Стратегічне планування діяльності фірми Квіт в умовах ринкових відносин
Анотація
В ході дослідженнядіяльностіта стратегічногоплануванняприватноїкомерційноїфірми “Квіт”було виявлено,що для успішноїдіяльностіфірми в умовахринкових відносин,постає питанняу якісному таефективномуплануваннідіяльності.Фірма розробляєстратегію своєїповедінки наринку, вивчаєконкурентів,виявляє свійпотенціал,визначає впливвнутрішньогота зовнішньогосередовища.
Стратегічнеплануванняв приватнійкомерційнійфірмі “Квіт”переслідуєтакі цілі: затвердитиорганізаційнуструктуру зістратегічногорозвитку дебуде здійснюватисязбір новихпозицій, поглядів;визначитивнутрішні ізовнішні фактори,які впливаютьна діяльністьорганізації;підготовкаплану для оцінкисильних і слабкихсторін організацій;затвердитиосновну лініюрозвитку,орієнтуючисьна яку можнаперевіритирізні стратегіїрозвитку організацій;навчити людейдумати більшточно; вивченнятенденцій якіможуть бутинеобхідні дляподальшоїдіяльностіорганізацій;розробка урамках створеннядовгостроковихпланів длядосягненнякінцевої метистратегічногопланування.
На діяльністьприватноїкомерційноїфірми “Квіт”впливаютьфактори зовнішньогосередовища.Вплив зовнішньогосередовищана фірму змінний.Деякі організаціїпрацюють впорівняностатичнихумовах, колизовнішнє середовищемайже не міняється:не з'являютьсянові конкуренти,нові технології,немає особливоговпливу з бокудержавних ісуспільнихорганізацій.Аналіз зовнішніхумов на даннійорганізаціїдозволяє оцінитиступінь впливузовнішніхфакторів наїї діяльність,цей аналізпроведенийу першому розділіданої роботи.
Зміст
Вступ6
1.Стратегічнеплануванняорганізацій.9
1.1.Визначеннязадач і цілейорганізації.13
1.2.Аналіззовнішніхумов16
1.3.Оцінкавнутрішніхсильних і слабкихсторін25
1.4.Стратегічні“вікна”29
1.5.Стратегічнеприйняттярішень32
2.Організаційнаструктураприватноїкомерційноїфірми “Квіт”40
Директор44
Виконавчийдиректор44
Економіст44
2.1.Права,обов’язки івідповідальністьфункціональнихпідрозділів,які приймаютьучасть в процесістратегічногопланування46
2.2.Специфічніфактори, яківпливають надіяльністьфірми59
Висновки66
Використаналітература68
Вступ
Економічнабудова будь-якоїдержави можебазуватисяна двох організаційнихзасадах: насуб’єктивнійволі керуючогооргану або наоб’єктивнихекономічнихзаконах. В першомувипадку мовайде про планово-директивнуекономіку, якабазується нарозподіліресурсів таодержаних заїх допомогоюдоходів. В другомувипадку маєтьсяна увазі ринковаекономіка.
Ринковаекономіка - цеекономіка, якабазується навідносинах,що виникаютьпри купівлі-продажутовару на ринку,де стикаєтьсяпопит як представникспоживанняі пропозиціяяк представниквиробництва.Таким чином,в основі ринковихвідносин лежатьвідносини міжсуб’єктамиринкової економіки.Тобто, відносиниміж покупцямита подавцямипо задоволеннюїхніх інтересів.Продавецьнамагаєтьсяпродати своюпропозицію,свій товар.Покупець намагаєтьсяреалізуватисвій попит,купити потрібнуйому продукцію.
За умовринкової економікипідприємствамі організаціямнеобхідношвидко реагуватина зміни зовнішньогосередовищаі адаптуватиці організаційніструктури доцих змін. Томудана тема детальнорозробленав спеціальнійлітературі,де викладенозагальнухарактеристикуорганізаційнихструктур, їхвиди, значнаувага приділенанових формадаптивнихструктур, питаннювибору і вдосконаленнюорганізаційнихструктур управління.
В умовахринкової економікидуже важливознати економічнусутність тазміст її категорій,особливо таких,як продукція(роботи, послуги),товар, ринок,попит, пропозиція.
В основіфункціонуванняринкової економікилежать слідуючипринципи: рівністьвиробниківі споживачівперед зовнішнімифакторами;рівновага цінна основі балансупопиту та пропозиції;використанняюридичнихзаконів дляекономічногорегулювання;економічнерегулюваннясамостійнихдій суб’єктівринкових відносин;наявністьконкуренціїяк умова економічногопрогресу таекономічногорегулювання.
Тому, дляуспішної діяльностіфірми в умовахринкових відносин,постає питанняу якісному таефективномуплануваннідіяльності.Фірма розробляєстратегію своєїповедінки наринку, вивчаєконкурентів,виявляє свійпотенціал,визначає впливвнутрішньогота зовнішньогосередовища.
Стратегічнепланування- це одна з функційуправління,що подає собоюпроцес виборуцілей організаціїта шляхів їхньогодосягнення.Стратегічнеплануваннязабезпечуєоснову для усіхуправлінськихрішень, функційорганізації,мотивації таконтролю орієнтованіна виробленнястратегічнихпланів.
Динамічнийпроцес стратегічногоплануванняє тим дахом,під яким укриваютьсявсі управлінськіфункції, невикористовуючиперевагистратегічногопланування,організаціїв цілому таокремі людибудуть позбавленічіткого способуоцінки метинапрямкикорпоративногопідприємства.Процес стратегічногоплануваннязабезпечуєоснову дляуправліннячленами організації.Проектуючи усе вище написанена реалії обстановкив нашій країні,можна відзначити,що стратегічнеплануваннястає все більшактуальнимдля українськихпідприємств,що вступаютьв жорстку конкуренціюяк між собоютак і з іноземнимикорпораціями.
Отже, стратегічнеплануваннястає одним ізнайважливішихконцепційуправлінняорганізаціями.Воно використовуєтьсядля підвищенняефективностііснуючої вфірмах управлінськоїсистеми, дозволяєскладати реальнішіплани виробництвай реалізації,швидше реагуватина зміни, якістаються наринках, й головне,створює істотніпереваги вконкурентнійборотьбі.
Стратегічнеплануванняорганізацій.
Тема даноїкурсової роботи“Стратегічнеплануванняв організацій”,на прикладіприватноїкомерційноїфірми “Квіт”.Стратегічнепланування– це процесвизначенняцілей і шляхівїх досягнення.Стратегічнеплануванняпередбачаєаналіз ринку,конкуренції,ресурсів, якінеобхіднаорганізаціїдля збільшенняїї частки наринку, рівнятехнології.В стратегічномуплані необхіднопередбачити,як будуть придбаніресурси і яквони будутьвикористані,використаннянових технологійдля досягненнямаксимальногорезультату.Плануваннянових послуг,використаннянових технологійможуть бутирозрахованіна роки і неможуть бутизалишені досприятливоговипадку.
Стратегічнеплануванняв приватнійкомерційнійфірмі “Квіт”переслідуєтакі цілі:
Затвердитиорганізаційнуструктуру зістратегічногорозвитку дебуде здійснюватисязбір новихпозицій, поглядів;
Визначитивнутрішні ізовнішні фактори,які впливаютьна діяльністьорганізації;
Підготовкаплану для оцінкисильних і слабкихсторін організацій;
Затвердитиосновну лініюрозвитку,орієнтуючисьна яку можнаперевіритирізні стратегіїрозвиткуорганізацій;
Навчитилюдей думатибільш точно;
Вивченнятенденцій якіможуть бутинеобхідні дляподальшоїдіяльностіорганізацій;
Розробкау рамках створеннядовгостроковихпланів длядосягненнякінцевої метистратегічногопланування.
На данійфірмі для створеннястратегічнихпланів використовуютьтаку структуру:
Задачі іцілі організації;
Аналіззовнішньогосередовищадля оцінкисприятливихі не сприятливихумов для діяльностіорганізацій;
Аналізсильних і слабкихсторін;
Аналізальтернативі вибір стратегії;
Управлінняреалізацієюстратегії;
Оцінкастратегії.
Структурастратегічногоплануванняна приватнійкомерційнійфірмі “Квіт”зображена нарис. 1.1.
Деякі організаціїта підприємстваможуть досягнутипевного рівняуспіху, безвеликих зусильна формальнепланування.Більш того,стратегічнеплануваннясаме по собіне забезпечуєуспіху. Тим неменше, формальнеплануванняможе створитиряд важливихта часто істотносприятливихфакторів дляорганізації.Сучасний темпзміни та збільшеннязнань є настількивеликим, щостратегічнеплануванняє єдиним засобомформальногопрогнозуваннямайбутніхпроблем таможливостей.Воно забезпечуєвищому керівництвузасіб створенняплану на тривалийтермін. Стратегічнеплануваннядасть такожоснову дляприйняттярішення розв'язання.Знання того,чого організаціяхоче досягнути,допомагаєуточнити найбільшпідходящі шляхидій. Формальнеплануваннясприяє зниженнюризику приприйнятті рішення. Приймаючиобгрунтованіта систематизованіпланові рішення,керівництвознижує ризикприйняттянеправильногорішення із-запомилковоїабо недостовірноїінформаціїпро можливостіпідприємстваабо про зовнішнюситуацію. Планування,оскільки вонослужить дляформулюваннявстановленихмети, допомагаєстворити єдністьзагальної метивсерединіорганізації.Сьогодні впромисловостістратегічнеплануваннястає скорішеправилом, аніж виключенням.
Рис.1.1 Процесстратегічногопланування
Визначеннязадач і цілейорганізації.
Перш ніж приступитидо складанняплану організаціїчи фірмі потрібновизначити своїцілі та задачі.Ціль визначаєтьсябагатьма факторами,в тому числіїї структурою,методами діяльності,характеромвнутрішніхта зовнішніхзв’язків. Воналежить в основікритеріїв, задопомогою якихприймаютьсярішення і оцінюєтьсяступінь їхреалізації.Ціль представляєсобою сильниймотиваційний засіб дляпрацівників-боуспішне їїдосягненнязабезпечитьїм визначенуматеріальнувинагороду.
Коло великихцілей групуютьентузіасти,що сприяє формуваннюсприятливогоморально-психологічногоклімату в колективі.Загальна цільконкретизуєстатус організаціїі забезпечуєнапрямки такоординаціюдля розробкибільш конкретнихцілей і стратегійна різнихорганізаційнихрівнях.
Загальноорганізаційніцілі визначаютьсяна основі цілейорганізацій,які входятьв організацію,і тих цінностей,на які орієнтуєтьсяїї керівництво.До них ставлятьсяособливі вимоги.
Ці ціліповинні бутиконкретними,що дає змогудля прийняттярішень і оцінитихід робіт поїх виконанню.Якщо вони зяких-небудьпричин перевищуютьможливостіорганізації,то діяльністьорганізаціїз їх виконання може зайти вглухий кут,тобто привестидо катастрофи.
При виконанністратегічногопланування керівництвоповинно враховувати велику кількістьта ієрархічністьцілей, об’єктивноіснуючих врамках їїпідрозділів.Цілі всіх рівнівієрархії, розрахованіна всі періодидії повинністворюватиєдину сукупність.
