Стратегический и инновационный менеджмент (стр. 1 из 8)

1. Общая концепция стратегического менеджмента. Реформы в социальной, политической и экономической жизни в нашей стране создают массу сложных проблем. Одна из них предвидеть опасности и возможности выработки хозяйственной политики и стратегии. Действия орг. и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования приспособления к целям орг., к изменяющимся внешним условиям, т.к. и сама орг. должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Стратегия в менеджменте представляет собой набор правил, которыми руководствуется орг. при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, чтобы обеспечить осуществление миссий и достижения хозяйственных целей орг. Суть стратегического управления заключается в том, что организация с одной стороны существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана.

2. Методы стратегического планирования. Существует несколько методов стратегий управления, вызванных объективными причинами, вытекающими из характера изменений в первую очередь во внешней среде орг. 1.Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция орг. на изменения, т.к. реактивная адоптация, но она требует много времени на осознание неизбежных изменений и выработку новой стратегии. В условиях нарастания темпов изменения это неприемлемо. 2.Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяций прошлых тенденций. 3.Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако, не на столько, чтобы нельзя было вовремя предвидеть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующих стратегии. 4.Управление на основе гибких экстренных решений. Которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.

3. Различия между долгосрочным и стратегическим планом. Долгосрочное и стратегическое планирование широко используется в практике управления многих крупных орг. В начале 70-х гг. в нашей стране стали разрабатываться долгосрочные планы развития производства, при этом субъектом планирования являлось Министерство или Ведомство. Министерство не имело достаточных возможностей стратегической информации и времени на эту работу из-за перегруженности оперативными вопросами, поэтому работы по долгосрочному планированию проводилась недостаточно эффективно. План формировался как жесткая конструкция, при этом игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования, а именно, адаптивность плана. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от стратегического планирования. Основное различие заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители орг. обычно исходят их того, что в перспективе итоги деятельности улучшаться по сравнению с прошлыми.

И эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистичных целей развития, с которыми не всегда сходится реальный результат. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методом экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив орг., задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Термин “долгосрочное планирование” употребляется для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности, эта перспектива может охватывать 5-10 лет, или несколько 10-летий. Содержание определенного “ долгосрочного планирования” зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что может быть долгосрочным для одной фирмы, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных орг. может быть разным. В этом смысле “стратегическое планирование” является более предпочтительным, т.к. никого не водит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и существенность этой работы.

4. Поведенческие стили коммерческих и некоммерческих орг.

Стратегическое управление родилось из стратегического планирования, который составляет его сущность. Стратегическое управление вызывает все больший интерес к другим фирмам, которые сталкивались с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Чтобы ответить на вопрос “Что представляет собой стратегическое управление?”, необходимо рассмотреть орг поведение коммерческих и некоммерческих орг. Т.к. существует тесная связь между стилями орг поведения и видами упр. Все разнообразие поведенческого стиля орг. является производными от 2 типичных противоположных друг другу стилей: приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростной стиль характеризуется постановкой целей от достигнутого, направленного на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри орг., так и за ее пределами. Орг. с этим стилем поведения стремиться избежать изменений или предельно ограничить их. Действия предпринимаются только в случаях необходимости поиска альтернативных решений. Ведется последовательно, как правило, принимается 1 удовлетворительное решение. Такое поведение характерно для большинства успешно работающих длительное время коммерческих орг. и фактически всех некоммерческих орг. в области образования, здравоохранения, религии и т.д. Многие коммерческие орг. с приростным стилем одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов в то время как некоммерческие орг. склонны к бюрократизации. Предпринимательский стиль характеризуется стремлением к изменениям к предвидению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск упр. Решений, когда разрабатывается многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальные. Предпринимательская орг. стремиться к непрерывной цепи изменений, т.к. в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие орг гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю, чем к приростному. Некоммерческие орг. используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют орг структуру, т.е. в тот период, когда они констатируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, приходят к приростному стилю поведения. Предпринимательскому поведению чаще придерживаются коммерческие орг, эффективность которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие орг. постоянно ведут предпринимательский поиск возможного роста за счет изменений.

5. Потенциал организации.

Стратегическое управление связано с постановкой целей орг и с поддержанием отношений с окружающей средой, кот и позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствует ее внутренним возможностям. Потенциал, кот обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического планирования.

Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финансовых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из прод и услуг, кот помогают орг добиваться своих целей. Не всякая прод и услуги орг могут быть включены в потенциал, а лишь те, кот испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности, т.е. прод фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

6. Стратегическое и оперативное управление.

Коммерческая организация, руководство кот занимается стратегическими проблемами обеспечивает постоянный потенциал прибыльности его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации, создать орг архитектонику способствующую стратегическим изменениям, подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения. В отличие от стратегического, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции орг для достижения ее целей. В коммерческой орг, руководитель кот занимается оперативными вопросами должен превратить потенциал орг в реальную прибыль. Его задачи включают: 1. Определение общих оперативных задач. 2. Мотивацию, координацию и контроль рук и исполнителей. Однако, эти элементы различны для 2х типов управления. Стратегическая архитектоника нацеленная на изменения, явл гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям и нацелена на эффект. Руководитель, осуществляющий оперативное управление выступает против изменений; не склонен к риску, компетентен в анализе координации и контроля сложной деятельности. Руководитель, осуществляющий оперативное управление стремится к осуществлению, склонен идти на риск, имеет навыки управления, освоения новых направлений.