Введение.Парадигмыуправленияперсоналомв ХХ веке.

Управлениепоявилосьвместе с людьми.Там где хотябы два человекаобъединялисьв стремлениидостичь какой-либообщей цели,возникалазадача координацииих совместныхдействий, решениекоторой кто-тоиз них долженбыл брать насебя. В этихусловиях онстановилсяруководителем,управляющим,а другой - егоподчиненным,исполнителем.

На всех этапахстановленияобщества проблемауправлениястояла довольноостро, и многиелюди пыталисьрешить ее, ноих труды носилиразрозненныйхарактер и несоставлялиобобщеннойтеории.

И только вовторой половинепрошлого векапосле победыпромышленнойреволюции наЗападе ситуациярезко изменилась.Рыночные отношениявладели всемисферами жизниобщества. Какгрибы последождя росликрупные фирмы,требовавшиебольшого числаруководителейвысшего и среднегоуровней, способныхприниматьграмотныерациональныерешения, умевшихработать сбольшими массамилюдей, которыебыли бы свободныв своих поступках.Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм,компетентность,умение соизмерятьсвою деятельностьс существующимизаконами. Врезультатепоявляетсягруппа людей,специальнозанимающихсяуправленческойдеятельностью.Этим руководителямуже не нужнодержать своихподчиненныхв повиновениивластной рукой.Главной задачейстановитсякропотливая организация,и каждодневноеуправлениепроизводствомв целях обеспечениянаибольшейприбыли собственникамфирмы. Эти людистали называтьсяменеджерами.

В становлениикадровогоменеджмента как профессиональнойдеятельностина протяженииХХ столетиядостаточночетко выделяютсяпериоды, связанныес выдвижениемпринципиальноновых идей,доктрин подходовк кадровойработе. В периодмежду Первойи Второй мировымивойнами, аппелируяглавным образомк опыту развитыхстран Запада,обычно говорилио двух основныхподходах вработе персоналом:

Доктрине научногоуправления,или научнойорганизациитруда;
Доктринечеловеческихотношений.

Если перваядоктринаакцентировалавнимание наиспользованииметодов оптимизацииорганизационных,техническихи социальныхкомпонентовпроизводственныхсистем производственныхсистем, то втораядоктрина стремиласьраскрыть значениеморально-психическихи социально-организационныхфакторов вэффективномуправленииперсоналоморганизации.

Гораздо сложнеедать одномернуюклассификациюдля подходов,применявшихсяв работе с персоналомво второй половинеХХ века. Появлениемножества школ(в том численациональных)в области кадровогоменеджмента,взаимный обменопытом делаютвесьма сомнительнойоднозначнуюклассификациюэтих подходов.Скорее, можноговорить опарадигмальнойнаправленностипроисходящих«тектонических»сдвигов вдоминирующихконцептуальныхсхемах управленческогомышления.Проникновениеидей гуманистическойпсихологии,образцыпредпринимательскогогероизма,максимальноевовлечениеперсонала вдела фирмы,демократизациястиля организационногоповедения иделегированиеответственности,качество продукции, услуг и рабочейсреды персонала,инвестированиив человеческийкапитал,многофункциональныерабочие иуправленческиекоманды – таковнеполный переченьключевыххарактеристикупомянутыхизменений. Ихприрода – втрансформацииформ организациисовместнойдеятельностив ХХ веке. ^¹

Осуществляемыев Россииэкономическиереформы существенноизменили статуспредприятия.Рынок ставитпредприятиев новые отношенияс государственнымиорганизациями,с производственнымии другими партнёрами,работниками.Устанавливаютсяновые экономическиеи правовыерегуляторы.В связи с этименяются отношениямежду руководителямипредприятий,руководителямии подчинёнными,между всемиработникамивнутри предприятия.Меняется отношениек персоналупредприятий,т. к. социальнаянаправленностьэкономическихреформ поворачиваетих лицом к человеку,персоналупредприятий.

Новый подходк управлениюперсоналомвсё более базируетсяна признанииприоритеталичности передпроизводством,перед прибылью,перед интересамипредприятия,фирмы, учреждения.Именно такаяпостановкавопроса нынесоставляеткультуру управления.В соответствиис ней все системыуправлениянацелены наболее полноеиспользованиеспособностейработника впроцессепроизводства,что являетсяосновой эффективнойдеятельностипредприятия(организации,фирмы). Действительно,использованиевещественногофактора производствазависит отуровня развитияработника,совокупностиего профессиональныхзнаний, умений,навыков, способностейи мотивов ктруду. Вот почемубез психологическихзнаний о личностине обойтись.Теперь ужеодной интуиции,личной заинтересованностинедостаточно,т. к. менеджерунеобходимынаучные знанияо личностиработника,профессиональныйподход к работес персоналом.Поэтому в рядефирм считаетсянеобходимымиметь не отделкадров, а службууправлениячеловеческимиресурсами,целую системууправленияперсоналом.Суть этих измененийв том, что люди– персоны, личности– рассматриваютсякак конкурентноебогатствокомпании, котороенадо создать

Глава 1. Властькак основасистемы руководства.

Руководство этоспособностьвлиять наиндивидуумови группы людей,чтобы побудитьих работатьдля достиженияцелей. Имеетсямножествосредств, с помощьюкоторых можнооказыватьвлияние надругих и вестилюдей за собой.

Руководитель– это лицо,направляющееи координирующеедеятельностьисполнителей,которые вобязательномпорядке должныему подчинятсяи рамках, определенныхполномочиями,выполнять всеего требования.Сам руководительможет братьна себя функцииисполнителялишь для того,чтобы разобратьсяв спецификепроблемы.

Руководительможет успешноуправлятьисполнителямитолько в томслучае, еслиони будут подчинятсяего власти.Власть естьспособностьодних людейподчинятьдругих своейволе, оказываяна них влияние.Под последнимпонимаетсяэмоциональноеили рассудочноевоздействие,которое изменяетповедение внужную организациисторону, побуждаетболее эффективноработать,предотвращаетвозникновениеконфликтов.

Здание власти,как другоелюбое здание,должно опиратьсяна прочнуюоснову, иначеоно в концеконцов разрушится,а с ним и всясистема управления.Не зря , например,Библия запрещаетверующим выступатьпротив начальства,какое бы оноплохое ни было.Этим оберегаютсяне столькоконкретныелица, вполнезаслуживающиенападки насебя, скольконезыблемостьустоев сообществалюдей (фирмы).

Историческипервой основойвласти былопринуждениеили его потенциальнаявозможность.Здесь подчинениевозникало врезультатестраха, ибоотказ повлечетза собой неблагоприятныепоследствиясо сторонывласть имеющего.

Это мог бытьстрах физическогонасилия ( егоиспытывалирабы, крепостныекрестьяне) истрах основанногона законе наказанияза невыполнениетребованийдолжностноголица. Находясьпод воздействиемстраха, людисознательноили бессознательнопозволяютвластвоватьнад собой.

Другой основойвласти являетсясобственностьна ресурсы вшироком смыслеслова, которымиодно лицорасполагает,а другое – нет,но в них нуждается.Прежде всегоэто материальные,в том числеденежные ресурсы,необходимыедля удовлетворениятех или иныхпотребностей.для того, чтобыих получитьнуждающеесяв ресурсах лицопозволяетобладателювластвоватьнад собой. Другойспецифическойформой властиявляется связьс влиятельнымилицами, в рукахкоторых требуемыеблага находятся

Третьей основойвласти являетсядобровольноеподчинениеодних лиц другимв силу убежденности,традиции, наоснове сотрудничестваили же харизматическимкачествамличностивластвующего.

В современныхусловиях ресурсомстановитсяинформация.Лица обладающиеистинной иполной информацией,могут диктоватьсвою волю окружающим.