Це дозволяєуникнути розбіжностейв стратегіїі програмах.В протилежномувипадку виникаєвнутрішняконкуренція,неможливоадекватнооцінити діяльністьорганізаціїі здійснитиконтроль занею. Повиннабути чіткапостановкацілей, так яквони лежатьв основі формулювання стратегічнихзадач організації.
Організація,по визначенню,це - група людейз усвідомленимизагальнимицілями. Організаціюможна розглядатияк засіб досягненняцілей, якийдозволяє людямвиконуватиколективноте, що вони неможуть виконатиіндивідуально[20,с.89]. Основназагальна метаорганізації,що є чітко вирізненоюпричиною їїіснування,визначаєтьсяяк її місія.Цілі розробляютьсядля здійсненняцієї місії.Значення відповідноїмісії, яка формальновиражена іефективнопредставленаспівробітникамиорганізації,неможливоперебільшити.Розробленіна її основіцілі є критеріямидля всьогонаступногопроцесу прийняттяуправлінськихрішень. Якщокерівники незнають, якаосновна метаїх організації,то в них не буделогічної точкивідліку длявибору найкращоїальтернативи.Місія деталізуєстаж фірми ізабезпечуєнапрям і орієнтиридля визначенняцілей і стратегійна різнихорганізаційнихрівнях. Формулюваннямісії організаціїповинно визначати:
а) задачіфірми з точкизору ії основнихпослуг абовиробів, іїосновних ринківі технологій.Іншими словами,якою підприємницькоюдіяльністюзаймаєтьсяфірма;
б) зовнішнєсередовищепо відношеннюдо фірми, щовизначає робочіпринципи фірми;
в) культуруорганізації.Якого типулюдей приваблюєцей клімат?[20, с.262].
Визначимомісію приватноїфірми “Квіт”,тобто причиниії виникнення,ії місце нарегіональномурівні та культуруданої організації.
Фірма “Квіт"була організована12.08.94 р. Організаціяздійснює своювиробничо-господарськудіяльністьна принципахгоспрозрахункута самофінансування,має свій самостійнийбаланс, розрахунковийта валютнийрахунки, алепідпорядковуєтьсяє приватноюорганізацією.В своїй діяльностікеруєтьсязаконами України,ПостановамиВРУ, УказамиКМУ, постановами,розпорядженнями,а також статусомфірми йогонаказами,розпорядженнямита іншиминормативнимиактами і діючимположенням.
Місія фірми“Квіт” визначаєтьсяйого основнимизавданнями:здійсненнякомерційно-посередницькоїдіяльностіза угодами;ремонт квартир,офісів; посередницькіпослуги; автосервіс;впровадженняу виробничіпроцеси прогресивнихтехнологій,нової технікиі передовогодосвіду, складськихробіт; здійсненняконтролю тапроведеннядокументальнихревізій таперевірок;здійсненняінших видівдіяльності,не забороненихчинним законодавствомпри одержаннівідповіднихліцензій.
Загальнаструктураорганізаціїстворюєтьсяабо проектуєтьсяв першу чергу,а потім вжеформулюютьсязавдання,визначаєтьсявплив економічнихобставин, політикаі тактика організаціїта взаємовідносинивлади.
Задача –це те, що потребуєвиконання. Для того щоб задачабула виконана,необхідно чітковизначити об’ємзасобів необхіднихдля досягненнярезультату,якого хочедосягти організаціяв процесі реалізаціїсвоїх цілейдо певногоперіоду[6, ст. 96].
Наприклад,ціль приватноїкомерційноїфірми ”Квіт”можна сформулюватитак: “завоюванняорганізацієюлідируючихпозицій наринку в найближчійперспективі”,для задачіподібне визначенняне можливе.Задачі визначаютьсятаким чином,щоб їх легкоможна булодезінтегруватив групи і поставитиперед різнимипідрозділами,закласти всамостійніпроекти і програми.
Для визначенняреальних задачорганізаційнеобхіднодетальнопроаналізуватиі продуматинаступне:
Детальновивчити ринокі особливо тісектори, наяких здійснюєабо буде здійснюватисвою діяльністьорганізація;
Вивчатидіяльністьконкурентіві передбачатиїх плани;
Вмітиперерозподілятикошти, в ті сферидіяльності,які будутьсприяти вирішеннюзадач організації;
Мати інформаціюпро нововедення[2, ст. 49].
Аналіззовнішніхумов
Оцінказовнішньогосередовищаобумовленасукупністюзовнішніхфакторів такихяк основніфактори, тенденції,суб’єкти, таїх взаємозв’язокіз діяльністюорганізацій.Це може стативідправноюточкою дляаналізу зовнішніхумов. Розглянемодетально факторизовнішньогосередовища(рис. 1.2.1). До основнихфакторів відноситься:
Економічніфактори;
Політичніфактори;
Соціальніфактори;
Технологічніфактори
Конкурентні
Ринкові
Міжнародні.
До економічнихфакторів відноситьсястан ринку ійого характеристика,стан економікикраїни, ринковіможливості,загроза з бокуконкурентів,стабільністьнаціональноївалюти (рівеньінфляції), рівенькапіталовкладеньв працівниківі організацію.
До політичнихфакторів –стабільністьринку, відношенняуряду до організації,відношенняуряду до економічнихі соціальнихпроблем, можливазміна законодавства,маркетинг іподатковаполітика.
Соціальніфактори – пропозиції,вимоги допрацівників,наявністьособливихнавичок упрацівників,відношенняміж працівниками,психологічнийклімат у колективіорганізації, тощо, ставленняпрацівниківдо роботи, змінапоглядів накерівництво,політика профспілокорганізації,споживацькіможливості.
Рис.1.2.1Вплив зовнішньогосередовища
До технологічнихфакторів відноситьсяспеціалізаціяорганізації,можливостіорганізації,і характеризуєтьсябажанням впровадженнянововеденьі новацій.
Навколишнєсередовищеможе бути таким,що виявляєвплив на діяльністьорганізації,але не підлягаєйого контролю.Друга частинавизначеннядуже важлива,бо організаціїпримушеніздійснювативнутрішнізміни, щобпристосуватисядо зовнішніхфакторів. Цихфакторів багато:споживачі,постачальницькіорганізації,конкуренти,державні іправові служби,державні ісуспільніорганізації.
Оцінказовнішніх умоввідбуваєтьсяпо таких суб’єктах:
Клієнти;
Конкуренти,
Постачальники;
Суспільство.
Клієнти.Поки організаціяне буде обслуговуватисвоїх клієнтівна відповідномурівні вона будетерпіти невдачі[2, ст. 49]. Клієнтиповинні бутидетально вивченіі їх характеррозглянутийі проаналізованийдля виясненняїх потреб. Длявиявленняпотреб необхіднодати відповідьна такі запитання.
Хто є клієнтамиорганізації,фізичні чиюридичні особи?Як клієнтиоцінюють послугиорганізації?Наскількиважливе індивідуальнеобслуговуваннядля клієнта?Чи може організаціяпокращитиобслуговуванняклієнтів? Якіпотреби організаціяне може задовольнити?Які потребив майбутньомуможуть бутизадоволені?
Конкурентиі їх діяльністьявно піддаютьсякритиці. Кожнійорганізаціїнеобхідно знатипро своїх конкурентівнаступне.
Хто є прямимиконкурентамиорганізації?Що допомагаєконкурентамутримуватисвоїх клієнтів?Які планиконкурентів?Які конкурентиможуть впливатина діяльністьорганізації?Яким чиноморганізаціяможе скластипрограму дляпоповненняскладу своїхклієнтів? Хтоє не прямим іпотенційнимиконкурентамидля організації.
Постачальникиє важливимелементом вобслуговуваніклієнтів. Даніпро постачальниківі їх плани дужеважливі дляорганізації[2 ст. 50]. Організаціяповинна знатипро постачальників:
Наскількистабільноює робота постачальниківз організацією,чи можуть виникнутиякісь проблемичерез якісьпричини (прихіддо влади новоговласнику, страйку,дефіциту матеріалу,чи штату), наскількизв’язки зорганізацієює необхіднимидля постачальників,яким чиномзв’язки зпостачальникамивпливають накінцевий результатдіяльностіорганізації.
Саме виживанняі виправданеіснуванняорганізаціїзалежить відздатностізнаходитиспоживачарезультатівїї діяльностіі задовольнятийого запити.Споживачівирішуючи, якітовари та послугидля них бажаніі за якою ціною,визначаютьдля організаціїмайже все, щовідноситьсядо результатівїї діяльності.Тим самимнеобхідністьзадоволенняпотреб споживачіввпливає навзаємодіюорганізаціїз постачальникамиматеріалівта трудовихресурсів. Споживачіздійснюютьзначний впливна структуруорганізації.Організаціяповинна визначитиі прийнятирішення проте, як, коли іде надаватипослуги.
Крім тогокерівництвокожної організаціїрозуміє, якщоне задовольнятипотреби споживачівна тому ж рівні,як це роблятьконкурентито організаціядовго не протримаєтьсяв своїй діяльності.В багатьохвипадках неспоживачі, аконкурентивизначаютьякі послугиможна продатиі за якою ціною.Важливо розуміти,що споживачі- не єдиний об'єктконкуренціїорганізацій.Вони можутьконкуруватиза трудовіресурси, матеріали,капітал і правовикористовуватипевні технічнінововведення.Від реакціїна конкуренціюзалежать таківнутрішніфактори, якумови праці,оплата праціі характервідносин керівниківз підлеглими.
Суспільство.Особливо організаціяповинна бутиготова до змінтакого типу:
Збільшення або зменшеннячисельностінаселення;
Збільшення в регіоні галузейпромисловості;
Зміни вгалузях промисловостіякі є збитковими;
Зміна відношеннядо промисловоїі комерційноїдіяльності.
Всі ці факторив місцевомумасштабі впливаютьна діяльністьорганізації.
На діяльніприватноїкомерційноїфірми “Квіт”впливаютьфактори зовнішньогосередовища.Аналіз зовнішніхумов на даннійорганізаціїдозволяє оцінитиступінь впливузовнішніхфакторів наїї діяльність.
Вплив зовнішньогосередовищана фірму змінний.Деякі організаціїпрацюють впорівняностатичнихумовах, колизовнішнє середовищемайже не міняється:не з'являютьсянові конкуренти,нові технології,немає особливоговпливу з бокудержавних ісуспільнихорганізацій.
Однак такіідеальні умовиє рідким виключенням.Більш розповсюдженоює ситуація,коли фірмидіють в умовахреактивно-оперативнихзмін зовнішньогосередовища.Фірми, щоб вижитив таких умовах,примушеніприділятивелику увагурозвитку адаптивнихвнутрішніхструктур.
Теорія іпрактика сучасногозахідногобізнесу показує,що широкевикористаннякомп'ютерноїтехніки є невід'ємноючастиною адаптивнихструктур.Комп'ютеризаціяв управліннісприяє розвиткугоризонтальнихзв'язків міжменеджерамиі підрозділамизавдяки можливостіпрямого доступудо необхідноїінформації.Менеджери здопомогоюособистихкомп'ютерівшвидко зв'язуютьсядруг з другомдля вирішенняспеціальнихпитань. Комп'ютері комп'ютернийзбір інформаціїтакож допомагаютьі вищій ланціменеджерськогокорпуса кращеорієнтуватисяв тому, що відбуваєтьсяна низиннихрівнях, швидше,у випадкунеобхідності,вносити корективи.
