможе бути обумовленатакож правовимрегулюваннямповедінкифірми, наприкладантимонопольнимзаконодавством,соціальнимиобмеженнями,залежністювід природногосередовища,залежністювід політичнихчинниківі т.п..
Часовийфактор повиненобов'язковоприйматисяв увагу привиборі стратегії.Пов'язаноце з тим, що іможливості,і загрозидля фірми, ізапланованізміни завждимають визначенічасові межі.При цьому важливовраховуватиі календарнийчас, і тимчасовутривалістьінтервалівнаступногоздійсненняконкретнихдій по реалізаціїстратегії.Фірма не в будь-якиймомент і не вбудь-які календарнітерміниможе здійснюватистратегію, атільки в тімоменти й у тітерміни,в які з'являєтьсяможливістьдля здійсненнястратегії. Дужечасто успіхув здійсненністратегії і,отже, у конкурентнійборотьбі домагаєтьсята фірма, щокраще навчиласявраховуватичас і відповідноуправлятипроцесами вчасу.
Оцінкаобраноїстратегії.Оцінкаобраноїстратегії восновномуздійснюєтьсяу виглядіаналізу слушностіі достатностіурахуванняпри виборістратегіїосновних чинників,що визначаютьможливостіздійсненнястратегії. Всяпроцедураоцінкиобраноїстратегії вкінцевомурахункупідпорядкованаодному, чи призведеобранастратегія додосягненняфірмою своїхцілей. І це єосновним критеріємоцінкиобраноїстратегії. Якщостратегіявідповідаєцілям фірми,то подальшаїї оцінкапроводитьсяпо такихнапрямках.
Відповідністьобраноїстратегії стануі вимогам оточення.Перевіряєтьсяте,наскількистратегіяпов'язана звимогами з бокуосновних суб'єктівоточення, вякій мірі обрахованічинникидинаміки ринкуі динамікирозвитку життєвогоциклу продукту,чи призведереалізаціястратегії допояви новихконкурентнихпереваг і т.д..
Відповідністьобраноїстратегіїпотенціалуі можливостямфірми. Вданомувипадку оцінюєтьсяте,наскількиобранастратегіяув'язана з іншимистратегіями,чи відповідаєстратегіяможливостямперсоналу, чидозволяє існуючаструктурауспішно реалізуватистратегію, чививірена програмареалізаціїстратегії вчасуі т.п..
Прийнятністьризику, закладеногов стратегії.Оцінкавиправданостіризику проводитьсяпо трьохнапрямках:
реалістичністьпередумов,закладенихв основу виборустратегії;
до якихнегативнихнаслідків дляфірми можепризвестипровал стратегії;
чи виправдуєможливий позитивнийрезультатризик втратвід провалув реалізаціїстратегії.
Реалізаціястратегії.Виконаннястратегіїєкритичнимпроцесом, томущо саме він увипадку успішногоздійсненняпризводитьфірму до досягненняпоставленихцілей. Дужечасто спостерігаютьсявипадки, колифірми не в змозіздійснитиобранустратегію. Цебуває тому, щоабо невірнобув проведенийаналіз і зробленіхибні висновки,або тому, щовідбулисянепередбаченізміни в зовнішньомусередовищі.Проте частостратегія невиконуєтьсяі тому, що керівництвоне може належновключати наявнийу фірми потенціалдля реалізаціїстратегії.Особливо цестосуєтьсявикористаннятрудовогопотенціалу.
Аналіздіяльностіфірм, що успішнореалізувалисвоїстратегії,показує, щовони у своїйдіяльностікористувалисьтакимиправилами:
По-перше,цілі,стратегії іплани булидобре доведенідо робітників длятого, щоб домогтисяз їхньої сторонияк розуміннятого,що робить фірма,так і неформальногоїхзалученняв процес реалізаціїстратегій,зокрема домогтисяв співробітниківзобов'язаньперед фірмоюпо реалізаціїстратегії.