Близка к предыдущимвласть, основаннаяна знаниях иумении.

На практикевласть реализуетсяв процессеруководства,то есть, деятельностипо управлениюсовместнымтрудом людей,их поведением,обеспечивающимдостижениецелей организации

Глава 2. Подходык управлениюперсоналом:технократическийи гуманистический.

Умению руководитьнельзя научитьв школе, колледжеили вузе. Это-прирожденноесвойство человека,которое должноразвиватьсяв течении жизни,приобретаядля этого необходимыезнания, навыкии переосмысливаяличный опыт.

Успешное руководствотребует учетапостоянноменяющихсяусловий жизнии деятельностилюдей, степениосознания ихкак личностей,уровня ихобразованности,информированностии пр. Сплавперечисленныхобстоятельствобразует основутого, что принятоназывать подходомк руководству.Под последнимпонимаетсяпризнаннаяв данный моментобществомсовокупностьпринциповотношения кработнику,управленияим.

До последнейчетверти ХХвека в большинствеорганизацийпрактиковалсятехнократическийподход к руководствулюдьми. В егорамках можновыделить условнотри периода.

Ранний технократизмисходил изтого, что человек-придаток машины.Поэтому в первуюрекомендовалосьсовершенствоватьтехнику и поменьшевнимания обращатьна работников.Это имело следствиемжесточайшуюэксплуатациюфизическихи духовныхспособностейлюдей (рабочийдень доходилдо 16 и даже 18 часовв сутки, к трудупривлекалисьдети с 4-5 лет,предельноупрощалисьоперации ипроисходиладеквалификацияпрежде высококлассныхмастеров).

Классическийтехнократизмпризнавалчеловека впроизводстверавным по значениюмашине. Этодавало возможностьосуществлятьрационализациютрудовых операцийс учетом возможностейи особенностейорганизма (антропологических,биомеханическихи пр.), приниматьмеры по улучшениюусловий труда.Однако здесьполностьюигнорироваласьличность.

Гуманистическийтехнократизмпредполагалуже обращениек человеку кактаковому, нообезличенное( без учетаиндивидуальныхособенностейи интересовкаждого). Этопорождалопсихическиеперегрузки,нежеланиедобросовестновыполнять своиобязанности,безответственностьи в целом неэффективноеиспользованиевозможностейработников.

В конце ХХ векавсе большуюпопулярностьстал завоёвыватьгуманистическийподход к руководству.Он ориентировалсяуже не абстрактногочеловека а науникальность,неповторимостькаждой личности.В его рамкахорганизацияработы персоналаи управлениеим все большенацелено насоздание возможностидля людей трудитсяс максимальнойотдачей, получатьудовлетворениеот своей деятельности,отношений вколлективе,а главное –развивать исовершенствоватьсебя

Глава 3. Понятиестиля руководства.

Перечисленныеподходы к руководствулюдьми получиликонкретноевоплощениев его стилях.Под стилемруководстваможно пониматьсовокупностьконкретныхспособов, спомощью которыхпроисходитвзаимодействиеруководителейи подчиненных.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВАв контекстеуправленияэто привычнаяманера поведенияруководителяпо отношениюк подчиненным,чтобы оказатьна них влияниеи побудить ихк достижениюцелей организации.Степень, докоторой управляющийделегируетсвои полномочия,типы власти,используемыеим, и его забота,прежде всего,о человеческихотношенияхили, преждевсего, о выполнениизадачи все отражаетстиль руководства,характеризующийданного лидера.

Каждаяорганизацияпредставляетсобой уникальнуюкомбинациюиндивидов,целей и задач. Каждый управляющийэто уникальнаяличность, обладающаярядом способностей. Поэтому стилируководстване всегда можноотнести к какой-токонкретнойкатегории. Потрадиционнойсистеме классификациистиль можетбыть автократичным(это одна крайность)и либеральным(другая крайность)или это будетстиль, сосредоточенныйна работе, истиль, сосредоточенныйна человеке. Рисунок 1 иллюстрируетавтократичныйлиберальныйконтинуум.^²

Рисунок 1.

В Древней Грециислово «стиль»означало заострённыйстержень дляписания навосковых дощечках.В дальнейшемпонятие «стиль»совпало с термином«почерк», посколькув почерке (стиле)проявляетсяиндивидуальностьчеловека, особенностигруппы (команды),черты той илииной системы.Для ученых былии остаютсятакие проблемы,как методыисследованиястиля и еговлияние нарезультатыработы. Практиковинтересовалаи интересуетпроблемаэффективностии одновременнонеэффективностистиля – какимобразом стильвлияет на людей,их отношения,труд и егорезультаты.

Стиль руководствапредопределяетсяособенностямиорганизациии её подразделений,существующимв них порядкомведения дел,позициямивладельцеви высших менеджеров,преобладающейсистемой ценностейи типом культуры,случайнымиобстоятельствами.

В руководствеподчиненныминет абсолютныхистин, так какповедение людейне толькорационально,но и иррационально.На него влияюткак объективныеусловия таки субъективныемоменты. Напрактике успешноеруководство– это функциятрех переменных:руководителя,подчиненногои ситуации. Онопредполагаетсочетаниенаучных правили процедур сискусствомих применения.

Сегодня в однойфирме попеременномогут использоватьсяразличные стилируководства,что получилоназвание взападном менеджменте« метод двухшляп».

Вопрос «когдакакой стильприменять?»является наиболеесложным вменеджменте.В настоящеевремя существуетцелый ряд теорийоб основахформированияуправленческихстилей. Стилиуправленияскладываютсяпод влияниемконкретныхусловий иобстоятельств.В связи с этимможно выделить«одномерные»,то есть обусловленныеодним каким-тофактором, и«многомерные»,т.е. учитывающиедва и болееобстоятельствпри построениивзаимоотношений«руководитель– подчиненный»,стилиуправления.

Глава 4. «Одномерные»стили управления»:методы их реализации.

К «ОДНОМЕРНЫМ»стилям управленияотносятсяавторитарный(директивный),демократический,либеральный.

Краткая характеристикаодномерныхстилей управления,предложеннаяЭ.Старобинским,дана в таблице.

Параметрывзаимодейств	Авторитарныйстиль	Демократическийстиль	Либеральныйстильо
Приемыпринятия решений	Единоличнорешает всевопросы	Принимаярешение советуетсяс коллективом	Ждетуказанияруководстваили отдаетинициативув руки подчиненных
Доведениерешения доподчиненных	Приказывает,распоряжается,командует	Предлагает,просит,утверждаетпредложенияподчиненных	Просит,упрашивает
Приемыпринятия решений	Беретна себя илиперекладываетна конкретногоисполнителя	Распределяетответственностьв соответствиис переданнымиполномочиями	Снимаетс себя всякуюответственность
Отношениек инициативе	Подавляетполностью	Поощряет,используетв интересахдела	Отдаетинициативув руки подчиненных
Отношениек подбору кадров	Боитсяквалифицированныхработников,старается отних избавится	Подбираетделовых, грамотныхработников	Подборомкадров незанимается
Отношениек недостаткусобственныхзнаний	Всезнает и умеет,гипертрофированноесамомнение	Постоянноповышает своюквалификацию,учитываеткритику	Пополняетсвои знанияи поощряетэту черту уподчиненных
Стильобщения	Жесткоформальный,не общительный	Дружескинастроен, любитобщаться	Боитсяобщения, допускаетфамильярноеобращение
Характеротношения сподчиненными	Диктуетсянастроением	Ровнаяманера поведения.Постоянныйсамоконтроль	Мягок,покладист,иногда легковерен
Отношениек дисциплине	Формальнаяжесткая дисциплина	Разумнаядисциплина,дифференцированныйподход к людям	Требуетформальнойдисциплины,не умея еёсоблюдать
Отношениек моральномувоздействиюна подчиненных	Считаетнаказаниеосновным методомстимулирования,поощряет избранныхтолько попраздникам	Постоянноиспользуетразные стимулы	Используетпоощрениечаще, чем наказание

4.1. Авторитарный:эксплуататорскийи благожелательный.