Керівникубудь-якоїорганізації,незалежно відії розміру абож місця нарегіональномурівні, слідврахувати впливзовнішньогосередовища,оскільки організаціяяк відкритасистема залежитьвід зовнішньогосвіту у відношенніпоставок ресурсів,енергії, кадрів,споживачів,конкурентів.Оскільки відкерівниказалежить виживанняорганізації,він повиненвміти виявитизначущі факторив оточенні, щовплинуть найого організацію.Тому організаціївимушеніприлаштовуватисьдо середовища,щоб вижити ізберегтиефективність.Організаціявесь час знаходитьсяпід прямим абонепрямим впливомзовнішніхфакторів [20, с.115]. До факторівпрямого впливу,у прикладі зцентром, слідвіднестипостачальників,трудові ресурси,закони і провадженнядержавногорегулювання,споживачіві конкурентів,а до факторівнепрямоговпливу - станекономіки,науково-технічнийпрогрес, політичнізміни.
Фірма “Квіт” має справу здекількомапостачальниками,тому потрапляєв залежністьвід їх дій. Наприклад- забезпеченняенергією, водою,опаленням, щоорганізаціяодержує віддержави - монополістата за монопольно-високимицінами. Це всвою чергупідвищує фактичнусобівартістьна утримання,що знижує прибутокпідприємства.Для росту іпроцвітанняфірми потрібнітакож постачальникикапіталу. ВУкраїні такихпотенційнихінвесторівдекілька: банки,акціонери,інвестиційнікомпанії. Дляфірми найбільшзручним інвестуваннямє кредити банку,які використовуютьсядля розширенняторгових можливостейорганізації.Що до трудовихресурсів, тобудь-якій організаціїпотрібні працівникипевних спеціальностейі кваліфікаційдля реалізаціїзадач, що пов'язаніз досягненнямпоставленихцілей, тобтодля ефективностіорганізаціїяк такої. Безлюдей, що здатніефективновикористовуватиматеріали,обладнання,енергію і капітал,все перерахованестає непотребом.Навіть розвитокдеяких галузейв сучасний часстримуєтьсячерез дефіцитспеціалістів.Тому основноютурботою сучасноїорганізаціїє відбір і підтримкаталановитихта кваліфікованихспеціалістів.
Також слідврахувати впливтакого фактору,як закони іпровадженнядержавногорегулювання.Адже взаємодіяміж покупцямиі продавця микожного ресурсуі кожного продуктузнаходитьсяпід впливомбагаточисельнихправових обмежень.Кожна організаціямає визначенийправовий статусі це визначає,яким чиноморганізаціяможе вести своїсправи і якіподатки повиннасплачувати.
Як зазначалося,фірма є юридичноюособою і в своїйдіяльностікеруєтьсяЗаконами України,ПостановамиВРУ, УказамиКМУ, постановами,розпорядженнямиі наказамиМіністерств,розпорядженнямита іншими актами.Також організаціїповинні дотримуватисявимог органівдержавногорегулювання.Ці организабезпечуютьпримусовевиконаннязаконів у відповіднихсферах своєїкомпетенції,а також вводятьвласні вимоги,що мають силузакону. Господарськадіяльністьфірми, як і будь-якоїорганізаціїщо займаєтьсяторговельноюдіяльністюперіодичноконтролюєтьсяі перевіряєтьсятакими державнимиорганами якКРУ, а на місцевомурівні проводитьсякомплекснаревізіяфінансово-господарськоїдіяльностіпо затвердженомуплану не частішеніж 1 раз на рік.
Розглянемофактори середовищанепрямоговпливу. Середовищенепрямоговпливу складніше,ніж середовищепрямого впливу.Керівництвовимушене прийматисвої рішенняна прогнозахпро існуванняі вплив середовища,аналізуючинеповну інформацію,у спробах визначитиможливі наслідкидля організації.
Зміни втехнологічномузовнішньомусередовищіможуть поставитиорганізаціюв безнадійнопрограшнеконкурентнестановище.Технологічнінововведеннявпливають наефективність.Аналіз технологічногозовнішньогосередовищаможе враховуватизастосуванняЕОМ в проектуванніі наданні товарівта послуг. Алене всі організаціїзнаходятьсяпід впливомшвидкогонауково-технічногопрогресу. Фірманалежить самедо таких організацій,до мети діяльностіданої організаціївходить впровадженнянової технікиі передовогодосвіду, щодоскладних робіт,операцій порозрахункахз постачальникамиі підприємствами.Значна кількістьтехнологійгрунтуєтьсяна використаннікомп'ютерів.Комп'ютер такожможе стежитиза тим, де самезнаходитьсякожний товар.Ці системи нетільки виключаютьлюдську працю,а й дозволяютьекономитискладськіплощі, прискорюватискладськіоперації іпокращуватиконтроль заматеріально-технічнимизапасами, алеці програмидуже дорогі,тому всі технологічніновинки якимиобмежуєтьсяфірми - це пакетипрограм дляведення бухобліку.
Керівництвотакож повинновміти оцінюватияк вплинутьна структуруорганізаціїта ії діяльністьзагальні змінистану економіки.Стан економікивпливає навартість всіхвхідних ресурсіві здатністьспоживачівкупувати певнітовари та послуги.Зараз Українапереживаєекономічнийспад, а отжезниження купівельноїспроможностіспоживачів.
Оцінкавнутрішніхсильних і слабкихсторін
В процесіствореннястратегічногоплану проводитьсяоцінка внутрішніхсильних і слабкихсторін.
Керівництвофірми повинноз'ясувати, чиволодіє фірмавнутрішнімисилами, щобскористуватисязовнішнімиможливостями,та і чи існуютьу неї слабкісторони, щоможуть ускладнитипроблеми, пов'язаніз зовнішнімифакторами. Цейпроцес називаєтьсяуправлінськимобстеженням.Він представляєсобою методичнуоцінку функціональнихзон фірми, призначенудля виявленнястратегічнихсильних і слабкихсторін. В обстеженнявходять такіфункції, якмаркетинг,бухгалтерськийоблік, операціїпровадження,людські ресурси,культура корпорації.При обстеженніфункції маркетингунеобхіднозвернути увагуна галузі аналізу: конкурентноспроможністьі бажана часткаринку в відсоткахдо його загальноїмісткості, щоє суттєвоюметою для компанії;різноманітністьта якість асортиментувиробів, щопостійноконтролюютьсята оцінюютьсявищим керівництвом;ринкова демографічнастатистика,контроль зазмінами наринку у інтересахспоживачів;ринкові дослідженнята розробкинових товарівта послуг;передпродажнета післяпродажнеобслуговуванняклієнтів, щої одним з слабкихмісць у підприємництві;ефективнийзбут, рекламата просуваннятовару (агресивна,компетентнагрупа службизбуту); творчонаправленаспрямованареклама і просуваннятовару служить гарним доповненнямдо асортиментувиробів; прибутокніщо, якщо будевідсутнійприбуток.
Аналізфінансовогостану можепринести користьфірмі виявитинаявні потенційнівнутрішніслабкостіорганізаціїу порівнянніз її конкурентами.Надто важливимдля тривалоговиживання фірмиє безперервнийаналіз управлінняопераціями.У ході обстеженнясильних таслабких сторінфункції управлінняопераціямислідує звернутиувагу на наступніпитання:
Чи можефірма продаватитовар чи послугипо більш низькимцінам, ніж їїконкуренти?Якщо немає, точому?
Який доступфірма має донових матеріалів?З якою кількістюпостачальниківвона пов'язана?
Яке обладнанняна фірмі?
Чи розрахованазакупівля назниження величиниматеріальнихзапасів тачасу реалізаціїзамовлення?Чи існуютьадекватнімеханізмиконтролю надвхідними матеріаламита виробами,що виходять?
Чи залежитьпродукціяфірми сезоннимколиваннямпопиту? Якщотак, то як виправитиіснуючу ситуацію?
Чи можефірма обслуговуватитой ринок, щоне можутьобслугуватиїї конкуренти?
Чи має фірмаефективні тарезультативнісистеми контролюякості? Наскількиефективноспланованийта спроектованийпроцес виробництва?
Розглянемослабкі сторониорганізації:
Громіздкістьструктури,неповороткість,повільністьапарату керування.
Відсутністьконкретноїматеріальноїзацікавленостіперсоналу.
Фактичноабсолютнанезмінністьструктуриорганізації,не зважаючина величезнізміни колишніхроків.
Згаянийчас.
Надія надопомогу держави.
Необхідно:
Не боротисяз конкурентами,а намагатисядомовитисяз ними проякий-небудьрозподіл галузейдіяльності.
Потрібніінвестиції,щоб хоч як-небудьзагрузити базу, що залишилась.
Зменшитиризик неправильногорозміщеннязасобів черезнекомпетентністьапарату.
Удосконаленнязаконодавство.
Аналіззовнішніх умовдає уявленняпро сприятливіі несприятливіфактори, якііснують наринку [2, ст.49]. Алевони можутьбути оціненітільки у відношеннісильних і слабкихсторін організації.Мета оцінкина приватнійкомерційнійфірмі “Квіт”сильних і слабкихсторін організаціїв тому, щобзакріпитисяна ринку і захищатисвої слабкісторони.
Причинидля проведенняаналізу сильнихі слабких сторінтакі:
Знайтинайкращі засобидосягненнярезультатів;
Необхіднобазувати своїдії на реальних,а не на бажанихфакторах;
Минулийуспіх не єдостатньоюосновою длямайбутньогоуспіху;
Причиниважливі длярозуміння нетільки того,що зроблено,але й чому вонозроблено.
При аналізівнутрішніхсильних і слабкихсторін на приватнійкомерційнійфірмі “Квіт”проводятьоцінку такихвнутрішніхфакторів як:
Стан ринкуі рівень обслуговування;
Фінансовіресурси;
Операційнадіяльністьі продуктивність;
Технологія;
Управлінняі штати;
Організація;
Інформація;
Системаобслуговування.
Стан ринкуі рівень обслуговування– важливо вияснити,які товари іпослуги відповідаютьвідповіднимвимогам, і вияснитина яких необхіднозосередитисвою діяльність.Товари і послуги:
Сприяютьдля розвиткусприятливихможливостейрозвитку діяльностіорганізаціїв межах інвестицій;
Виконаніі виконуютьсядобре, але їхподальше зростанняуповільнюються;
Повільнозростають чизнижуютьсяпри неактивномуринку, потребуютьбільших затратаніж прибуток,який отримується.
Організація— оцінює, допомагаєчи заважаєструктура увиконаннізадач.
Інформація– вирішить чинеобхіднавідповіднаінформація,коли і де вонанеобхіднаорганізації,оцінить погіршеннявиконанняроботи черезпогане абонесвоєчасненадання інформації.
Системаобслуговування– оцінює якбагато часупотребуєобслуговування;скільки коштуєсистема обслуговування;який потенціалмає для покращання.