По-друге,керівництвоне тільки своєчаснозабезпечувалонадходженнявсіхнеобхіднихдля реалізаціїстратегіїресурсів, алеі мало планреалізаціїстратегії увиглядіцільових настанові фіксувалодосягненнякожної цілі.
У процесіреалізаціїстратегійкожнийрівень керівництвавирішує своївизначенізавданняі здійснюєзакріпленіза ним функції.У даному випадкупроцес реалізаціїстратегійрозглядаєтьсяяк складовастратегічногоуправління.Тому зупинимосяна вивченніцього процесутільки з позиційвищого рівнякерівництва,що єсуб'єктомстратегічногоуправління.Тому що вищекерівництвоповинне привестифірму до досягненняцілей за допомогоювідповідноїреалізаціїстратегій, йогодіяльністьна стадії реалізаціїстратегій можебути поданау видіп'ятьохпослідовнихетапів.
Першийетап -поглибленевивчення станусередовища,цілей і розробленихстратегій. Наданомуетапі вирішуютьсятакіосновні задачі:
остаточнез'ясуваннясутності визначенихцілей, виробленихстратегій,їхньої коректностіі відповідностіодна одній, атакож станусередовища.За допомогоюцього даєтьсякінцеве схваленняреалізаціїстратегій. Прицьому можливікоригування,якщо відбулисязміни в середовищі,а також у томувипадку, якщовиявлені хибив раніше проведеномуаналізі цілейі стратегій;
більшшироке доведенняідей стратегійі змістуцілей до співробітниківфірми з метоюпідготуванняґрунту дляпосиленнязалученняспівробітниківу процес реалізаціїстратегій.
Другийетап проявляєтьсяв тому, що вищекерівництвоповинно прийнятирішенняпо ефективномувикористаннюнаявних у фірмиресурсів. Нацьомуетапі проводитьсяоцінкаресурсів, приймаютьсярішенняпо їхньомурозподілу,а також по створеннюумов для залученняспівробітниківу процес реалізаціїстратегій.Важливою задачеюєприведенняресурсів увідповідністьіз реалізованимистратегіями.Для цього складаютьсяспеціальніпрограми, виконаннякотрих повинносприяти розвиткуресурсів. Наприклад,це можуть бутипрограма підвищеннякваліфікаціїспівробітників.
На третьомуетапі вищекерівництвоприймає рішенняз приводуорганізаційноїструктури.З'ясовуєтьсявідповідністьнаявної організаційноїструктури дореалізаціїстратегії і,якщо ценеобхідно,вносятьсявідповіднізміни в організаційнуструктуруфірми.
Четвертийетап складаєтьсяв проведеннінеобхіднихзмін у фірмі,без котрихнеможливоприступитидо реалізаціїстратегії.Проблема змінвинятковотонка, складнаі хвороблива.Зміни не можутьбути проведенібез урахуванняоб'єктивнихчинників.Часто потрібнодекількароків для того,щоб провестисерйозну змінуна фірмі. Наприклад,фірма "Ксерокс"затратила двароки тількина розробкуплану змінисвогобізнес - стилю,що відповідаєорієнтаціїна технологію.
При роботінад питаннямзмін дуже важливоне тількизосереджуватиувагу на тому,для чого робитьсязміна, до чоговоно повиннепризвести,що і як вартозмінити, алетакож і на тому,як змінабуде сприйнята,якісили й у якійформі будутьперешкоджатиїй, якийповиннийбути обранийстиль проведеннязміни і якимиметодами воноповинне здійснюватися.Тому для успішногопроведеннязмінвище керівництвоповинне незалежновід типу, сутностій зміни скластисценарій можливогоопору змінам;провестидії з метоюослабленняопору змінам;усунути абозменшити домінімуму реальнийопір; закріпитипроведенузміну.