. Историческипервым и досегодняшнегомомента наиболеераспространеннымна практикеявляется авторитарныйстиль, считающийсяуниверсальным.Суть его состоитв отдаче подчиненнымв приказнойформе распоряженийбез всякихобъясненийих связи с общимицелями и задачамидеятельностиорганизации.Применяющийего руководительотдает предпочтениеофициальномухарактеруотношений,поддерживаетмежду собойи подчиненнымидистанцию,которую те неимеют правонарушать.

Специалистывыделяют дверазновидностиавторитарногостиля. «Эксплуататорская»предполагает,что руководительполностьюсосредотачиваетв руках решениевсех вопросов,не доверяетподчиненным,не интересуетсяих мнением,берет на себяответственностьза все, даваяисполнителямлишь указания.В качествеосновной формыстимулированияон используетнаказания,угрозы, давление.

Если руководительпринимаетрешение в одиночку,а потом простодоводит егодо подчиненных,то они воспринимаютэто решение,как навязанноеизвне и критическиобсуждают, дажекогда онодействительноудачное. Выполняетсятакое решениес оговоркамии безразлично.Сотрудники,как правило,радуются любойошибке руководителя,находя в нейподтверждениесвоего негативногомнения о нем.В результатеподчиненныепривыкают бытьисполнителямичужой воли,закрепляя всвоем сознаниистереотип «нашедело маленькое».

Для руководителявсе это тожене проходитбез потерь,поскольку оноказываетсяв положениивиновника,отвечающегоза все ошибки,не видящегои не знающего,где и как онибыли допущены.Подчиненныеже, хотя многоезнают и замечают,но помалкивают,или получаяот этого моральноеудовлетворение,или считая, чтоего все равноне перевоспитать.Руководительпонимает сложившуюсяситуацию, однакобессилен обвинитьокружающихв допущенныхпромахах, таккак подчиненныене учавствовалив выработкерешения. Такформируетсясвоеобразныйзамкнутый круг,который раноили поздноприводит кразвитию ворганизацииили подразделениинеблагоприятногоморально-психологическогоклимата и созданиюпочвы для конфликтов.

Следовательно,при эксплуататорско-авторитарномстиле руководствацена ошибокдвойная: с однойстороны, экономическиепотери, а с другой– психологическиетравмы.

Примером являютсяслова полковникаСкалозуба изгрибоедовскойкомедии «Гореот ума»:» Я Князь– Григорию ивам фельдфебеляв Вольтеры дам.Он в три шеренгивас построит,а пикнете – такмигом успокоит»!

Более мягкая«благожелательная»разновидностьавторитарногостиля. Руководительотносится кподчиненнымуже снисходительно,по-отечески,иногда интересуетсяих мнением. Нодаже в случаеобоснованностивысказанногомнения, можетпоступитьпо-своему, делаяэто зачастуюдемонстративно,чем значительноухудшает моральнопсихологическийклимат в коллективе.При принятиирешений онможет учитыватьотдельныемнения сотрудникови дает определеннуюсамостоятельность,однако подстрогим контролем,если при этомнеукоснительнособлюдаетсяобщая политикафирмы и строговыполняютсявсе требованияи инструкции.

Угрозы накзания,хотя присутствуют,но не преобладают.

Претензииавторитарногоруководителяна компетенциюво всех вопросахпорождают хаоси в конечномсчете влияютна эффективностьработы. Такойначальникпарализуетработу своегоаппарата. Онне только теряетлучших работников,но и создаетвокруг себявраждебнуюатмосферу,которая угрожаетему самому.Подчиненныезависят отнего, но и он,как известно,во многом зависитот них. Недовольныеподчиненныемогут его подвестиили дезинформировать.

Специальныеисследованияпоказали, чтохотя в условияхавторитарногостиля руководстваможно выполнитьв количественномотношениибольший объемработы, чем вусловияхдемократического,но качествоработы, оригинальность,новизна, присутствиеэлементовтворчествабудут на такойже порядокниже. Авторитарныйстиль предпочтительнеедля руководствапростыми видамидеятельности,ориентированнымина количественныерезультаты.

Таким образом,основойавторитарногостиля являетсясосредоточениевсей властии ответственностив руках руководителя,что даетему преимуществов установлениицелей и выборесредств ихдостижения.Последнееобстоятельствоиграет двоякуюроль в возможностидостиженияэффективности.

С одной стороны,авторитарныйстиль управленияпроявляетсяв порядке, срочностивыполнениязадания и возможностипредсказатьрезультат вусловиях максимальнойконцентрациивсех видовресурсов. Сдругой стороны– формируютсятенденции ксдерживаниюиндивидуальнойинициативыи одностороннемудвижению потоковинформациисверху вниз,отсутствуетнеобходимаяобратная связь.

Применениеавторитарногопо отношениюк работникамстиля, хотя иобеспечиваетвысокую производительностьтруда, но неформируетвнутреннейзаинтересованностиисполнителейв эффективномтруде. Излишниедисциплинарныемеры вызываютв человекестрах и злость,уничтожаютстимулы к работе.

Такой стильприменим тогда,когда подчиненныенаходятсяполностью вовласти руководителя,например, навоенной службе,или безграничноему доверяют,как актерырежиссеру илиспортсменытренеру; а тотуверен, что онине способныдействоватьправильнымобразом самостоятельно.

Концептуальнойосновой авторитарногостиля руководстваявляется «ТеорияХ» ДугласаМак-Грегора,излагающаявзгяды Ф.Тейлорана работникаиндустриальнойэпохи.

Согласно теории“Х”:

1. Люди изначальноне любят трудитьсяи при любойвозможностиизбегают работы.

2. У людей нетчестолюбия,и они стараютсяизбавитьсяот ответственности,предпочитая,чтобы ими руководили

3. Больше всеголюди хотятзащищенности.

4. Чтобы заставитьлюдей трудиться,необходимоиспользоватьпринуждение,контроль иугрозу наказания.

В соответствиис ней среднемучеловеку присущеотвращениек труду и желаниеизбежать егопри первой жевозможности.Поэтому большинстволюдей требуетсяпринуждатьк труду различнымиметодами, вплотьдо наказаний,к выполнениювозложенныхна них обязанностейи непрерывноконтролироватьих.

Однако Мак-Грегорсчитал, чтоподобное поведениевызвано нестолько свойствамичеловеческойнатуры, сколькотеми внешнимиусловиями, прикоторых людямприходилосьжить и трудится.А они до серединыХХ века быливесьма далекиот идеала дажев наиболееразвитых странах.На предприятияхзачастую преобладалтяжелыймалоквалифицированныйфизическийтруд, а продолжительностьрабочей неделинамного превышала;) часов. Поэтомуиного отношениялюдей к работебыло ожидать

4.2 Демократический:консультативныйи партисипативный.

Во многомпротивоположенавторитарномустилю демократическийстиль руководства,который обосновываетсяМак-Грегоромв «Теории У».

СовременнаяНТР во многомизменила прежнююситуацию. Большинствовидов физическоготруда и рутинныеоперации, относящиесяк умственному,начинают выполнятьмашины подуправлениемсамих же машин.Это по мнениюМак-Грегора,неминуемоприводит кизменениюотношения людейк своей работе.