Витокибільшостіпроблем у організаціїприховані улюдських ресурсах.Тут необхідновраховувати:тип співробітників,компетентністьта підготовку керівництва,систему винагород,спадкоємністькерівних посад,підготовкута підвищеннякваліфікаціїспівробітників,втрата провіднихфахівців тапричини цього,якість виробів.Імідж корпораціїстворюєтьсяза допомогоюспівробітників,клієнтів тасуспільноїдумки. Культурата імідж фірми закріплюютьсячи послабляютьсярепутацієюкомпанії. Призвівши внутрішнісильні і слабісторони увідповідністьз зовнішнімизагрозами таможливостями,керівництвоготово до виборувідповідноїстратегічноїальтернативи.
Стратегічні“вікна”
В наслідокоцінки зовнішніхсприятливихі не сприятливихумов, а такожвнутрішніхсильних і слабкихсторін буде,ймовірно знайденаякась кількість“вікон”, якізнаходитьсяміж тим, щоорганізаціяхоче досягтиі її поточнимиможливостями.Вони відоміяк планові“вікна” [2,ст.55]. Наприклад,фірмою моглобути виявлено,що поточнийнабір послугне збалансованийпо відношеннюдо потенційногозбільшенняринку. В результатиданої оцінкиповинні бутирозробленіальтернативнідії, які розробляютьоптимальнінапрямки длявирішенняспецифічнихзадач. Є декількаметодів заповненняпланових “вікон”. Вони можутьвключати:
Внутрішнюреорганізаціюдля більшефективноговикористаннякоштів.
Злиття абопоглинанняорганізаційдля ліквідаціїчи розширенняринку.
Швидкозростають напотенційномувеликому ринку,але існуютьсумніви щодоправильнихрозмірів ринку,або вартостітоварів і послуг.
Фінансовіфактори. Аналізфінансовогостану можепринести користьорганізаціїі сприяти підвищеннюефективностіпроцесу стратегічногопланування.Детальнийаналіз фінансовогостану можевиявити існуючіі потенційнівнутрішні слабісторони організації,а також відноснеположенняорганізаціїв порівнянніз її конкурентом.Вивчення фінансовоїдіяльностіорганізаціїможе відкритикерівництвувнутрішнісильні і слабкісторони вдовгостроковійперспективі.При аналізіфінансовихфакторів необхіднооцінити:
Як розміщенніінвестиції?
Як організаціярозмістилаотримані нарозвиток кошти?
Скількикоштів вкладеноу підприємстваз високим ризиком?
Наскількиефективнимє поточневикористанняфінансовихресурсів?
Операційнадіяльністьі ефективність.Необхідновизначитинаскількиефективноює організаціяпо наданняпослуг відносно:точність часу,вартості ізатрат праці.
Технології.Оцінити поточнуефективністьі потенціалдля подальшогозменшеннявартості врезультатіінвестиційв нові технології.
Управлінняі штати. Необхіднооцінити:
Яким чиномрозподіляютьсязусилля длядосягненняглобальнихцілей.
Пересвідчитисяв наявностівисококваліфікованихуправлінців,які бюджетзмогли бюджетзабезпечитивиробництвоабо наданняпослуг.
Ліцензіюванняугод для входув особливоважкий ринок.
Стратегічнеприйняттярішень
Управліннямає дві головнічастини: обмінінформацією(комунікації)і вибір (прийняттярішень). Рішення– це вибіральтернативи.,виникає якреалізаціяпроцесу порівнянь.
Менеджерприймає рішенняза багатьохлюдей, які віддалийому це право.Відповідальністьпри цьому набагатобільша.
Керівникяк особистість,яка має прийматирішення, виконуєчотири функції:підприємця,здатність досвідомогоризику; спеціалістаз виправленняпорушень;розподілювачаресурсів; спеціалістз досягненняугод.
Таким чином,для прийняттярішення потрібномати чи бачитиможливостівпливу на такіфактори (рис.1.5.1).
О
Рис. 1.5.1 Можливостівпливу
рганізаційнірішення – церішення, якіспрямованіна досягненняцілей функціонуванняорганізації,тобто досягненнямаксимуму.Вони визначаютьсяслідуючоюсхемою представленоюна рис. 1.5.2. Типовірішення доскладовихчастин управліннязображені нарис. 1.5.3.
Рис. 1.5.2 Структураорганізаційнихрішень
Рис. 1.5.3. Складуправління
Далі розглянемопроцедуруприйняттярішень обгрунтованих,але значноюмірою не запрограмованих.
Прийнятерішення – цедовгостроковийкомпроміс,можливі такі
ситуаціїстосовно компромісів.Рішення впливаєна стан організаціїчи її частину цей час незадовільно,але кінцевийрезультат будезадовільний.
Підходидо прийняттярішень базуютьсяна двох обставинах:логіці і почуттях,тому прийняттярішень – цеповною міроюпсихологічнийпроцес.
Інтуїтивнірішення грунтуютьсяна відчуттях“за” і “проти”.Інтуїтивністьрішень зростаєз рівнем керівництва.Ці залежностібувають лінійніі нелінійні(рис. 1.5.4.)
2
Рис. 1.5.4. Зв’язокінтуїції зрівнем керівництва
. Рішеннязасновані назнаннях, міркуванняхта довірі (знаннядосвід), подібнихобставинах.
Регіональнірішення базуютьсяна минуломудосвіді. У цьомуїх основнавідмінністьвід тих, щогрунтуютьсяна міркуванні.Приймаючирішення сліддіяти за схемоюпоказаною нарис. 1.5.5.
Для прийняттяобгрунтованихрішень потрібнийінструмент,досить гнучкий,щоб у складнихситуаціяхприйняттярішення напідставі кількіснихметодів. Моделювання– це універсальнийметод, якийкрім зазначеногоспрощенняприйняттярішень даєможливістьна виконанняпрогнозування.Моделюваннязасноване насистемномупідході.
Рис. 1.5.5.Алгоритмраціональногоприйняттярішень
Наука управління,системнийаналіз, абодослідженняоперацій –синоніми длявизначеннясучасногопідходу допостановкита вирішенняголовних питаньуправління.
Науковеуправліннябазується натрьох підходах:використаннянауковогометоду, системнаорієнтація,моделювання.
Від процесута швидкостіприйняттярішень залежитьвзаємовідносинипевних структурнихпідрозділів.
Так як однимз основнихзавдань фірмиє здійсненнякомерційно-посередницькоїдіяльностіто діяльністьорганізаціїбезпосередньопов'язана зодержаннямприбутку ізабезпеченнямрентабельності.Вирішенняпроблем пов'язанихз цим завданнямпотребуютьперсоналізаціїрішень. Наведемоприклад взаємодіїструктурнихпідрозділівпри вирішенніпроблеминерентабельності.
Агенти попродажу, яківиконуютьфункції ревізорівподають звітністьпро реалізованупродукцію ідо бухгалтеріїі економісту.Економістрозраховуєрентабельність,провадитьекономічнийаналіз одержанихрозрахунків,і надає йоговиконавчомудиректору нарозгляд. Виконавчий директор повинензрозумітипроблему, а дляцього необхідночітке баченнямети і правильнаоцінка ситуації,тобто існуючихобставин. Якщообставини, щопризвели довиникненняданої проблемишвидко змінюютьсяпогіршуючиситуацію, топроблема потребуєшвидкого вирішення.Інакше ситуаціяможе настількизмінитися, щораніше обранікритерії дляприйняттярішення виявлятьсянедійсними.
Виконавчомудиректору длявстановленняпричин нерентабельностіскликає зборикомерційноговідділу ібухгалтерії.Після встановленняпричини виникненняпроблеми слідвизначитиможливі варіантиїї вирішення.Рішення слідприймати іпровадити вжиття, покиінформаціяі припущення,на яких вонигрунтуються,залишаютьсяточними ірелевантними.
Організаційнаструктураприватноїкомерційноїфірми “Квіт”
В теоріїзахідногоменеджменту,основаної наконцепціяхорганізаційноїповедінки,структура фірмирозглядаєтьсяяк найважливішийфактор, що визначаєі форми поведінки(діяльності)усього колективуі окремих йогочленів. В цьомуплані в організаційнуструктурувключаютьсятакі управлінськіпоняття, якспіввідношеннявідповідальностіі повноважень,делегуванняповноважень,централізаціяі децентралізація,відповідальністьі контроль,норми керованості,організаційнаполітика фірми,моделі управлінськихрішень, проектуваннязагальних ііндивідуальнихзавдань і деякіінші. По сутійдеться тутпро змістовнусторону структурименеджменту:якій меті вонаслужить і якіуправлінськіпроцеси воназабезпечує.
Таким чином,даючи загальнухарактеристикуорганізаційноїструктури,можна виділитидекілька положень,що визначаютьїї значимість:
організаційнаструктурафірми забезпечуєкоординаціювсіх функційменеджменту;
cтруктураорганізаціївизначає праваі обов’язки(повноваженняі відповідальність)на управлінськихрівнях;
від організаційноїструктуризалежить ефективнадіяльністьфірми, її виживанняі процвітання;
структура,прийнята вданій конкретнійфірмі, визначаєорганізаційнуповедінку їїспівробітників,тобто стильменеджментуі якість праціколективу.
Згіднокласичноїтеорії організації,структураорганізаціїповинна бутирозробленазверху вниз[14, с. 331]. Послідовністьпроектуванняорганізаційноїструктури схожаз послідовністюелементівпроцесу планування.
Був проведенийподіл організаціїпо горизонталіна блоки, щовідповідалинайважливішимнапрямкамдіяльностіпо реалізаціїстратегії:встановитиспіввідношенняповноваженьрізних посад(що було передбаченопосадовимиінструкціями).При цьому керівниквстановлюєціль команд,або регламентуєдіяльністькожного відділу,що передбаченов положенняхпро відділи,проводитьподальший поділна дрібнішіорганізаційніпідрозділи,щоб ефективнішевикористовуватиспеціалізаціюі уникатиперевантаженнякерівництва;визначеніпосадові обов'язкияк сукупністьпевних завданьі функцій, якітакож передбаченіпосадовоюінструкцією,розробленоюна кожну посадовуособу.
Можна виділити характерніриси цієї фірми:
По-перше,ієрархія управліннядля такої невеликоїорганізаціїє досить розгалуженою,її ієрархічністьвизначаєтьсяодним з принципівпобудови структуриорганізації- визначеннямліній влади.При дослідженніієрархії влади,було встановлено,що в данійорганізаціїіснує три рівніуправління.
Організаційнаструктура стаєбільш міцноюі життєздатноютільки втомувипадку, колив організаціївстановлюєтьсячітка ієрархічнавзаємодія міждорученнямикерівництва,тобто коливласний проявуправлінськихдій головногокерівниказдійснюєтьсяпо всій вертикалі.Саме при такихумовах в організаціїформуєтьсянеперервнийланцюг командування,який забезпечуєпідпорядкуваннябудь-якогосуб'єкта діяльностітільки однійособі - вищомукерівникові(директорові).
Діапазониконтролю впливаютьна багато факторіворганізації.Якщо він звужений,то структураорганізаціїмає високуконцентрацію,якщо ж розширений- плоску. Високаконфігураціяобумовлюєбагаторівневийменеджмент,більше трьохрівнів управління,а плоска - дотрьох рівнів.Перша структура,витратна, негнучка,має утрудненняв сфері діловоїкомунікації.