П'ятийетап участівищого керівництвав реалізаціїстратегіїполягає в тому,що воно проводитьперегляд плануздійсненнястратегії втомувипадку, якщоцьогонастійно потребуютьобставини.Стратегічнийплан не догма,природно, вінможе і повиненпри певнихобставинахпіддаватисямодифікації.Проте при цьомунеобхідноуникати змінплану тількипри появі будь-якихнових обставин.Новий план можебути прийнятийтільки тоді,коли він передбачаєодержаннявигод, помітнобільших, ніжті, що будутьотримані приздійсненніреалізованогостратегічногоплану.
Оцінкаі контрольвиконаннястратегій.Оцінкаі контрольвиконаннястратегій єлогічно останнімпроцесом, щоздійснюєтьсяу стратегічномууправлінні.Даний процесзабезпечуєстійкийзворотнійзв'язок міжтим, як йдепроцес досягненняцілей, і власнецілями організації.
Основнимизавданнямибудь-якогоконтролю є:
визначеннятого,що і по якимпоказникамперевіряти;
оцінкастануконтрольованогооб'єкта відповіднодо прийнятихстандартів,нормативівта іншихеталоннихпоказниках;
з'ясовуванняпричин відхилень,якщо таківиявляютьсяв результатіпроведеноїоцінки;
коригування,якщо вона необхіднаі можлива.
При контролівиконаннястратегій цізадачінабуваютьцілком визначеноїспецифіки,обумовленоїтим, що стратегічнийконтроль спрямованийна з'ясовуваннятого, якою міроюреалізаціястратегіїпризводитьдо досягненняцілей фірми.Цепринципововідрізняєстратегічнийконтроль відуправлінськогоабо оперативногоконтролю, томущо його не цікавитьслушністьвиконаннястратегічногоплану, слушністьздійсненнястратегії абослушністьвиконанняокремих робіт,функцій і операцій,тому що вінсфокусованийна тому, чи можливонадалі реалізовуватиприйнятістратегії ічи призведеїхня реалізаціядо досягненняпоставленихцілей. Коригуванняза результатамистратегічногоконтролю можестосуватисяяк стратегій,так і цілейфірми.
Плануваннястратегії- видуправлінськоїдіяльності,що потребуєзначних зусильі витратчасу. Головнаж умоваефективногофункціонуваннясистеми стратегічногопланування- це постійнаувагадо нього з бокувищого керівництва,умінняїх довестинеобхідністьпланування,залучити дорозробки іреалізаціїстратегіїшироке колоспівробітників.Цяувагаособливо важливана першій стадіївпровадженнясистеми плануванняв організації.
Приоритетнимнапрямкомстратегіїорганізаціїєрозробкаі випускнових видівпродукції, томущо воно визначаєвсіінші напрямкиїї розвитку.Головна увагаприділяєтьсярозробці стратегіїінновації ізаходів, спрямованихна її реалізацію.
Розробкастратегіїорганізації- не самоцільстратегічногопланування.Ця складна ітрудомісткаробота набуваєсенсу, якщостратегіянадалі успішнореалізується.Для того щобконтролюватипроцес реалізаціїстратегії ібути впевненимив досягненніпоставленихцілей, керівникиорганізаціїзмушенірозроблятиплани, програми,проекти і бюджети,мотивуватипроцес, тобтоуправляти ним.
Оцінкаефективностістратегії.
Підприємство– центр відносноавтономнихрішень. Ці рішеннямають різнийхарактер імасштаби. Алеу будь-якомувипадку зробленийвибір та прийнятірішення будутьмати фінансовінаслідки, якіпотрібнопрогнозувати.Ці прогнозованіфінансовінаслідки можутьбути критеріємвибору тих чиінших варіантівповедінкипідприємства.
При аналізіефективностідоцільно скористатисьдисконтнимметодом окупності(Discounted payback method). Перевагамиметоду є:
використовуєтьсяконцепціягрошових потоків;
враховуєтьсяможливістьреінвестуваннядоходів і часовавартість грошей.