Труд становитсястоль же естественным,как игра илиотдых, поэтомудаже простомучеловеку недолжно бытьприсуще чувствоотношения кработе. Последняяпри соответствующихусловиях можети должна служитьисточникомудовлетворения, а вовсе ненаказанием,которого былюди старалисьизбежать. Еёдобровольноевыполнениеделает ненужнымпринуждениеи внешний контроль,ибо человекможет управлятьсвоей деятельностьюсамостоятельно,направляя еёна достижениепоставленнойцели. Последняясама по себестановитсянаградой заприложенныеусилия.

Как считалМак-Грегор,нормальныйчеловек в обычныхусловиях нетолько готовбрать себяответственность,но и ищет её;стремлениеже избежатьпоследней,недостатокчестолюбия,беспокойствоо личной безопасностиявляются лишьследствиемвлияния окружающейдействительности,а не спецификойчеловеческойприроды.

Организации,в которых доминируетпринцип демократическогоруководства,характеризуетсявысокой степеньюдецентрализацииполномочий,активным участиемсотрудниковв принятиирешений, созданиемтаких условий,при которыхвыполнениеслужебныхобязанностейоказываетсядля них привлекательно,а успех служитвознаграждением.

Настоящийдемократическийруководительпытается сделатьобязанностиподчиненныхболее привлекательными,избегает навязыватьим свою волю,вовлекает впринятие решений,предоставляетсвободу формулироватьсобственныецели на основеидей организации.

Как у авторитарного,у демократическогостиля руководствавыделяют двеформы: «консультативную»и «партисипативную».

В рамках «консультативной»руководительинтересуетсямнением подчиненных,советуетсяс ними, стремитсяиспользоватьвсё лучшее, чтоони предлагают.Среди стимулирующихмер преобладаетпоощрением,наказаниеиспользуетсялишь в исключительныхслучаях. Сотрудникив целом удовлетворенытакой системыруководства,не смтря на то,что большинстворешений фактическиподсказываетсяим сверху, иобычно стараютсяоказать своемуначальникупосильнуюпомощь и поддержатьморально внеобходимыхслучаях.

«Партисипативная»форма демократическогоруководствапредполагает,что руководительполностьюдоверяет подчиненнымво всех вопросах( и тогда ониотвечают темже), всегда ихвыслушиваети используетвсе конструктивныепредложения,привлекаетсотрудниковк постановкецелей и контролюза их исполнением.При этом ответственностьза последствияпринятых решенийне перекладываетсяна подчиненных.Все это сплачиваетколлектив.

Обычно демократическийстиль руководстваприменяетсяв том случае,когда исполнителихорошо, поройлучше руководителя,разбираютсяв тонкостяхработы и могутвнести в неёмного новизныи творчества.Руководитель-демократв случае необходимостиможет идти накомпромисслибо вообщеотказатьсяот принятогорешения, еслилогика подчиненногоубедительна.Там, где автократдействовалбы приказоми давлением,демократ стараетсяубедить, доказатьцелесообразностьрешения проблемывыгоды, которуюмогут получитьсотрудники.

При этом первостепенноезначение приобретаетвнутреннееудовлетворение,получаемоеподчиненнымиот возможностиреализоватьсвои творческиеспособности.Подчиненныемогут самостоятельноприниматьрешения и искатьв рамках предоставленныхполномочийпути их реализации,не обращаяособого вниманияна мелочи.

Как правило,обстановка,создаваемаяруководителем-демократом,носит такжевоспитательныйхарактер ипозволяетдостигать целис малыми издержками.Происходитположительныйрезонанс власти:авторитетдолжностиподкрепляетсяавторитетомличным. Управлениепроисходитбез грубогонажима, опираясьна способностисотрудников,уважая ихдостоинство,опыт и умение.Это формируетблагоприятныйморально-психологическийклимат в коллективе.

Исследованияпоказали, чтов условияхавторитарногостиля можновыполнятьпримерно в двараза большийобъем работы,чем в условияхдемократического.Но её качество,оригинальность,новизна, присутствиеэлементовтворчествабудут на такойже порядокниже. Из этогоможно сделатьвывод, чтоавторитарныйстиль предпочтительнеепри более простыхвидах деятельности,ориентированныхна количественныерезультаты,а демократический– при сложных,где на первомместе выступаеткачество.

Последующиеразработкипривели к обоснованиюдвух новыхстилей, во многомблизких кавторитарномуи демократическому( каждый авторназывает ихпо-своему, норазличия междувкладываемымв их формулировкисмыслом невелики).

Стиль, при которомруководительориентируетсяна решениепоставленнойперед ним задачи(распределяетзадания средиподчиненных,планирует,составляетграфики работ,разрабатываетподходы к ихвыполнению,обеспечиваетвсем необходимыми т.п.) получилна Западе названиеинструментального,или ориентированногона задачу. Стиль,когда руководительсоздает благоприятныйморально-психологическийклимат, организуетсовместнуюработу, делаетупор на взаимопомощи,позволяетисполнителяммаксимальноучаствоватьв принятиирешений, поощряетпрофессиональныйрост и т.п. –ориентированногона человеческиеотношения,или подчиненных.

Ориентированныйна подчиненныхстиль руководстваблизкий кдемократическому,способствуетповышениюпроизводительности,поскольку даетпростор творчествулюдей, повышаетих удовлетворенность,привлекателен.Его применениеснижает прогулы,травмы, текучесть,создает болеевысокий моральныйнастрой, улучшаетвзаимоотношенияв коллективеи отношенийподчиненныхк руководству.

Потенциальныепреимуществаориентированногона задачу стиляруководства,во многом аналогичноавторитарному.Они состоятв быстротепринятия решенийи действий,строгом контролеза работойподчиненных.Однако он ставитисполнителейв положениезависимости,порождает ихпассивность,что в конечномсчете ведетк снижениюэффективностиработы.

Руководительздесь в основноминформируетподчиненныхоб их обязанностях,задачах, определяет,как их нужнорешать, распределяетобязанности,утверждаетпланы, устанавливаетнормы, контролирует.

Обычно руководителииспользуютлибо демократический,ориентированныйна человеческиеотношения, либоавторитарный,ориентированныйна работу, стили.

4.3. Либеральный,в т.ч. бюрократический.

Там же где речьидет о необходимостистимулированиятворческогоподхода исполнителейк своей работе,наиболеепредпочтителенлиберальныйстиль руководства.Его суть состоитв том, что руководительставит передподчиненнымизадачу, создаетнеобходимыеорганизационныеусловия дляработы, определяетеё правила изадает границырешения, самже при этомотходит навторой план,оставляя засобой функцииконсультанта,арбитра, эксперта,оценивающегополученныерезультатыи в случае сомненийи разногласийисполнителейпринимаетокончательноерешение. Онтакже обеспечиваетсотрудниковинформацией,поощряет, обучает.

Подчиненныеизбавленныеот назойливогоконтроля,самостоятельнопринимаютнеобходимыерешения и ищутв рамках предоставленныхполномочийпути их реализации.Такая работапозволяет имвыразить себя,приноситудовлетворениеи формируетблагоприятныйморально-психологическийклимат в коллективе,порождаетдоверие междулюдьми., способствуетдобровольномупринятию насебя повышенныхобязательств.

Применениеэтого стилянаходит всебольшее распространениев связи с растущимимасштабаминаучных исследованийи опытно-конструкторскихразработок,осуществляемыхсилами высококлассныхспециалистов.Они не приемлюткомандования,силового давления,мелочной опекии пр.

В передовыхфирмах принуждениеуступает местоубеждению, астрогий контроль– доверию, подчинение– сотрудничеству,кооперации.Подобное мягкоеуправление,нацеленноена создание«управляемойавтономии»подразделений,облегчаетестественноеприменениеновых методовруководства,что особенноважно при созданииновшеств.