Необхіднорозуміти, щоорганізаційнаструктура - цене застиглаформа. Оскількиорганізаційніструктуризастосовуютьсяна планах, тосуттєві змінив планах можутьвикликативідповіднізміни в структурі.В діючих організаціяхдо процесузміни організаційноїструктури слідставитися якдо реорганізації,так як цей процес,як і всі функціїорганізації,нескінченний.На сьогоднішнійдень організації,що успішнофункціонуютьрегулярнооцінюють міруадекватностісвоїх організаційнихструктур, ізмінюють їхтак, як цьоговимагаютьзовнішні умови.Вплив зовнішньогосередовищана структуруорганізаціїбуде розглянутийнижче. Вимогизовнішньогосередовища,в свою чергу,визначаютьсяв ході плануванняі контролю.Кожен з варіантіворганізаційноїструктурипридатнийтільки дляпевних ситуаційі досягненнявідповіднихцілей. Організаційнаструктураприватноїкомерційноїфірми “Квіт” має наступнийвигляд (рис2.1.). Але в чистомувигляді неіснує жодноготипу організації.Як правило,організаційнаструктура маєознаки декількохтипів організаційнихструктур. І вприкладі зданою фірмоюце підтверджується.
Функціональнуорганізаційнуструктуру інодіназиваютьтрадиційноюабо класичною,оскільки вонабула першоюструктурою,яку вивчилиі опрацювали.Функціональнасхема організаційноїдіяльностішироко застосовуєтьсяв компаніяхсередньогорозміру, а такожв організаціїнашого прикладу.Департаменталізація- це процес поділуорганізаціїна окремі елементи,кожний з якихмає свою чітковизначену,конкретнузадачу і обов'язки.[20, с. 335] В принципі,утворенняфункціональноїструктуризводиться догрупуванняперсоналу потим задачам,які вони виконують.Тому дуже важливоі необхідноправильнозрозумітифункцію, іївзаємозв'язкиз іншими функціями,з якими вонаможе бути згрупованаабо від якихвона повиннабути відокремлена.Вже потім всясистема інтегруєтьсяі віддаєтьсяв управлінняодному підрозділу.
Директор
Виконавчийдиректор
Головнийбухгалтер
Економіст
Комерційнийвідділ
Відділпослуг
Агентпо продажутоварів народногоспоживання
Агентпо продажунерухомості
Агентпо продажуавтотранспорту
Агентипо ремонту
Посередники
Агентипо автосервісу
Секретарреферент
Рис.2.1 Організаційнаструктурафірми "Квіт"
Інженерз охорони праціта технікибезпеки
Інспекторпо кадрам
В побудовісистеми управлінняважливу рольвідіграє нетільки об'єднанняфункцій, алей розподілповноважень,тобто прав наприйняттяуправлінськихрішень. Привизначенніповноваженьчасто приходитьсякоректуватипочатковіваріанти об'єднанняфункцій. Тутможуть виникнутипроблеми ієрархіїсистеми управління,децентралізації,гнучкості іт.д.
Функціональнаструктураорганізаціїмає свої перевагиі недоліки.
Допереваг належать:
- високийпрофесіоналізмперсоналу;
- чітка кар'єрнаперспектива;
- здатністьперсоналупрацювати надскладнимиспеціальнимипроектами;
- масштабністьпоглядів зпитань спеціалізації;
- простотакоординаціїпрацівників;
- здатністьконкуруватиз проблемспеціалізації.
Донедоліків даноїструктураорганізаціїналежать:
- проблемиутрудненняз кар'єрою;
- складністьпереключенняна нові задачі;
- обмеженістьпоглядів назагальніспеціалізації;
- проблемив оцінці діяльностіперсоналу;
- вузькабаза підготовкидо роботи вякості менеджера;
- відділиможуть бутибільш зацікавленів реалізаціїцілей і завданьсвоїх підрозділів,ніж загальнихцілей всієїорганізації.Це підвищуєможливістьконфліктівміж функціональнимиобластями;
- в великійорганізаціїланцюг командвід керівникадо безпосередньоговиконавці стаєнадто довгим.
Досвідговорить проте, що функціональнуструктуру требавикористатив тих організаціях,які випускаютьобмежену номенклатурупродукції, абонадають обмеженукількістьпослуг, діютьв стабільнихзовнішніхумовах і длязабезпеченнясвого функціонуваннявимагаютьвирішеннястандартнихуправлінськихзадач [20, с. 335].
Фірма маєелементифункціональноїформи структуриорганізації.Функціональнийкомпонент тутзвернений напроблемираціональногоуправлінняпостачальникамитоварів, а такожуправліннязапасами [17, с.144].
Отже, формальніорганізаціїскладаютьсяз декількохрівнів управлінняі підрозділів.Іншою назвоюпідрозділівможе бути термінфункціональніобласті. Цепоняття відноситьсядо роботи, якувиконує підрозділдля організаціїв цілому. Структураорганізації- це логічнівзаємовідносинирівнів управлінняі функціональнихобластей, щопобудованів такій формі,яка дозволяєнайбільш ефективнодосягти цілейорганізації.Існує основнаконцепція, щомає відношеннядо структури- концепціяспеціалізованогорозподілу праці- закріпленняпевної роботиза спеціалістами.,тобто тими, хтоздатен виконуватиії краще всіхз точки зоруорганізаціїяк єдиногоцілого[20, с.90] Вусіх організаціях,за виключеннямсамих дрібних,існує горизонтальнийрозподіл праціза спеціалізованимилініями. Якщоорганізаціядосить великаза розміром,спеціалістівгрупують разомв межах функціональноїобласті. Не євиключеннямв цьому випадкуприватна комерційнафірма “Квіт”
Права,обов’язки івідповідальністьфункціональнихпідрозділів,які приймаютьучасть в процесістратегічногопланування
Тепер розглянемо,як структураорганізаціїобумовлює рівнівідповідальності,ступінь делегуванняповноважень,права і обов'язкиперсоналу тавпливу на швидкістьприйняттярішень.
Відомо, щоорганізація- це процес створенняструктурипідприємства,яка дає можливістьлюдям ефективнопрацювати разомдля досягненняйого цілей.Існує два основнихаспекти організаційногопроцесу. Однимз них є поділорганізаціїна підрозділивідповідноцілям і стратегіям,а інший, більшфундаментальний- взаємовідносиниповноважень,що пов'язуютьвище управлінняз нижчими рівнямипрацюючих ізабезпечуютьможливістьрозподілу ікоординаціїзадач [20, с. 308].
При побудовіструктурисистеми управліннянеобхіднодотримуватисяпевних принципів,бо структурає основою системиуправління. Вона встановлюєті певні зв'язкиміж підрозділами, без яких неможе функціонуватиуправління.Один з принципівпобудови структури- це визначенняліній влади[27, с.67].
Концепціявлади стверджує,що можна вимагативиконаннячого-небудьвід іншої людини.Розглянемоце на прикладіприватноїкомерційноїфірми “Квіт”,керівникомфірми є директорякий наймає виконавчогодиректорашляхом укладенняз ним контракту.Отже влададається директоромі реалізуєтьсячерез повноваження.Виконавчийдиректор фірмипідзвітнийдиректорові.Директор фірмиє початкомлінії владив діях організації.В свою чергувін має право:
діяти наоснові діючогоположення безокремого дорученняна це, по питаннях,що відносятьсядо компетенціїфірми;
організовуватироботу фірмина основіколегіальностіта єдиногоначала в обговоренніі розв'язаннівсіх питаньпо керівництвуфірмою зівстановленнямконкретноївідповідальностіпосадових осібза стан справна дорученійділянці роботи;
надаватипропозиціїщодо структурифірми, добору,розміщеннюкерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістів;
здійснюватидобір і розміщенняробітниківв фірми;
заохочуватипрацівниківфірми та накладатина них стягнення,у відповідностіз діючим законодавством;
перевірятив межах своїхповноважень;
укладатидоговори зпостачальникамитоварів ітоварно-матеріальнихцінностей івести з нимирозрахунки;
затверджуватипосадові інструкціїі положенняпро структурніпідрозділифірми;
проводитизбори трудовогоколективу попитанням щостосуютьсядіяльностіфірми;
вирішуватипитання позабезпеченнюфірми експлуатаційнимиматеріалами,обладнаннямта іншим, дляздійсненнянормативноговиробничогопроцесу;
плануватидіяльністьта визначатистратегію іосновні напрямкирозвитку фірмивідповіднокон’юнктуриринку продукції,товарів, економічноїситуації тазавдань.
Отже мибачимо, що директорможе найматипрацівниківі за власнимрішенням такожнаділяти їхвладою. Але цевлада іншогорівня. Вонипідпорядковуютьсяйому і реалізуютьсвої повноваження,які не виходятьза межі йогоповноважень.
Так, виконавчийдиректор здійснюєдобір та розміщеннякерівниківструктурнихпідрозділівта спеціалістіві затверджуєїх посадовіінструкції.Таким чиномбудуєтьсяієрархія влади.Структурасистеми управліннянабуває ієрархічноїформи. В кожнійпосадові інструкціївизначенофункції, обов'язки,права і відповідальністьпрацівника,що займає певнупосаду.
Безпосередньовиконавчомудиректоровіпідпорядковуються:головний бухгалтер,економіст,начальниккомерційноговідділу, інженерз охорони праціта технікибезпеки, інспекторпо кадрам, начальниквідділу послуг.А також йомупідпорядковуютьсяначальникивсіх структурнихпідрозділіву межах йогоправ, що передбачені посадовоюінструкцією.За погодженнямз виконавчимдиректоромвимагати відструктурнихпідрозділівоперативніта зведені даніз питань переліченихв посадовійінструкції.Начальникукомерційноговідділу підпорядковуютьсяагент по продажунерухомості,агент по продажуавтотранспортнихзасобів, агентпо продажу.
Інженеруз охорони праціта технікибезпеки підпорядковуютьсяу межах йогоправ, що передбаченіпосадовоюінструкцією,існуючі в організаціїструктурніпідрозділи.Він має правозупиняти роботудільниць, машин,механізміву разі порушення,які становлятьзагрозу життюабо здоров'юпрацюючих.
Начальникувідділувиробничо-технічногозабезпеченняпідпорядковуютьсяелектромеханік,слюсар, прибиральниціі сторожі.
Кожнийпідлеглийповинен виконуватипоставленіперед ним завданняі періодичнозвітувати заїх виконання.Кожна посадав ієрархіїуправліннянаділяєтьсяконкретнимиправами. Перетинобластей владиі повноваженьне повиннобути. Якщо працівникне впевненийхто є йогоначальником,він буде спантеличеним,його праця буденепродуктивна,він буде плутатисяв даних йомувказівках. Цепризводитьтакож до зниженнявідповідальності,тому що завждиможна пояснитиневиконанняроботи протиріччямвказівок,непогодженістютермінів і т.д.Тому в данійорганізаціїспостерігаємотри чіткі рівнівідповідальності:виконавчийдиректорвідповідальнийперед директором,перед виконавчимдиректоромвідповідальніначальникиструктурнихпідрозділів,а перед начальникамиструктурнихпідрозділівнесуть відповідальністьїх підлегліпо відділам.