При визначенніекономічноїефективностіінвестиційногопроекту заданим методомпотрібно розрахуватитакі показники:
чистий приведенийдоход;
внутрішнюставку доходу;
рентабельністьпроекту;
період окупності.
Для розрахункузазначенихпоказниківвизначаємовеличину грошовогопотоку за роками:
ГП= П + АВ – ФВ – ІВ, (1.1)
деП—прибуток;
АВ—амортизаційнівідрахування;
ФВ— фінансовівитрати (відсотокза користуваннякредитом);
ІВ— інвестиційнівитрати.
Визначаєтьсячистий приведенийдоход:
, (1.2) 
, (1.3)деq— ставка дисконтуабо необхіднаставка доходу;
i— порядковийномер рокурозрахунковогодоходу;
m— розрахунковийперіод роки;
n— кількістьроків, що відокремлюєвитрати (результати)конкретногороку від розрахункового.
Перш ніжрозраховуватирешту показників,введемо позначення:
Д = П + АВ- ФВ (1.4)
Визначиморентабельність,або індексдоходностіпроекту (ІД):
(1.5)Розрахунокперіоду окупності.
Періодокупностівизначаєтьсяпідсумовуваннямпослідовнихчленів рядудоходів Ді,дисконтованихза ставкою q,поки не будеотримано суму,що дорівнюєобсягу інвестицій.Що стосуєтьсяінвестицій,то для аналізудостатньо матиїх підсумоку вигляді величини
.Отже,особливістьрозподілувитрат жоднимчином не позначитьсяна тривалостіперіоду окупності
.Підсумовуємопослідовнічлени рядудоходів Ді,дисконтованіза ставкою q(суму позначимочерез Сj), покине буде знайденосуму, що дорівнюєобсягу інвестицій:
, причому . (1.6)Розрахуноквнутрішньоїставки доходу(ВСД).
РозрахуватиВСД значитьзнайти такудисконтнуставку, приякій ЧПД дорівнюєнулю. За данихумов потрібнорозв’язатирівняння:
,де х – дисконтнаставка ВСД, якупотрібно визначити.
Даним методомдосить важкокористуватисьчерез великутрудомісткістьобрахунків,тому можнавизначити ВСДграфічнимспособом.
ВизначенняВСД графічнимспособом.
В результатіпопередніхрозрахунківвідоме значенняЧПД при певнійдисконтнійставці, потрібнознайти ЧПД призначно більшійдисконтнійставці.
На осі абсцисвідкладемозначення q, наосі ординат– ЧПД.
Точка перетинуграфіка з віссюабсцис позначаєнульове значенняЧПД і відповіднезначення ВСД(рис. 1.3).
Ч
ПД | 5000 | ||||||
 4000 | ||||||
| 3000 | ||||||
| 2000 | ||||||
 1000 | ||||||
| 0 | 6 | 12 | 18 | 24 | 30 | ВСД,% |
| -1000 | ||||||
| -2000 | ||||||
| -3000 | ||||||
| -4000 |
Рис. 1.3. ВизначенняВСД графічнимспособом
1.3. Стратегічніальтернативирозвиткупідприємницькихструктур
Розмаїттястратегій, якізастосовуютьсяв стратегічномууправлінні,утруднює їхкласифікацію.Серед класифікаційнихознак найбільшвагоміші наступні:
рівень прийняттярішень;
базова концепціядосягненняконкурентнихпереваг;
стадія життєвогоциклу галузі;
відноснасила галузевоїпозиції організації.
Ускладнюючимфактором класифікаціїє те, що більшістьстратегій неможуть бутиоднозначновизначені поодній з ознак.