В то же времяэтот стильможет легкотрансформироватьсяв бюрократический,когда руководительвовсе устраняетсяот дел, передаваяих в руки «выдвиженцев».Последние отего имени управляютколлективом,применяя приэтом все болееи более авторитарныеметоды. Сам онпри этом делаетвид, что властьнаходится вего руках, а наделе становитсявсе больше ибольше зависимымот своих добровольныхпомощников.Печальныйпример этому– армейская«дедовщина».

В реальнойжизни «чистого»стиля руководстване существует,поэтому в каждомиз перечисленныхв той или инойстепени присутствуютэлементы остальных.

Можно понять,почему и автократичныйподход, и подходс позицийчеловеческихотношенийзавоевали многосторонников.Но сейчас ужеясно, что и те,и другие сторонникигрешили преувеличениями,делая выводы,не вполнеподтверждающиесяфактами. Имеетсямножествохорошо документированныхситуаций, гдеблагосклонно-автократичныйстиль зарекомендовалсебя как весьмаэффективный.

У демократическогостиля есть своипривлекательныестороны, успехии недостатки.Безусловно,можно было бырешить многиеорганизационныепроблемы, еслибы совершенствованиечеловеческихотношений иучастие трудящихсяв принятиирешений всегдавели бы к большейудовлетворенностии более высокойпроизводительности.К сожалению,этого не происходит.Ученые встречалиситуации, гдетрудящиесяучаствовалив принятиирешений, но,тем не менее,степень удовлетворенностибыла низкой,а также ситуации,где удовлетворенностьбыла высокой,а производительностьнизкой.

Совершенноочевидно, чтосоотношениемежду стилемруководства,удовлетворенностьюи производительностьюможно определитьтолько с помощьюдлительныхи широкихэмпирическихисследований.

Глава 5. Оценкаэффективностируководителяс помощью либерально– авторитарногокоэффициента.

Для оценкиэффективностикаждого изстилей американскийученый РенсисЛайкерт предложилрасчитыватьтак называемыйлиберально-авторитарныйкоэффициент^³(ЛАК) как отношение,определяемыхна основе экспертизысумм либеральныхи авторитарныхэлементов вповедениируководителя.

ЛАК = суммалиберальныхэлементовповедения/сумма авторитарныхэлементовповедения =Σл/Σа.

С целью определенияих количественнойоценки практическивстречающихсяформ либеральногои авторитарногоповеденияК.Вернер предложилтаблицу, включающуютри фомы авторитарногои две формылиберальногоповедения,придавая каждойусловные, выведенныев баллах оценки.

Результатделения суммыбалов числителяна сумму балловв знаменателедает либерально-авторитарныйкоэффициент(далее – коэффициент).Оптимальныйкоэффициентможет бытьполучен толькоиз сравнениярезультатовсочетанийэлементовповедения вконкретныхуправленческихситуациях.Исследованиянаиболее эффективногосочетанияразличныхэлементов стиляруководствав разнообразныхситуацияхпоказали, чточаще всегонаилучшиерезультатыдает коэффициентравный 1,9 (этоозначает, чтодля полученияэффективныхрезультатовработы подчиненныхруководительдолжен применятьпочти вдвоебольше элементовубеждения, чемпринуждения).

	Значениепоказателя	Условноеобозначение	Количествобаллов
Авторитарныепоказатели	Тенденцияутверждения Своегомнения с помощьюприказа илиугрозы наказания	Дд	3
	Болееумереннаяформа – безугрозы наказания,однако принежеланиивыслушиватьвозражения	Дн	2
	Наиболеемягкая форма.Сопровождаетсярядом аргументов,создающихвпечатлениепредварительногоучета мнений	Д1	1
Либеральныепоказатели	Ограниченноесогласие спожеланиямии склонностямисотрудников	Нп	1
Либеральныепоказатели	Неограниченноеи спонтанноесогласие свысказанныммнением собеседника	Н1	2

Последующиеисследованияпозволиливыявить дополнительныезависимостикоэффициентаот ряда следующихусловий:

Времени рабочегодня (наилучшегозначениякоэффициентаможно добитьсяв утренниечасы при наименьшейусталости);
Уровня интеллигентностисобеседника(по мере егоповышенияувеличиваетсязначениекоэффициента,однако особовысокая интеллигентностьсобеседника,толкающаяруководителяк излишнеуступчивому,или, наоборот,авторитарномуподходу, можетдать отрицательныйэффект).
От величиныруководимойгруппы (оптимальная - не менее 10,максимальная– 24).
От возраста(особенно трудноуправляемыесотрудникидо 22 и с 45 до 55 лет).
От пола (констатируетсяболее низкийкоэффициенту женщин, управляющихженщинами, чему мужчин, управляющихмужчинами.Наилучшийкоэффициенту руководителейсмешанныхгрупп, включающихне менее двухпредставителейдругого пола).

Глава 6. «Многомерные»стили управления.

Первоначальносложилась идея«двумерногостиля управления,основывавшегосяна двух подходах:первый ориентируетсяна созданиев коллективеблагоприятногоморально-психологическогоклимата и налаживаниечеловеческихотношений;второй – насоздание надлежащихорганизационныхи техническихусловий, прикоторых человекдостаточнополно сможетреализоватьсвои способности.

Наиболее простоесочетание этихподходовдемонстрируеттак называемаяуправленческаярешетка Блейкаи Моутон, котораяподробнее будетрассмотренаниже.

В современныхуправленческихконцепцияхзападных специалистовделается попыткаосуществитьиные комбинацииподходов, формирующихстиль управления.Так авторитарныеметоды руководства,содержащиеопасностькульта личностируководителя,в большей степенисочетаютсяс подходом,ориентированнымна созданиеколлектива,а демократические,раскрепощающиелюдей, - с подходом,ориентированнымна укреплениеколлектива.Однако быстраясмена стилейруководствавряд ли возможнаи допустима.Во-первых, из-затого, что руководитель,обладая конкретнымивнутриличностнымихарактеристиками,не отступитот своих убеждений.Во-вторых, коллектив,привыкнув копределенномустилю управления,может оказатьсяне в состояниипринять изменения.

Глава 7. Ситуационныйменеджмент.

Попытки определенияуниверсальногостиля руководствапотерпелинеудачу, к сожалению.

В современныхусловиях успехдела определяетсяне только личнойориентациейруководителя,но и рядом другихобстоятельств:ситуацией,степенью зрелостиподчиненных,их отношениемк руководителю,готовностьюк сотрудничеству,характеромпроблемы и пр.,поэтому ответначали искатьв рамках ситуационныхтеорий, позволяющихполнее рассмотретьруководствои его последствия.Ситуационныйподход к изучениюэффективностиуправленияисследуетвзаимодействиеразличныхситуационныхпеременныхдля того, чтобыобнаружитьпричинно-следственнуюзависимостьв отношенияхруководителяи подчиненных,позволяющуюпредсказатьвозможноеповедениеруководителяи последствияэтого поведения.

В связи с этимпоявилисьисследования,которые рекомендовалируководителямне придерживатьсякакого-то рази навсегдапринятогостиля, а применятьв соответствующихусловиях наиболееподходящие.А в некоторыхнеблагоприятныхслучаях руководителюрекомендовалосьвообще отказатьсяот выполнениясвоих обязанностей.

7.1. Модель ситуационногоруководстваФидлера.

Так, по мнениюФреда Фридлера,посколькуруководительизменить себяи свой стильуправления, как правило,не способен,его нужно, исходяиз ситуациии стоящей задачи,помещать в теусловия, гдеон сможет лучшимобразом себяпроявить.