Взагалівідповідальність- це обов'язоквиконуватипоставленізадачі і відповідатиза їх задовільневирішення [20,с.309] Чіткий розподілвідповідальностіє важливимпринципоморганізації.Будь-яка діяльністьпрацівникав організаціїхарактеризуєтьсяфункціями (щовін може робити),обов'язками(що повиненробити) і відповідністю(за що повиненвідповідати).Функції і обов'язкиможуть співпадати,але відповідальністьі обов'язкиіноді в практиціуправлінняне відповідаючиодне одному.Це буває тоді,коли роботувиконує один,а відповідаєза неї інший.Такий станречей не можнаприймати занорму. Відповідальністьповинна чітковідповідатиобов'язкампрацівника,саме з цієюметою розробляютьсяпосадові інструкції.
Так виконавчийдиректор несеперсональнувідповідальністьза:
1) виконанняпокладенихна фірму завданьі здійсненняфункцій;
2) стан тадіяльністьфірми;
3) формуваннята виконанняфінансовихпланів;
4) раціональнерозміщеннякадрів;
5) зберігання,облік та раціональневикористаннятоварно-матеріальнихцінностей;
6) зберіганняі облік товарів;
7) додержаннявимог діючихправил і постанов;
8) за додержанняпорядку веденняі достовірностібухобліку тастатистичноїзвітності, заправиламизастосуваннячинного законодавствав господарськійдіяльності;
9) дотриманнятрудової, виконавчоїдисципліни,трудовогозаконодавства;
10) забезпеченнябезпечних умовпраці, дотриманняЗУ "Про охоронупраці", вимогправил протипожежноїбезпеки танормативнихактів по виробничійсанітарії;
11) ступіньвідповідальностіінших працівниківвстановленимпосадовимінструкціям,які затверджуютьсядиректором.
В той же часяк обов'язкивиконавчогодиректора непередбаченіпосадовоюінструкцією,очевидно вонивизначаютьсяумовами контракту.
Проаналізуємоправа, обов'язкиі відповідальністькожної посадовоїособи. Розподілобов'язківозначає визначеннямасштабу повноваженьі міри відповідальностіпо кожній посаді[28, с. 73]
Обов'язкита відповідальністьголовногобухгалтерата економістамайже однакові,їх посадовіінструкціїрізнятьсятільки за визначеннямфункцій та праввизначенихпосадових осіб.
Обов'язки:
- знати правила,поставки, накази,вказівки,розпорядженнята інші керівнідокументи погосподарськомурозрахунку,основи організаціїпраці, економікита ін.;
- знати постанови,накази, методично-нормативніакти та інструкціїпо веденнюбухобліку,обліку грошовихкоштів, матеріальнихцінностей таін.;
- знати івиконувативимоги інструкційз охорони праців обсязі роботи,що виконується.Знати своїправа і обов'язкив основахзаконодавствапро охоронупраці;
- додержанняобов'язків зохорони праціпередбаченихправиламивнутрішньоготрудовогорозпорядкупідприємства;
- негайноповідомлятипро небезпекусвоєму керівництвуабо іншій посадовійособі за положенням.
Відповідальність:
- за якістьі вчасністьвиконанняпокладенихна дану особупосадовоюінструкцієюобов'язків;
- несе персональнувідповідальністьза порушенняправил безпеки.
Права бухгалтера:
- доповідатиголовномубухгалтерупро всі виявленінедоліки умежах своєїкомпетенції;
- вноситипропозиціїщодо вдосконаленняроботи, пов'язаноїз обов'язкамипередбаченимиданою посадовоюінструкцією;
Права економіста:
- за погодженнямз виконавчимдиректоромвимагати відструктурнихпідрозділівоперативніта зведені даніз питань переліченихв посадовійінструкції;
- вноситипропозиціїщодо виконанняроботи, пов'язаноїз обов'язкамипередбаченимиданою посадовоюінструкцією.
Отже, згідноз посадовимиінструкціямиданих посадовихосіб, відповідальністьі обов'язкивідповідаютьодне одному,тому що відповідальністьпередбачаєтьсяза якість івчасністьвиконанняпокладенихна особу даноюпосадовоюінструкцієюобов'язків таза порушенняправил безпеки,що є загальноювимогою длякожної посадовоїособи.
В обов'язкиначальникакомерційноговідділу входить:
- знанняправил роботикомерційноїдіяльності;
- контролюватинорматив товарнихзапасів;
- вчасноробити перевіркуроботи;
Начальниккомерційноговідділу відповідає:
-за якіснескладаннязамовлень нанерухомість,автотранспорт,та інші товари,якими торгуєфірма;
- виконанняроздрібногоплану товарообігу;
- виконаннянормативнихзапасів товарів.
Права даноїособи доситьобмежені - вобсязі посадовоїінструкціївносити пропозиції,направленіна поліпшенняроботи.
Інспекторпо кадрам повинен:знати діючезаконодавствопро прийом,переміщеннята звільненняпрацівників;порядок веденнята зберіганнятрудових книжок;знати постанови,розпорядження,накази вищихорганів, порядокі термін складаннязвітності,основи трудовогозаконодавства;
Несе відповідальністьза якість івчасністьвиконанняпокладенихна нього посадовихобов'язків. Маєправо: доповідатикомерційномудиректоровіпро всі виявленінедоліки умежах своєїкомпетенції;вносити пропозиціїщодо вдосконаленняроботи.
В обов'язкиінженера зохорони праціта технікибезпеки входить:забезпеченняпрацівниківправилами,стандартами,нормами, положеннямита іншиминормативнимиактами з охоронипраці; організаціяпаспортизаціїцехів, дільниць,робочих місцьщодо відповідностіїх вимогамохорони праці;вести облік,аналіз нещаснихвипадків, професійнихзахворюваньі аварій, шкодинанесеній цимиподіями; підготовкастатистичнихзвітів підприємстваз питань охоронипраці; забезпеченняпідвищеннякваліфікаціїта перевіркизнань посадовихосіб з питаньохорони праці.
Несе персональнувідповідальністьза: невідповідністьприйнятих нимрішень вимогамдіючого законодавстваз охорони праці;невиконаннясвоїх функціональнихобов'язківпередбаченихпосадовоюінструкцією;недостовірністьта невчасністьпідготовкистатистичнихзвітів з охоронипраці; низькуякість проведеногорозслідуваннянещасних випадківна виробництві.
Має право:представлятипідприємствов державнихта громадськихустановах прирозгляді питаньохорони праці;безперешкоднов будь-який часвідвідувативиробничіоб'єкти, структурніпідрозділипідприємства,зупиняти роботувиробництва,дільниць машин,механізміву ряді порушень,які створюютьзагрозу життюабо здоров'юпрацюючих;здійснюватизв'язок з медичнимизакладами,науковими таіншими органамиз питань охоронипраці, організовуватипроведенняїх рекомендацій.
До обов'язківначальникавідділу послугвходить: систематичнийконтроль виконаннятрудовогорозпорядку;забезпеченняналежногоутриманняслужбових тавиробничихприміщень;вчасно доводитидо працівниківнакази тарозпорядження,вказівки директора;повідомлятикерівникапідприємствата інженераз охорони праціпро кожнийнещасний випадок;забезпечуватиробочі місцяплакатами,попередженнями, знаками безпеки.
Несе відповідальністьза додержанняголовних вимогтехніки безпекита охоронипраці, якостіта вчасностівиконанняробіт.
Має право:вносити пропозиціїз питань, щовідносятьсядо компетенціївідділу; здійснюватидобір та розміщеннякадрів, наданняпропозиційщодо заохоченняпрацівниківта накладенняна них стягненьу відповідностіз діючим законодавством;організовуватироботу відділуна виконанняпоставленихзадач та дотриманнявисокої якостіроботи; створитисприятливіумови длязабезпеченнявисокопродуктивноїпраці; забезпечитипрацівниківінструментомта робочимодягом.
Отже, якпоказує аналіз,відповідальністьі обов'язки впрактиці управлінняданої організаціїспівпадають,а права співпадаютьз функціямиі обов'язками.
Іншим принципомпобудови структуриорганізаціїє поєднанняповноваженьі відповідальності.Влада і відповідальністьзавжди існуютьразом. Вонинерозривні,але вони повиннібути і сумісними.Ця сумісністьвиявляєтьсяв обсягах владиі мірі відповідальності,відповідальностіобласті владиі областівідповідальності.Дія цього принципуповинна зупинятизловживаннявладою і мотивуватисерйозне відношеннякерівника допроблем, щовирішує і долюдей, які виконуютьзавдання. Неможна реалізуватиповноваженняі не нестивідповідальностіабо уникатиїї, не можливовідповідатиза те, що не входитьу ваші повноваження.Повноваженняявляють собоюобмежене правовикористовуватиресурси організаціїі спрямовуватизусилля деякихїї співробітниківна виконанняпевних завдань.Тому правакожної посадовоїособи чітковизначені[27, с. 68].
Засобомза допомогоюякого керівництвовстановлюєвідношенняміж рівнямиповноважень,є делегування.Неможливозрозумітиорганізаційнийпроцес безпопередньогорозумінняделегуванняі пов'язанихз ним повноваженьі відповідності.Делегування- це передачазадач і повноваженьособі, яка берена себе відповідністьза її виконання[20, с.308]. Ніхто неможе делегуватибільше владиабо відповідностініж він саммає. Коли делегуєтьсявлада і відповідальністьпідлегломудля виконанняпевної роботи,начальник незвільняєтьсявідповідальностіперед вищимкерівництвомза виконання.Відповідальністьозначає, щопрацівниквідповідаєза результативиконаннязавдання передтим, хто делегуєйому повноваження.Обсяг відповідальності- одна з причинвисоких посадовихокладів уадміністративно-управлінськогоапарату.
Аналізуючиступінь делегуванняповноваженьна фірмі наоснові вищерозглянутихправ, обов'язківі відповідностіпосадових осібв цій організації,бачимо, що директорделегує повноваженнявиконавчомудиректоровіфірми, що виражаєтьсяв наданні правадіяти від йогоімені на основідіючого "Положення"без окремогодоручення наце, по питаннях,що відносятьсядо компетенціїфірми. Повноваженняпередаютьсявиконавчомудиректоровіразом з відповідальністюза виконаннянакладенихна нього завдань,виконавчийдиректор делегуєповноваженняголовномубухгалтеру,економісту,начальникукомерційноговідділу, інженеруз охорони праці,інспекторупо кадрам, таначальникувідділу в межахїх функцій,обов'язків івідповідності,а вони в своючергу передаютьїх своїм підлеглим.Таким чиномвиконавчийдиректор розподіляєсеред співробітниківвелику кількістьзавдань, якіповинні бутивиконані длядосягненняцілей всієїорганізації,що передбаченідіючим "Положенням".Така передачаповноваженьназиваєтьсялінійнимиповноваженнями[20, с. 314]. Керівник,що має лінійніповноваження,має також правоприймати певнірішення і діятиу визначенихпитаннях безпогодженняз іншими керівникамив тих межах,які встановленіорганізацієюі передбаченіпосадовимиінструкціямита положеннямипро відділ.
