9. Анализ внешней среды является инструментом, при помощи которого контролируются внешние по отношению к орг. факторы с целью предвидения потенциальной угрозы и открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет орг. своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегии, позволяет орг. достичь целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в 7 областях внешнего окружения, соответственно им формируются факторы, которые подвергаются анализу. 1.При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции, налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли; платежеспособность предприятия. 2.При анализе политических факторов нужно следить за соглашением по тарифам и торговле между странами, таможенной пошлиной, актами центрального правительства и местными органами власти, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением гос. и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. 3.Рыночные факторы: характеристики, влияющие на эффективность работы орг; исследуются изменения демографических условий, уровень и распределение доходов населения, жизненный цикл товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, доля рынка орг., емкость рынка, защищенность его правительством. 4.Технологические факторы: нужно постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, представляющих угрозу существованию орг. Изменения в технологической внешней среде могут поставить орг. в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалов, применении техники в проектировании, управлении; технологии сбора, обработки, передачи информации, средствах связи. 5.Конкурентные факторы: постоянный контроль за действиями конкурентов. Необходимо ответить на вопросы, что движет конкурентами, что он сделает, что может сделать. Выделяют 4 технологические зоны: 1 – анализ будущих целей конкурентов, 2 – оценка их текущей стратегии, 3 – оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, 4 – изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6.Социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания, нравы. В условиях экологической нестабильности именно в социальной сфере рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для орг. Чтобы с ними справиться, орг. как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. К социальным факторам относятся: обостренные национальные чувства, отношения основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей. 7.Международные факторы. Имеют большое значение для отечественных орг. после отмены гос. монополии на внешнюю торговлю. Руководство фирм должно отслеживать ситуацию на международном рынке, следить за политикой других стран по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.
С учетом факторов внешней среды стратегия орг. может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепления внутреннего рынка или расширения международной активности. Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми орг. сталкивается в данной среде. Форма представляемого перечня может быть различной, но она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия и его оценку (воздействия). Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы размещают в 2 столбца: факторы возможностей и факторы угроз, и располагают по степени убывания значимости.
10. Анализ сильных и слабых сторон организации. Служит для оценки обладания фирмой внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным. Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. Зона маркетинга. При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования: а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности орг., т.к. существует зависимость между долей рынка орг. и ее прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяется устойчивость орг; но здесь возможны разные подходы: одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год (например, производство мин); другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. в) рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства организации, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей. г) рыночные исследования и разработки. Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта. д) перед и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены. е) сбыт, реклама, продвижение товара. Орг. может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг. ж) прибыль. Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих орг., постоянный контроль за прибылью о различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая орг. первостепенно значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга. Финансовое состояние орг. во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны орг. Как правило, анализ проводится метолами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию орг. в период ее проведения. Производство. Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры орг. к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде. В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли орг. от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли орг. обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли орг. эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо орг. спланировала процесс производства, и можно ли его улучшить? Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем совершенствования орг. зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами. При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в орг., и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства орг.? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода из орг. ведущих специалистов и почему? Функционирует ли в орг. система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз? Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры. Орг. культура и имидж орг. Орг. социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Орг. культура складывается из поведения людей в орг. среде. Под орг. культурой понимают целостную систему выработанных в орг. и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри орг. проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры. Имидж орг. определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж орг. подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей, как она выглядит по сравнению с другими орг. в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии орг.