Так, когда задачичетко сформулированы,должностныеполномочияруководителязначительны,а его отношенияс подчиненнымиблагоприятны,так что на нихлегко воздействовать,а также в противоположномслучае, когданаоборот – всеплохо, руководителю,по мнению Фидлера,лучше использоватьинструментальныйстиль, отодвинувналаживаниечеловеческихотношений навторой план.Это обеспечиваетоперативностьв принятии иреализациирешений, надежностьих контроля.

Стиль руководства,ориентированныйна поддержаниечеловеческихотношений,наиболее подходитв умеренноблагоприятныхдля руководителяситуациях,когда у негонет достаточнойвласти, чтобыобеспечитьнеобходимыйуровень сотрудничествас подчиненными.Такой стиль,скорей всего,расширит возможностируководителяоказыватьвлияние. Проявлениезаботы о благополучииподчиненныхна деле улучшилобы отношениямежду руководителеми подчиненными.При условии,что подчиненныемотивированыпотребностямиболее высокогоуровня, использованиетакого стиляруководстваможет датьвозможностьруководителюстимулироватьличную заинтересованностьисполнителейв конкретнойработе. Этобыло бы идеально,потому чтосамоуправляемаярабочая сила уменьшаетнеобходимостьв плотном, строгомнадзоре, и ктому же минимизируетриск потериконтроля.

Фидлер заложилоснову дляситуационногоподхода к управлению.

7.2. Модель Митчела– Хауса «путь–цель».

Еще одна ситуационнаямодель лидерства“путь цель” быларазработанаТеренсом Митчеломи РобертомХаусом. Согласноэтому подходу,руководительможет побуждатьподчиненныхк достижениюцелей организации,воздействуяна пути достиженияэтих целей,поэтому основнаязадача руководствасостоит в том,чтобы объяснитькакие благаих ожидают вслучае хорошейработы, устранитьпомехи на путиеё осуществления,оказать необходимуюподдержку, датьсовет, направитьдействия поверному пути.

Если у сотрудниковбольшая потребностьв самоуважениии принадлежностик коллективу,то предпочтителен«стиль поддержки»,аналогичныйстилю, ориентированномуна человеческиеотношения.Когда сотрудникистремятся кавтономии исамостоятельности,лучше, как считаютавторы, использоватьинструментальныйстиль.

Объясняетсяэто тем, чтоподчиненные,особенно, когдаот них ничегоне зависит,желая поскореевыполнитьзадание, предпочитают,чтобы им указывали, что и как нужноделать, и создавалинеобходимыеусловия работы.

Там, где подчиненныестремятся квысоким результатами уверены, чтосмогут их достичь,применяетсястиль, ориентированныйна «достижение».Руководительставит передними посильныезадачи и ожидает.Что они безпринуждениябудут по меревозможностиих самостоятельнорешать, а емуостанется лишьобеспечитьнеобходимыедля этого условия.

Стиль руководства,ориентированныйна участиеисполнителейв принятиирешений большевсего соответствуетситуации когдате стремятсяреализоватьсебя в управлении.

Руководительпри этом долженделится с нимиинформацией,широко использоватьих идеи.

В неоднозначныхситуацияхиспользуется«инструментальный»стиль, посколькуруководительлучше видитситуацию вцелом и егоуказания могутслужить дляподчиненныххорошим ориентиром.Однако при этомс указанияминельзя «перебарщивать»,так как исполнителимогут это принятьза чрезмерныйконтроль.

Поначалу Хаусв своей моделирассматривалдва стиляруководства:стиль поддержки и инструментальныйстиль. Стильподдержкианалогиченстилю, ориентированномуна человекаили на человеческиеотношения.Инструментальныйстиль аналогиченстилю, ориентированномуна работу илина задачу.

Позже профессорХаус включилеще два стиля:стиль, поощряющийучастие подчиненныхв принятиирешений и стиль,ориентированный на достижение.Большая частьисследованийсосредоточенана инструментальномстиле и стилеподдержки.

7.3. Теория жизненногоцикла П.Херслии К.Бланшара.

В настоящеевремя теориястилей руководстваполучила своедальнейшееразвитие. Так,теория ситуативногоуправления,разработаннаяПолем Херсли и Кеном Бланшаромв развитииситуационногоподхода в управленииперсоналом,основываетсяна объеменепосредственногоуправления(задачецентрическоеповедение) исоциоэмоциональнойподдержки (антропоцентрическоеповедение),принимаемымруководителемв каждой отдельнойситуации иосновываетсяна «степенизрелости»подчиненныхили группы.

Задачецентрическоеповедение (илиуправляющее)означает то,в какой мереруководительиспользуети углубляетсяв одностороннююкоммуникациюпри объяснениитого, что каждыйподчиненныйобязан сделать,и каким образомнеобходимовыполнитьпоставленнуюзадачу.

Антропоцентрическоеповедение (илиповедение,оказывающееподдержку)означает то,в какой мереруководительиспользуети углубляетсяв двухсоронююкоммуникациюпри оказаниисоцио-эмоциональнойподдержки, прииспользованиипсихологическихстимуляторови при оказаниисодействияв работе других.

Исследованияпоследнихдесятилетий,отмечает Херсли,несомненноподтверждаютто, что не существуетнаилучшегостиля управления.Следовательнолюбой, в зависимостиот ситуации,может бытьэффективными неэффективным.Теория ситуативногоуправленияосновываетсяна взаимодействииследующихфакторов:

Объем применяемогоруководителемзадачецентрическогоповедения;
Объем применяемогоруководителемантропоцентрическогоповедения;
Степень зрелости,которую подчиненныепоказываютв отношенииопределеннойзадачи, функцииили тех целей,которые руководительнамерен достичьпри помощиподчиненных

В теории ситуативногоуправлениястепень зрелостиопределяетсяспособностьюставить высокие,но достижимыецели ( мотивациядостижения),желанием испособностьюпринимать насебя обязательства.Эти переменныефакторы принимаютсяв соотношениис выполняемойзадачей. Этоозначает, чтоиндивид илигруппа не могутбыть зрелымиили незрелымив общем смысле.Степень зрелостиработникаварьируетсяв зависимостиот определеннойзадачи, которойруководительнамерен достичьпри помощиподчиненных.

Теоремой теорииситуативногоуправленияявляется то,что при работес людьми , у которыхдля выполненияопределеннойзадачи низкийуровень зрелости,вероятногоуспеха можнодостичь путемприменениястиля управленияс высокойзадачецентричностьюи низкойантропоцентричностью(С1). Соответственно,при работе слюдьми с уровнемзрелости отнизкого досреднего, стильуправленияс умереннымобращениемвнимания назадачу и людей,является наиболееподходящим(С2). Если в задачелюди имеютуровень зрелостиот среднегодо высокого, вероятно, самымуспешным стилемуправленияявляется высокаяантропоцентричность– низкая задачецентричность(С3). Стиль управленияс низкимиантропоцентричностьюи задачецентричностьюприведет квероятномууспеху тогда,когда работаютлюди с высокимуровнем зрелости(С4).

В свете этогосформулированычетыре основныестиля руководства:

Стиль управленияС1 – «приказывающий»,так как этомустилю свойственнаодносторонняякоммуникация,основаннаяна указанияхнезрелым,неспособными не желающимотвечать засвою работусотрудникам,что и как нужноделать. Здесьруководительдолжен ориентироватьсяв первую очередьна решениеорганизационно-техническихпроблем, а затемуже налаживаниечеловеческихотношений исоздание коллектива.
Стиль управленияС2 – «продающий».В нем руководительвырабатываетбольшинствоуказаний. Онстремитсяпутем двухстороннейсвязи и социо-эмоциональнойподдержкизаставитьподчиненныхпсихологически«закупать»те решения,которые онадолжны былисделать.
Стиль управленияС3 – «учавствующий».Здесь руководительи подчиненныеучавствуютв процессепринятия решенийчерез двухсторонююкоммуникациюи оказаниепомощи (поддержка,поощрение ит.д.),. Подчиненныеобладаютспособностьюи знаниями длявыполнениязадачи.
Стиль управленияС4 – «делегирующий».В этом стилеподчиненныемогут работатьпо своемуусмотрению.Руководительделегируетсвои полномочия,посколькууровень зрелостиподчиненныхвысокий, ониготовы и способныприниматьответственностьза свою деятельность.