Одною ізкласифікаційстратегій єкласифікаціяпо трьох ознаках:
належністьдо п'яти стратегійдосягненняконкурентнихпереваг (глобальністратегії);
належністьдо стратегійуправлінняпортфелем сфербізнесу (портфельністратегії);
належністьдо стратегій,які застосовуютьсяв залежностівід зовнішніхі внутрішніхумов (функціональні).
| Стратегіїрозвиткупідприємств | |||||||||
  | |||||||||
| Глобальні | Корпоративні | Функціональні | |||||||
 Стратегіямінімізаціївитрат | Стратегіязв'язаноїдиверсифікації | Наступальніі оборонністратегії | |||||||
| Стратегіяфокусування | Стратегіянезв'язаноїдиверсифікації | Стратегіявертикальноїінтеграції | |||||||
| Стратегіядиференціації | Стратегіявідпливу капіталуі ліквідації | Стратегіядля галузевихлідерів | |||||||
| Стратегіяінновацій | Стратегіязміни курсу,реструктуризації,виживання | Стратегіядля рядовихгалузевихорганізацій | |||||||
| Стратегіяоперативногореагування | Стратегіяміжнародноїдиверсифікації | Стратегіядля слабкихорганізаційі організаційв стані кризи | |||||||
| Стратегіяконкуренціїна різних етапахжиттєвогоциклу галузі | |||||||||
Рис. 1.4. Класифікаціястратегій
Стратегіямінімізаціївитрат.Основним джереломмінімізаціївитрат є встановленняоптимальногозначення об'ємувиробництва,просуванняі збуту. Томузниження затратна науково-дослідніі конструкторськіроботи абоперехід набільш дешевуі низькоякіснусировину неможуть бутивіднесені доспособів реалізаціїстратегіїмінімізаціївитрат. Фактори,які сприяютьзменшеннювитрат виробництва:
галузь виробляєдостатньостандартизованийтовар і можливостідиференціаціїобмежені;
попит еластичнийпо ціні;
ймовірністьпереключенняспоживачівтовару на іншівелика.
По відношеннюдо прямих галузевихконкурентіворганізація,яка має мінімальнівитрати, приінших рівнихумовах маєбільш високурентабельністьпродажу.
Стратегіядиференціаціїбазується навиробництвіширокої номенклатуритоварів одногофункціональногопризначенняі дозволяєорганізаціїобслуговуватибільшу кількістьспоживачівз різними потребами.Диференціаціяможе бути розділенана два види.Перший — горизонтальна,при якій ціназалишаєтьсяоднаковою ісередній рівеньдоходів споживачіводнаковий.Другий — вертикальна,при якій і ціна,і середнійрівень доходівспоживачіврізний. Такадиференціаціядозволяє організаціїотримати доступдо різних сегментівспоживачів,що збільшуєоб'єм реалізації.
Застосуваннястратегіїдиференціаціїдає більш високішанси на успіхв тих випадках,коли попит нееластичнийпо ціні і галузевийринок має складнуструктуру.
Стратегіяфокусуванняпропонуєобслуговуваннявідносно вузькогосегменту споживачів,що характеризуютьсяособливимипотребами.Найбільш успішнодана стратегіяможе реалізовуватись,коли:
існує достатньовелика групаспоживачів,чиї потребив товарі з заданимфункціональнимпризначеннямзначно відрізняютьсявід середньостатистичних;
існуютьдостатньоневеликі групиклієнтів, якімають нестандартніпотреби, і потребиданих групспоживачівне задоволенів повній мірі;
ресурсиорганізаціївідносно невеликіі не дозволяютьїй обслуговувативеликі груписпоживачівз відносностандартизованимипотребами.
Стратегіяінноваційбазується наотриманніконкурентнихпереваг задопомогоюстворенняпринциповонових товарівабо технологій,або задоволенняіснуючих потребновим способом.Організації,які обрали данустратегію,намагаютьсясформуватиконкурентнуперевагу зарахунок радикальнихінновацій врізних сферах.Організація,яка здійсниларадикальнуінновацію,отримує можливістьотриманнянадприбутківза рахунокзбільшеннярентабельностіпродаж.