Наведемоконкретнийприклад передачілінійних повноваженьна фірмі: такв права виконавчогодиректоравходить перевіркав межах своїхповноважень,він в свою чергуделегує цеповноваженняначальникукомерційноговідділу в обов'язкиякого входитьвчасне проведенняперевіркироботи агентів.Так як у начальникакомерційноговідділу знаходитьсяу підпорядкуваннітри агента, щовиконуютьфункції ревізорів,то він делегуєїм виконанняпоставленогозавдання і вонивиконують цезавдання, апотім звітуютьпро його виконання.Дані про проведенуроботу надаютьсяекономістуі в бухгалтерію,і після оформленняцих даних уформу спеціальноїзвітності вонаподаєтьсявиконавчомудиректоровіна ознайомлення.
Отже, делегуваннялінійних повноваженьстворює ієрархіюрівнів управлінняорганізації.Цей процесназиваєтьсяскалярнимпроцесом аболанцюгом команд[20, с. 315].
В організаціїтакож існуютьправила і нормиповедінкиперсоналу, алевони нечисленніі скоріш за всенегласні, тапрофесійнівідносини ворганізаціївстановленіцими правиламита інструкціями.Статус кожноїпосадової особиє чітко визначенимпосадовимиінструкціямиде передбаченіфункціональніобов'язки, правата відповідальність,а також порядокпідпорядкування.Кожна посадоваособа приймаєрішення в межахсвоєї компетенціїі функціональнихобов'язків, алевона може проявитиініціативу,хоча напрямокініціативитеж визначенийпосадовоюінструкцією.Дана організаціяпрагне стабільності,але все більшеприходитьрозуміння того,що зміни є необхідниматрибутомкожної організаціїв сучаснихринкових умовах.Методика проведенняроботи і правилатакож стабільні,але їх змінацілком допустима,оскільки організаціїприходитьсяадаптуватисядо зміни зовнішніхта внутрішніхфакторів, щопостійно впливаютьна ії діяльність.Підбір кадрівдо персоналуадміністративногоуправлінняздійснюєтьсяза професійнимиякостями, досвідомроботи на протязіякого людинанабуває діловихякостей.
Даний принцип,при деякихумовах можеперетворюватисьу свою протилежність,якщо "дати йомуволю", він починаєнаштовхуватикерівника нарозширеннясвоїх власнихповноваженьза рахунокутримання свогоконтролю надусіма, навітьмілкими структурамиуправління.Однак можливостілюдини небезмежні.Людина можекерувати успішнолише обмеженоюкількістюпідлеглих. Вонаповинна братидо уваги реальнийдіапазон управління,або як цей феноменще називають,діапазон контролю.Одержаларозповсюдженняточка зору продва типи діапазонівуправління- оперативногоі штабного.Перший можевключати дотридцяти підлеглих,а другий - відтрьох до дев'яти.
Фірма належитьдо структуриплоскої конфігурації,що має певніпереваги там,де структурависокої конфігураціїмає недоліки,але вона меншдемократична.В центрі керівникивикористовуютьв роботі стандартніпроцедури іприписи. В задачахпідлеглихокремих відділівбагато спільного,введення новихзадач для підлеглихмайже відсутнє.Ці ознаки свідчатьпро широкийдіапазон контролюв організації.
В данійструктурівиникаютьтруднощі, щопов'язані знаданням великогозначеннястандартизованимправилам, процедурамі нормам, щозабезпечуютьналежне виконанняспівробітникамисвоїх завдань,виконаннюзапитів іншихпідрозділів,а також взаємодіюз клієнтамита державнимиустановами[20, с. 334]. Це призводитьдо того, щоорганізаціявтрачає гнучкістьповедінки,оскільки всіпроблеми іпитання що тутвиникаютьвирішуютьсятільки виходячиз прецедентів.Відсутністьгнучкості можевиникати і увзаємовідносинахпрацівниківв межах організації.Строге слідуваннявстановленимправилам можепороджуватинові проблемив ході взаємодії,обміну інформацієюі координаціїдіяльностірізних частинорганізації.Також це призводитьдо негнучкостіі повному порушеннюздатностіорганізаціїпороджуватиі вводити новіелементи впроцес своєїдіяльності.Особливо цестосуєтьсятих організацій,яким необхіднопо-новому реагуватина швидкі зміниумов ринку ітехнології,а фірма відноситьсаме до такихорганізацій.Деяким відділам,в силу їх функціональнихобов'язків,приходитьсядіяти в межахпевних правилі норм, але вцілому організаціянамагаєтьсязберігатигнучкістьповедінки, щонадто важливов сучаснихринкових умовах.
Специфічніфактори, яківпливають надіяльністьфірми
Кожна фірмамає своє власнезовнішнє івнутрішнєсередовище,що охоплюєвелику кількістьрізноманітнихфакторів, якіможуть так абоінакше впливатина функціонуванняфірми, як у данийчас так у перспективі.
Управлінськийапарат фірмизвичайно прагнеобмежити діюзовнішньогосередовищав першу чергутими факторами,від яки залежитьефективністьдіяльностіфірми на конкретномуетапі.
Прийняттярішень залежитьвід широтиінформаціїпро стан зовнішньогосередовищата дії її різноманітнихфакторів.Дотримуючисьв цілому прийнятоїу менеджментікласифікаціїфакторів нафактори прямоїі не прямоїдії, тут можнавиділити п’ятькатегорійфакторів:
Характерта стан ринковихвідносин;
Господарськізв’язки фірми;
Регулюванняпідприємницькоїдіяльності;
Загальноекономічні;
Загальнополітичні.
До факторів,які впливаютьна діяльністьфірми можнатакож віднестиосновні елементиринковогомеханізму якимиє попит, пропозиціята ціна. Попитвідображаєоб’єм та структурусуспільнихзапитів таобмеженийпокупною спроможністюнаселення.Пропозиціяпредставляєсобою сукупністьтоварів, щопоступаютьна ринок з метоюобміну (реалізації).Співвідношенняміж попитомта пропозицією,з однієї сторони,безпосередньовпливає наформуваннярівня цін, а здругої, коливаєтьсяв залежностівід динамікиринкових цін.Потреби в товарахна рику, як сферітоварного обігувиступаютьу формі попиту,розмір якогозалежить головнимчином від цінтоварів і покупноївластивостінаселення.Товарно-грошовівідносинипредполагаютьзадоволенняне всіх потреб,а лише тих зних які забезпеченігрошовимиеквівалентами.
На основіаналізу ринкузакінчуєтьсяскладаннямпрогнозу розвиткомринку конкретноготовару абовідповідноїгалузі економіки.
На основідетальноговивчення тааналізу попиту,пропозиціїта вимог покупцівдо товару робитьсяоцінка перспективрозвитку попитуна товар наконкретномуринку, а саме:росту чи зниженняпотреби в товарі;розвитку життєвогоциклу товару;змін вимогринку до якостіта споживацькимякостям продукції;в результатівиявлення новихсфер використаннятовару. Оцінюєтьсятакож в кількісномувідношеннімайбутні динаміката структураспоживацькогопопиту, перспективирозвиткунаучно-технічногопроцесу в галузі.
Для визначенняперспективзмін ємкостіринку вивчаютьсятенденції врозвитку виробництвав цілому і випускуданого товарув країні, забезпеченістьбазою сировини,введення вексплуатаціюнових виробничихпотужностей,розвиток споживацькихгалузей, виникненнянових товарі-замінників,зміна структуризовнішньогопопиту, тенденційрозвитку імпортута експортуконкретноготовару.
Важливознати і специфічнівимоги споживачіву відношенніасортиментуі якості виробу.
В ряді випадківобумовленігеографічнимита кліматичнимиумовами діючимитехнічнимистандартами,звичкамиі смакамиспоживачів.Так, наприклад,для машин іелектротехнічнихвиробів враховуютьсякліматичніумови країни-імпортера,що вимагаєзастосуванняспеціальнихмастильнихта ізоляційнихматеріалів,лаків і фарб,що розрахованіна визначенутемпературуі вологість.Для товарівширокого споживаннявраховуютьсявимоги ринкудо оформленнякольору, фасонам,розмірам, малюнкам.Для обладнання,прокату і другихтоварів враховуєтьсятехнічні стандарти,що застосовуютьсяв країні.
До специфічнихвимог слідвіднести івимоги споживачівдо надійностіі легкостівиробу в експлуатації,бездефектність,прочність.
При аналізіспоживацькогопопиту требаперед усімвияснити яквиробник застосовуєоцінку і вибіртовару з врахуваннямхарактерутовару та йогопризначення(споживацькогочи виробничого).Так на ринкуспоживацькихтоварів, девідбуваєтьсявсе більшезближення вимогдо об’єктивнихякісних показниківв рамках визначеногокласу вартості,диференціаціяпродукту відбуваєтьсяперед усімчерез індивідуалізаціюконкретноїмарки виробуі перевагуспоживачавизначаєтьсяв більшостіпрестижністювиробу дизайном,звичками доспоживанняданої маркитовару.
Споживачіобладнання,як правило,віддають перевагуне універсальному,а спеціалізованомуобладнанню.В переважнійбільшості вонипридбаютьобладнанняпо більш високійпродажній ціні,та з більш низькимивитратами найого експлуатацію.Звичайно споживачівіддають перевагудобре відомимна ринку фірмі,яка чітко виконуєвзятті на себезобов’язанняі забезпечуєбезперебійністьв експлуатації,своєчаснетехнічнеобслуговуванняі ремонт.
Таким чином,споживач завждивіддає перевагутовару, якийзадовольняєйого потребив найбільшійстепені, і фірмі,що забезпечуєоптимальнеспіввідношенняякості, споживацькихвластивостейі ціни товарухарактеру іспецифіці йоговимог.
До числафакторів, щосприяють створеннюблагоприємногопідприємницькогоклімату звичайновідносять:
стабільністьдержавної ісоціальнополітики, щонаправленана підтримкупідприємництва;
пільговийподатковийрежим, що забезпечуєстимули длявідкриттянових підприємствчи розширенняуже існуючих;
заходи, якісприяють притокув сферу бізнесуфінансовихзасобів;
створенняінноваційнихцентрів, щофінансуються,як державою,так і приватнимбізнесом;
наявністьрозвинутоюмережі спеціалізованихфірм, що надаютьфінансовудопомогупідприємствам;
організаціяконсультативнихцентрів попитання управління,маркетингу,реклами, курсіві шкіл підготовкипідприємців;
наявністьефіктивноїсистеми захистуінтелектуальноївласності нетільки на винаходи,але і на новаторськіідеї, ноу-хау,методи діловоїактивності;
спрощенняпроцедур регулюванняв господарськійдіяльностізі сторонидержавнихорганів;
підвищенняякості робочоїсили;
забезпеченістьінформаційноютехнологією,засобамикомунікацій;
розповсюдженнятаких соціально-психологічнихорієнтирів,як досягненняуспіху, власнаі груповавідповідальність;
свободатворчості.
Вважається,що негативнийвплив на розвитокпідприємницькоїдіяльностівиявляютьслідуючи фактори:
високіподатковіставки;
не достатньовисокий рівеньсубсидуваннядослідженьта розробок;
низьканорма накопиченнято розмірінвестицій;
непомірнедержавнерегулювання;
інфляція;
жорсткеантитрестовезаконодавство;
непомірнакількістьдокументів,що вимагаютьсядержавнимиорганами управління;
високіурядові розходив тому числіна оборону;
низькаефективністьпраці в урядовомуапараті;
ріст цінна енерго ресурси;
дефіцитматеріальнихресурсів;
протекціонізм;
субсидіїнеефективнимпідприємствам;
високівидатки наутриманнядержавногоапарату;
низькийрівень освіти;
ворожевідношеннядо приватногосектору;
ріст часткисфери послуг;
високийрівень злочинності;
зміна моральнихцінностей;
ріст індивідуалізму;
психологіявиключності.