Эффективныеруководителидолжны достаточнохорошо знатьсвой персонал,чтобы распознаватьи применятьего постоянноменяющиесяспособностии требования.Необходимопомнить, чтопо истеченииопределенноговремени подчиненныеразвивают какиндивидуально,так и в группахсвой способповедения идействий (например,нормы, обычаи).

Хотя руководительможет использоватьопределенныйстиль при работес группой, емудовольно частоприходитсяиспользоватьдругой стильпри работе сотдельнымиподчиненными,поскольку онинаходятся наразных уровняхзрелости. Вобоих случаях,независимоот того, работаетли он с индивидуумомили с группой,изменения стиляуправленияс С1 к С2, с С3 к С4должны происходитьпостепенно.Этот процесспо характеруне может бытьрезким, революционным,а должен бытьэволюционным:создаватьпостепенныеизмененияразвития, результатыпланируемогороста, обоюдноедоверие и уважение.

Модель жизненногоцикла Херсии Бланшарарекомендуетгибкий, адаптивныйстиль руководства.Но как и другиемодели лидерства,она не получилавсеобщегопризнания.Критика подчеркивалаотсутствиепоследовательногометода измеренияуровня зрелости;упрощенноеделение стилейи неясностьв отношениитого, смогутли руководителина практикевести себя стакой степеньюгибкости, кактребует модель.

7.4 Модель принятиярешения руководителемВрума-Йеттона.

По мнению В.Врумаи Ф.Йеттонав зависимостиот ситуации,особенностиколлективаи характеристикисамой проблемыможно говоритьо пяти стиляхруководства:

Руководительсам принимаетрешения наоснове имеющейсяинформации.
Руководительсообщает подчиненнымсуть проблемы,выслушиваетих мнения ипринимаетрешение.
Руководительизлагает проблемуподчиненным,обобщает высказанныеими мнения ис их учетомпринимаетсобственноерешение.
Руководительсовместно сподчиненнымиобсуждаетпроблему и врезультатевырабатываетсяобщее мнение.
Руководительпостоянноработает совместнос группой, котораяили вырабатываетколлективноерешение, илипринимаетлучшее, не зависимоот того, ктоего автор.

При выборестиля руководителипользуютсяследующимиосновнымикритериями:

Наличие достаточнойинформациии опыта у подчиненных;
Уровень требований,предъявляемыхк решению;
Четкость иструктурированностьпроблемы;
Степень причастностиподчиненныхк делам организациии необходимостьсогласовыватьс ними решения;
Вероятностьтого, что единоличноерешение руководителяполучит поддержкуисполнителей;
Заинтересованностьисполнителейв достижениицелей;
Степень вероятностивозникновенияконфликтовмежду подчиненнымив результатепринятия решений.

Глава 8. Теориистиля применительнок практикеуправления.

Историческии ситуационнов стиле сконцентрированыпроблемырезультативности(эффективности)управления,что в свою очередьобуславливаетспецификудиагностических( аналитических)методик, теорий,разрабатываемыхрекомендацийпо совершенствованию,улучшениюстиля.

Рассмотрим,какие появлялисьтеории стиляприменительнок деятельностируководителя,и какие основныерекомендацииполучала практикауправления.

8.1. ЭкспериментКурта Левина.

Первые научныеисследованияв области стилейуправлениямалой группойбыли проведенынемецким психологомК.Левиным (1890-19470во второй половине40-х годов. Он создалдве экспериментальныегруппы длявыявленияфакторов, влияющихна групповуюдеятельность.Они состоялииз детей 10-12 лет,делающих театральныемаски. руководителемв группах былодин и тот жеэкспериментатор,использовавшийдва стиля –авторитарныйи демократический.

Выяснилось,что эти стилипо-разномуоказываливлияние наатмосферу вгруппах, самочувствие,настроениеребят и результативностьих работы.

В дальнейшемруководительиспользоваллиберально-попустительскийстиль, которыйоказался самымнеэффективным.

Экспериментпозволил Левинусделать следующиевыводы:

«вне руководителя»существуетмножествовозможныхметодов воздействияна людей. Овладениеэтим полем –одна из задачпрофессиональнойдеятельностируководителя.«стилеваябедность» –нежелательнаяболезнь в этойпрофессии.
Стиль руководителяскладываетсяс двух сторон:со стороныособенностейличностируководителяи со стороныспецификигруппы (коллектива).В стиле своеобразнонаходят отражениепотребностиуправляемогообъекта. Поэтомуважно уловитьих в используемыхформах и методах.
Не существуетхороших и плохихстилей управления.Каждый стильприменительнок данным условиям,ситуации илиобъекту имеетсвои плюсы иминусы. Соотношениемежду нимивесьма важнодля результатовуправления.

Таким образом,Левин обнаружил,что авторитарноеруководстводобивалосьвыполнениябольшего объемаработы, чемдемократичное. Однако на другойчаше весов былинизкая мотивация,меньшая оригинальность,меньшее дружелюбиев группах, отсутствиегрупповогомышления, большаяагрессивность,проявляемаякак к руководителю,так и к другимчленам группы,большая подавляемаятревога иодновременно болеезависимое ипокорное поведение.По сравнениюс демократичнымруководством,при либеральномобъем работыуменьшается,качество работыснижается,появляетсябольше игры,и в опросахвыражаетсяпредпочтение

Более поздниеисследованияне полностьюподтвердиливыводы о том,что автократичноеруководствообеспечивалоболее высокуюпродуктивность,но более низкуюстепень удовлетворенности,чем демократичное.Тем не менее,исследованиеЛевина далооснову дляпоисков другихученых стиляповедения,который можетпривести квысокой производительноститруда и высокойстепени удовлетворенности.

8.2. ЛидерскийконтинуумР,Тенненбаумаи В. Шмидта.

В 50-60-х годах появилосьмного исследованийпо влияниюлюдей со сторонылидера – формальногоили неформальногов своей концепциилидерскогоконтинуумаученые выделилитри силы, влияющие на стиль руководителя:

Первая заключаетсяв самом руководителе,его ценностях,отношении кподчиненным,поведение внеопределенныхситуациях.

Вторая находитсяв подчиненныхи оказываетопределенноевлияние наповедениеруководителя.

Третья силапринадлежитконкретнойситуации, котораятребует определенногостиля для еёразрешения.

Исследуя методы руководителей,ТенненбаумиШмидт пришлик выводу, чтоэффективнымможно считатьменеджера,способноговыбрать такиеспособы, приемы,которые большевсего подходятк ситуации. Поих мнению, делениестилей наавторитарныйи т.д. – это довольноузкие модели,не отражающиеразнообразие,существующеена практикестиль управления– это открытаясистема, в которуювходят многиевзаимосвязывающиефакторы, приобретающиеопределенноезначение подвлиянием трехвышеназванныхсил.

8.3.Теория эффективноголидерстваФ.Фидлера

АмериканскийпрофессорФидлер, создавшийтеорию эффективноголидерства(1967) привел сосвоими коллегамиисследованияв разнообразныхмалых группах.На основанииэтого выделилдва стиля лидера– жесткий имягкий.