Стратегіяоперативногореагування.Дана стратегіябазується надосягненніуспіху шляхомоперативногореагуванняна зміни увнутрішньомусередовищі.Для того щобпристосувативипускаючупродукцію донових потребринку, необхіднийчас. Організація,яка обрала данустратегію,докладе всіхзусиль щоб вмаксимальнокороткий строкздійснитиадаптацію. Якщовона зробитьце швидше засвоїх конкурентів,їй буде наданаможливістьотримати додатковіприбутки взв'язку з тимчасовоювідсутністюконкурентівнового абомодифікованоготовару.
Стратегіядиверсифікаціїпропонує включенняв портфель сфербізнесу організаціїнових сфербізнесу шляхом:
придбанняорганізацій;
створенняорганізацій“з нуля”;
створенняспільнихорганізацій.
Наслідкомдиверсифікаціїв рамках портфелясфер бізнесуможуть бутисинергетичніефекти, якіпроявляютьсяв зниженніінтегральнихкорпоративнихвитрат і виникаютьза рахунокбагатофункціональноговикористанняресурсів.
Стратегіядиверсифікаціїможе бути двохвидів: зв'язанаі незв'язана.
Стратегіязв'язаноїдиверсифікаціїпропонує наявністьсуттєвих стратегічнихвідповідностейміж сферамибізнесу. Зв'язанодиверсифікованіорганізаціїназиваютьсяконцернами.
Стратегіянезв'язаноїдиверсифікації.Організації,які здійснюютьнезв'язанудиверсифікацію,називаютьсяконгломератами.Сфери бізнесу,які знаходятьсяв їх портфелі,мають між собоюслабкі стратегічнівідповідності.Основна перевагастратегіїнезв'язаноїдиференціаціїбазується назниженні ризикудля конгломератув цілому. Зниженняризику пов'язаноз тим фактором,що різні галузіможуть одночаснознаходитисяна різних фазахгалузевихжиттєвих циклів.Спади в однихкомпенсуютьсяпідйомами вінших.
Стратегіявідпливу капіталуі ліквідації.В деяких випадкахзміни у внутрішньомусередовищіабо внутрішніпереміни можутьпризвести дотого, що ранішепривабливасфера бізнесупересталаприноситиприбуток, ієдиним правильнимрішенням стаєприпиненняїї діяльностів рамках портфеля.Тут виникаєдекілька можливостей.Перша — продатибільш не привабливуорганізацію.Друга — ліквідувати.Третя — дочекатисябанкротства.
Стратегіязміни курсуі реструктуризації.Підхід до реалізаціїстратегії зміникурсу залежитьвід причиннезадоволенняфункціонуванняпортфеля, знаходженнявеликої кількостісфер бізнесув непривабливихгалузях. В залежностівід причинможуть матимісце наступніпідходи:
концентруванняна відновленніприбутковостів збитковихсферах бізнесу;
введеннярежиму економіїу всіх сферах;
зміна окремихменеджерівкорпоративногорівня;
проведеннязаходів попідвищеннюприбутковості.
Стратегіяміжнародноїдиверсифікаціїпропонуєфункціонуваннядиверсифікованогопортфеля набагатьох національнихринках. Стратегіяміжнародноїдиверсифікаціїреалізує стратегіюглобалізації,тобто просуванняна всіх ринкахвиключностандартизованихтоварів і послуг.
Наступальніі оборонністратегії.Можнавиділити декільканапрямківреалізаціїнаступальнихстратегій:
наступ насильні сторониконкурента;
наступ наслабкі сторониконкурента;
багатоплановийнаступ;
захопленнястратегічнихрубежів;
партизанськийнаступ.
Існує декількавидів обороннихстратегій.Перший — закріпленняконкурентноїпозиції:
розширенняпродуктовоїлінії;
підтриманнянизьких цінна товари;
збільшеннястроків гарантії.