усі ці факторив більшій абоменшій мірівпливають нарозвиток, існування та діяльністьфірми.
Висновки
В ходістратегічногоплануваннята організаційноїструктури фірми“Квіт” булорозглянутодва основніпитання:
стратегічнеплануванняорганізації;
організаційнаструктурафірми.
Найбільшвпливовимизовнішнімифакторами дляорганізаціїє конкуренти,постачальники,особливостіекономічнихвідносин, законита провадженнядержавногорегулювання, економічнаситуація, якасклалася вУкраїні.
Керівникубудь-якоїорганізації,незалежно відїї розміру абож місця нарегіональномурівні, слідврахувати впливзовнішньогосередовища,оскільки організаціяяк відкритасистема залежитьвід зовнішньогосвіту у відношенніпоставок ресурсів,енергії, кадрів,споживачів,конкурентів.Оскільки відкерівниказалежить виживанняорганізації,він повиненвміти виявитизначущі факторив оточенні, щовплинуть найого організацію.Тому організаціївимушеніприлаштовуватисьдо середовища,щоб вижити ізберегтиефективність.
При розглядіорганізаційноїструктуривідділів буловиявлено, щодана організаціяскладаєтьсяз елементифункціональноїформи структуриорганізації.В організаціїіснує три рівнівідповідальностіі лінійна передачаповноважень,відповідальністьі обов’язкипрацівниківвідповідаютьодне одному,і права співпадаютьз функціямиі обов’язками.
Від ефективноїдіяльностіторговоговідділу залежитьяк швидко фірмареагує на змінив оточуючомусередовищі(так як фірмазаймаєтьсяторгівельноюдіяльністю,то для неї цеважливо).
В процесіствореннястратегічногоплану проводитьсяоцінка внутрішніхсильних і слабкихсторін.
Керівництвофірми повинноз'ясувати, чиволодіє фірмавнутрішнімисилами, щобскористуватисязовнішнімиможливостями,та і чи існуютьу неї слабкісторони, щоможуть ускладнитипроблеми, пов'язаніз зовнішнімифакторами.
Витокибільшостіпроблем у організаціїприховані улюдських ресурсах.Тут необхідновраховувати:тип співробітників,компетентністьта підготовку керівництва,систему винагород,спадкоємністькерівних посад,підготовкута підвищеннякваліфікаціїспівробітників,втрата провіднихфахівців тапричини цього,якість виробів.Імідж корпораціїстворюєтьсяза допомогоюспівробітників,клієнтів тасуспільноїдумки. Культурата імідж фірми закріплюютьсячи послабляютьсярепутацієюкомпанії. Призвівши внутрішнісильні і слабісторони увідповідністьз зовнішнімизагрозами таможливостями,керівництвоготово до виборувідповідноїстратегічноїальтернативи.
Так як однимз основнихзавдань фірмиє здійсненнякомерційно-посередницькоїдіяльностіто діяльністьорганізаціїбезпосередньопов'язана зодержаннямприбутку ізабезпеченнямрентабельності.Вирішенняпроблем пов'язанихз цим завданнямпотребуютьперсоналізаціїрішень.
Використаналітература
АндрушківБ.М., КузьминО.Е. «Основименеджменту».-Львів: «світ»,1995. -296 с.
АлексееваМ. “Планированиедеятельностифирмы”.—Зкономика.1997.-236 с.
Бавыкин В.«Новый менеджмент».-М.:Экономика,1997.-368с.
Бреддик У.Менеджментв организации:Учебное пособие.- М.: «Инфра-М»,1997. - 344с.
Вейлл Питер. Искусствоменеджмента.-М Новости, 1993.-221с.
Вачугов Д.Д,Веснин В.Р.“Стратегияпланирования.”-М. «Дело»», 1991. -320с.
ГерасименкоВ. Ценовая политикафирмы. - 1995.-192с.
ГерчиковаИ.Н. Менеджмент:Учебник. - М.: Банкии биржи, «ЮНИТИ»,1995. - 480с.
Гравин В.Дятлов В. Основыкадровогоменеджмента- М 1996. - 608с.
ДмитренкоГ. “Плануванняв ринковихумовах ”//Освіта.1995. - 16 вересня, с.15.
Каганец И. Психоинформационныетехнологиив менеджменте.//Бизнес, 1996, №29, с.28.
Идрисов А.Б.“Стратегическоепланированиеи анализ эффективностиинвестиций”.-М.: Экономика,1990.-335с.
КоротковС. Концепцияменеджмента.:Учебное пособие.- 1996.-304с.
КноррингВ.И. Искусство управленияМ БЕК, 1997. - 288 с.
ПаркинсонС.Н. РустамджиМ.К. «Искуствоуправления»/пер. с англ. К.Савельева.-М.:Агенство«ФАИР»,1997. -272с.
Ладанов И.Д.Психологияуправлениярыночнымиструктурами:преобразующеелидерство. -М.: УЦ «Перспектива»,1997. - 321с.
Ладанов И.Д. Практическийменеджмент.-М. 1995. -491 с.
ЛукашевичВ. Основы менеджментав торговле.:Учебное пособие.- 1996.-191с.
Майталь Ш.Экономика дляменеджеровУчебник. - пер.с англ. - М.: «Инфра-М»,1993. - 306с.
Мескон М.Х.,Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента:Учебник. - пер.с англ. - М.: «Дело»,1994. - 702с.
Радугин А.Введение вменеджмент.- Воронеж.: Высш.шк., 1995. -195с.
РозенбергД. «Бизнес.Маркетинг.»Терминологическийсловарь. - 1997. -469с.
РумянцеваК.Р. Менеджментв организации.- М.: УЦ «Перспектива»,1997. - 321с.
Таранов П.С.«Золотая книгаруководителя».-М.:Агенство «ФАИР»,1997.-496с.
УшацькийС.А., В.Б. Яковенко“Основи управління.Навчальнийпосібник”, –К., : ІСДО, 1994. – 72 с.
ХеддервикК. «Финансовыйи экономическийанализ деятельностипредприятий».-М.:Финансы истатистика,1996.-663с.
Ховард К.,Коротков О.Принципыменеджмента:управлениев системецивилизованногопредпринимательства:Учеб. пособие.- М.: «Инфра-М»,1996. - 224с.
Хоскинг А.Курс предпринимательства:Пер. с англ. - М.:«Международныеотношения»,1993. - 352с.
Шекня С.В.«Управлениеперсоналомсовременнойорганизации»:учеб. пособие.-М.:Бизнес школа«Интел синтез»,1996.-300с.
ФатхутдиновР.П. «Понятийныйаппарат поменеджменту».-М.:АО «Бизнес-школа»,1997.-112с.
ФатхутдиновР. П. «Системаменеджмента».-М.:АО«Бизнес-школа»,1996.-367с.
Чубаков Г.Стратегияценообразованияв маркетинговойполитикепредприятия.-1996.-224с.
«Практичнапсихологіяменеджменту:Як зробитикар’єру. Якбудуватиорганізацію»:науково практичнийпосібник.-К.:Україна, 1994.-399с.
«Секретыумелого руководителя»сост. И.В. Липсиу.-М.:Экономика,1991.-320с.
«Енциклопедичнийсловник бізнесмена»:Менеджмент,маркетинг,інформатика./під заг. Ред.М.І. мадаванова.-К.:Техніка, 1993.-856с.
«Инновационныйменеджмент»/ под ред. С.Д.Ильенковой,- М.:ЮНИТИ, 1997.
«Словарь-справочникменеджмента»- М.:1996.-608с.
Непроизводственнаясфера в условияхперехода крыночной экономике.- К.: Наукова думка,1993.-196с.
Основы менеджментаи маркетинга/ Под ред. Р. Садегорова.-Минск.: Высшаяшк. 1995.-382с.
39.Каганец И.Психоинформационныетехнологиив менеджменте//Бизнес 1996, №29, с.28
МІНІСТЕРСТВООСВІТИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ
ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ІУПРАВЛІННЯ
Кафедраменеджменту
ВИПУСКНАРОБОТА
БАКАЛАВРАЗ МЕНЕДЖМЕНТУ
(6.050.200)
студентафакультетуекономіки тауправління
ПоповіченкоВолодимираВолодимировича
натему: “Стратегічнеплануваннядіяльностіфірми “Квіт”в умовах ринковихвідносин”
Науковийкерівник:к.е.н., доцент
ДмитрієнкоГ.Г., __________________________
Робота допущена дозахисту “___”_______________199__р.
Захищено “___” _____________199__р. з оцінкою___________
Завідувачкафедри:
д.ф.н.Богданов В.С. ___________________________
Черкаси1998р.
ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ
ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ІУПРАВЛІННЯ
Кафедраменеджменту
ЗАТВЕРДЖУЮ
Зав.кафедрою менеджменту
___________д.ф.н. БогдановВ.С.
«__»____________1998р.
ЗАВДАННЯ
навипускну роботу
студентаПоповиченкоВ.В.
1.Тема роботи:“Стратегічнеплануваннядіяльності фірми Квіт”
2.Термін поданнястудентомзакінченоїроботи
«__»____________1998р.
3
.Вихіднідані для роботи 
4
.Зміст розрахунково-пояснювальноїзаписки (перелікпитань, що підлягаютьрозробці) 
5
.Перелік графічногоматеріалу 
6
.Дата видачізавдання«__» 1998р.К 
ерівникДмітрієнкоГ.Г.
З 
авданнядо виконанняодержав
КАЛЕНДАРНИЙПЛАН
| № п/п | Етапи(розділи) дипломноїроботи | Термінвиконання | Примітки |
С
тудент-випускникН
ауковийкерівник ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ТАУПРАВЛІННЯ
Кафедраменеджменту
ВІДГУКна випускнуроботу
| студента |
| Тема випускноїроботи |
| Обсяг роботи стор., табл., мал. |
| Значеннятеми |
| Узагальненнятеорії вирішуваноїзадачі |
| Оцінкасамостійностіта творчостіпри розкриттітеми |
| Глибина тарезультативністьаналізу |
| Оцінкапропозиційта їх практичнезначення |
| Недолікироботи |
| Загальнівисновки |
| Оцінка роботи |
Рецензент___________ _______________________________________
підпис,дата посада, прізвище
ЧЕРКАСЬКИЙІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙІНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТЕКОНОМІКИ ТАУПРАВЛІННЯ
Кафедраменеджменту
РЕЦЕНЗІЯна випускнуроботу
| студента |
| Тема випускноїроботи |
| Обсяг роботи стор., табл., мал. |
| Значеннятеми |
| Узагальненнятеорії вирішуваноїзадачі |
| Оцінкасамостійностіта творчостіпри розкриттітеми |
| Глибина тарезультативністьаналізу |
| Оцінкапропозиційта їх практичнезначення |
| Недолікироботи |
| Загальнівисновки |
| Оцінка роботи |
Рецензент___________ _______________________________________
підпис,дата посада, прізвище