Другий — чіткеінформуванняконкурентівпро наміривжити серйознівідповідніміри у випадкунападу.
Стратегіявертикальноїінтеграції.Будь-яка організаціяє постачальникомі споживачем.Вона інтегрованав системутрансформаціїсировини вкінцеві, поставленіспоживачамтовари. Основнамотивація дляорганізаціїв здійсненністратегіївертикальноїінтеграції— укріпленняїї конкурентногопотенціалуза рахунокпослабленняконкурентноїсили постачальниківі споживачів.
Стратегіїдля лідерів.Поточне галузевелідерствовизначаєтьсяперш за всевеличиноюринкової долі.Стратегії длялідерів:
стратегіябазується напринципі “кращийзахист — напад”,позитивнеставлення ворганізаціїдо інноваційноїдіяльності;
стратегіяукріпленняі захисту,передбачаєствореннятаких умов,при яких конкурентамважко збільшитиринкову долюза рахуноклідируючоїкомпанії;
стратегіядемонстраціїсили передбачаєстворенняіміджу організації,яка не пробачаєспроб конкурентівзмінити розстановкусил.
Стратегіїдля слабкихорганізаційі організаційв стані кризи.У організацій,які мають слабкупозицію, є декількастратегічнихальтернатив:
обороннастратегія —застосовуєтьсяу тих випадках,коли організаціямає необхідніфінансовіресурси;
стратегіяагресивногозахисту — різнізаходи і міроприємствапо збільшеннюпродаж, підвищеннюприбутковостіі укріпленнюконкурентноїпозиції;
стратегіянегайноговиходу з бізнесуметодом продажуабо ліквідації;
комбінованізусилля у випадкуколи кризаособливо серйозна.
ВИСНОВОК
В результатіSWOT –аналізу буловиробленостратегіїорганізації:
Досягатиросту виробництвана 15% щорічно.
Розширитиасортиментпродукції(блузи жіночі,піджаки жіночі).
Використовуватисучасне обладнаннядля підвищенняякості.
Залученняінвестиційдля оснащеннявиробництвановою технікою.
Зменшитиобсяги виробництвамалорентабельноїпродукції ізосередитисьна виробництвівисокорентабельних.
Шукати новихпартнерів дляукладанняможливостівипуску новихтоварів.
Був проведенийаналіз двохінвестиційнихпроектів повиробництвублуз жіночихі піджаківжіночих. Наоснові проведеногоаналізу буловизначено щопри найбільшймовірнихумовах прищорічномузростанніобсягів продажзначно привабливішимвиглядає проектпо виробництвупіджаків жіночихі при несприятливихумовах незначнуперевагу маєпроект по виробництвупіджаків жіночих.
Отже, напідприємствінайдоцільнішимбуде впровадженнялінії по виробництвупіджаків жіночих.
Можна зробитивисновок: доцільнозакупити новеобладнанняпо виробництвупіджаків жіночихі розпочатиїх випуск, дослідитиринок з метоювпровадженнянової продукції.
ВСТУП
В наш час вУкраїні економічнесередовищехарактеризуєтьсязначною нестабільністю.Зростає рівеньневизначеностіі ризику, щоускладнюєдіяльністьпідприємствна внутрішньомуринку. Як показуєсвітова практика,ці труднощідолає те підприємство,яке своєчасноадаптуєтьсядо змін зовнішньогооточення, маєчіткі орієнтирина майбутнєі спрямовуєсвої зусилляна пошук довгостроковихконкурентнихпереваг. Закордоном широковикористовуєтьсясистема моніторингуй аналіз факторівзовнішньогооточення тавнутрішньогосередовища;виявлені врезультатіаналізу можливостіта загрози щодопідприємства,а також йогосильні та слабкісторони слугуютьінформаційноюосновою длявстановленнята корегуваннястратегічнихцілей, шляхівта методів їхдосягнення.На жаль, вітчизнянівиробники,наштовхуючисьна проблемузабезпеченняконкурентоспроможності,практично невикористовуютьстворенийзакордоннимифірмами інструментарійстратегічногоуправління.
Практикапоказала, щобез реорганізаціїсистеми управлінняпідприємствомна принципахстратегічногопланування,вижити, а тимбільше успішнопрацювати всучасних умовахнеможливо.Охоплюючи всюсистему суспільноговідтворення— виробництво,розподіл, обміні споживання,— стратегічнеплануванняперетворилосьв головну рушійнусилу суспільноговідтворення.движущую
Стратегічнепланування— це набір дійі рішень, якіприймає керівництвопідприємствадля того, щобдопомогтиорганізаціїдосягнути своїхцілей. Одночасновоно є інструментом,який допомагаєв прийняттіуправлінськихрішень і дозволяєзабезпечитинововведенняі зміни в організації.
Аналіз ситуації,яка склаласяна ринку Україниі можливихстратегійрозвитку показує,що підприємстваповинні притримуватисьстратегійзавоюванняі обслуговуваннянових сегментівринку, а їх тактичнаповедінкаповинна враховуватиповедінкуконкурентів.Це дозволитьпозбутисяпроблем, пов'язанихз проведеннямзаходів маркетингу,і позбутисянадмірнихзатрат фінансовихресурсів.
Стратегічнеплануваннядіяльностіпідприємстваз малою часткоюринку повинно:
проводититворчу сегментаціюринку, при якійпідприємствофокусує своюувагу лише надеяких сегментахринку, де вономоже кращереалізуватисвої перевагиабо має більшешансів запобігтизіткненню зведучимиконкурентами;
використовуватинауково-дослідніі дослідно-конструкторськіроботи, орієнтуючиїх на покращеннятехнологіїз ціллю зниженнявитрат;
концентруватисвою увагу нарості прибутку,а не на збільшеннічастки ринку,залишаючисьпри цьомуспеціалізованими.
ЗМІСТ
АННОТАЦІЯ | 4 |
ВСТУП | 5 |
| РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГОУПРАВЛІННЯ | |
1.1. Суть,значення таосновні поняттястратегічногоуправління | 7 |
1.2. Процесстратегічногоуправління | 10 |
1.3. Стратегічніальтернативирозвиткупідприємницькихструктур | 33 |
| РОЗДІЛ 2 АНАЛІТИЧНІАСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГОУПРАВЛІННЯ НА КПФАБРИЦІ "ЛУЧАНКА" | |
2.1. ЗагальнахарактеристикаКП фабрики"Лучанка" | 40 |
| 2.2. Стратегічнийаналіз діяльності 2.2.1. Аналізструктури тавикористанняосновних фондів | 45 |
2.2.2.Аналіз чисельностіта руху робочоїсили | 48 |
2.2.3. Аналізфонду заробітноїплати | 49 |
2.2.4. Аналізбалансовогоприбутку | 51 |
2.2.5. Аналізрентабельності | 52 |
2.2.6. Аналізмайна підприємства | 53 |
2.2.7. Аналіздебіторськоїта кредиторськоїзаборгованості | 58 |
2.3. Аналіззовнішньогосередовища | 60 |
2.4. SWOT-аналіз | 66 |
| РОЗДІЛ 3 МЕТОДИЧНІПІДХОДИ ДОВИБОРУ КУРСУ СТРАТЕГІЧНОГОРОЗВИТКУПІДПРИЄМСТВА 3.1. Вибірстратегічногошляху розвиткупідприємства | 73 |
3.2. Оцінкаефективностістратегіїрозвиткупідприємства | 76 |
4. ОХОРОНАПРАЦІ ТА НАВКОЛИШНЬОГОСЕРЕДОВИЩА | 94 |
5.ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНІМЕТОДИ І МОДЕЛІ | 101 |
ВИСНОВОК | 111 |
СПИСОКВИКОРИСТАНИХДЖЕРЕЛ | 112 |