Лидер с жесткимстилем ориентирован,прежде всего,на достижениезадач, выполнениепринятых решений.Лидер с мягкимстилем отдаетпредпочтениеустановлениюи поддержаниюхороших межличностныхотношений иусилению личногоположения.

8.4. Управленческаярешетка Р.Блейкаи Дж.Моутон.

В начале 80-х годовпоявиласьконцепция«управленческойрешетки», созданнаяамериканскимипсихологамиРобертом Блейкоми Джейн Моутон.

Вертикальнаяось этой схемыранжирует“заботу о человеке”по шкале от 1до 9. Горизонтальнаяось ранжирует“заботу опроизводстве”также по шкалеот 1 до 9. Стильруководстваопределяетсяобоими этимикритериями.Блейк и Мутонописываютсреднюю и четырекрайних позицийрешетки, как:

1. 1.  страхперед бедностью.Со стороныруководителятребуется лишьминимальноеусилие, чтобыдобиться такогокачества работы,которое позволитизбежать увольнения.

1. 9.  домотдыха. Руководительсосредоточиваетсяна хороших,теплых человеческихвзаимоотношениях,но мало заботитсяоб эффективностивыполнениязаданий.

9. 1.  авторитет подчинение.Руководительочень заботитсяоб эффективностивыполняемойработы, но обращаетмало вниманияна моральныйнастрой подчиненных.

5. 5.  организация.Руководительдостигаетприемлемогокачества выполнениязаданий, находябаланс эффективностии хорошегоморальногонастроя.

9. 9.  команда.Благодаряусиленномувниманию кподчиненными эффективности,руководительдобиваетсятого, что подчиненныесознательноприобщаютсяк целям организации.Это обеспечиваети высокий моральныйнастрой, и высокуюэффективность.

1.9 вниманиек запросамлюдей,чтосоздает«человеческую»обстановку		9.9 вниманиекак решениюпроизв.задачи человеч.Отношениям
		9.9 вниманиекак решениюпроизв.задачи человеч.Отношениям

	5.5 управлен.вокругзолотой середины
	5.5 управлен.вокругзолотой середины

1.1 проявлениенезначительноговнимания крешению произв.Задач и людям		9.1 основноевниманиеуделяетсярешениюпроизводственныхзадач
		9.1 основноевниманиеуделяетсярешениюпроизводственныхзадач

Управленческаярешетка включаетв себя двесоставляющиеработы менеджера.Первая – вниманиек решениюпроизводственныхпроблем и задачи вторая – вниманиек людям. Термин«производство»означает нетолько изготовлениематериальныхблаг, но и осуществлениепродаж, расчетов,обслуживанияпокупателейи т.д.

Незначительноевнимание крешению производственныхзадач и людямприводит к такназываемому«убогому» стилюуправления(1.1).

Руководителисовершаютколебания междустилем 1.9 (управлениеотношениями)и 9.1 (управлениена основепроизводственныхзадач). Дляувеличенияотдачи руководители«затягиваютгайки», и когдаотношения междулюдьми начинаютстрадать, их«маятник»возвращаетсяв положение1.9.

В серединерешетки находитсястиль «золотаясередина» илибаланс между«кнутом и пряником».

Для точки 9.9характернавзаимосвязьмежду вниманиемк людям и решениюпроизводственныхзадач. Стилюруководителясвойственнодостижениерезультатовчерез отношенияили человеческийфактор.

Блэйк и Мутонисходили изтого, что самымэффективнымстилем руководства оптимальнымстилем было поведениеруководителяв позиции 9. 9. Поих мнению, такойруководительсочетает в себевысокую степеньвнимания ксвоим подчиненными такое же вниманиек производительности.Они также поняли,что есть множествовидов деятельности,где трудночетко и однозначновыявить стильруководства,но считали, чтопрофессиональнаяподготовкаи сознательноеотношение кцелям позволяетвсем руководителямприближатьсяк стилю 9. 9, темсамым, повышаяэффективностьсвоей работы.

Управленческаярешетка Блейкаи Моутон оказалазначительноевлияние надиагностикуорганизацийи деятельностименеджеров,позволяя выявитьограниченияи на этой основеразрабатыватьи осуществлятьпрограммыорганизационногоразвития.

8.5. КонцепцияэффективногоуправленияГ.Питерса и Р.Уотермена.

В 80-х годах получаетраспространениеконцепцияэффективногоуправления,созданнаяамериканскимиспециалистамиГ.Питерсом иР.Уотерменом.Их совместнаямонография«В поискахэффективногоуправления»(издана на русскомязыке в 1986 году),«Как сохраняютконкурентоспособностьлучшие компании»(1988) были и до сихпор остаютсянастольнымикнигами руководителейразных стран.

С практическойточки зренияглавным в этойконцепцииявляется осознаниедвух видовфакторовприменительнок деятельностипредприятий,подразделений,руководителя– «своих и/иличужих».

Факторы эффективности– то, что способствуетдостижениюнеобходимыхколичественныхи качественныхрезультатов,или из чегоскладываетсянаша сила.

Факторы неэффективности– то, в чем заключаютсянаши слабости,недостаточнаяконкурентоспособность,малая или низкаяэффективность.

Согласно даннойконцепции,название стиляуправленияне имеет принципиальногозначения, посколькуоно недостаточноинформативнодля пониманияэффективности/неэффективности.Весьма важната информация,которая раскрываетособенностиили стиль достижениярезультатов– высоких, среднихили низких.

На этой концептуальнойоснове построенымногие современныеметодики анализаи совершенствованиястиля управления,начиная сэкспресс-методики заканчиваятак называемыми«глубокими»методиками,которые отличаютсябольшой трудоемкостьюпри их использовании.

В рамках своейконцепцииПитерс и Уотерменопределилиглавные составляющиеэффективногостиля руководителей:

Ориентацияна действияи упорный труд.Работая, ониумеют извлекатьуроки из ошибок,неудач, промахов– как своих,так и чужих,оставаясьактивными,становятсямудрее.
Они внимательнык подчиненным,которые отвечаютим тем же: неотгораживаютсяот людей ипрактическиосваиваютискусствочеловеческогообщения.
Поощряютсамостоятельностьи творчество:несамостоятельныйруководительпросто не можетбыть руководителем,потому что онявляетсяисполнителем.Его постояннолишают привилегиибыть руководителем.
Результаты– от человека:условия длядостижениятребуемыхрезультатовдолжен создаватьруководитель.Если от человекаждут высокогорезультатаи не создаютусловия, никакаясистема стимулированияне поможет.
Преданностьвыбранномуделу: еслируководительраздваиваетсяи одно мешаетдругому, напраснождать от негопрофессиональнойработы и результатов.Он просто мешаетсамому себе.
Поддерживаютсяи развиваютсятрадиции иценности,свойственныеданному коллективу– ломать хорошиетрадиции означаетломку людейи того, что имдорого.
Каждый в системеуправленияза что-то отвечает:важно добиться,чтобы каждыйосознал ответственностьв меру своейсамостоятельностии спроса.

Заключение.Краткие выводы.

Проблема согласованиядействий подчиненныхпо достижениюнамеченныхцелей находитсвое выражениев выборе стиляуправления.Под стилемуправленияпонимаетсяманера поведенияруководителейпо отношениюк своим починенным,позволяющаявлиять на нихи заставитьделать то, чтов данный моментнеобходимодля организации.Принято выделятьтри основныхстиля управления:авторитарный,демократическийи либеральный.Каждый из нихотличаетсярядом поведенческихпризнаков ииспользуетразличныеметоды управления.

Авторитарный– характеризуетсяжестким управлением,единоличнымпринятиемрешений руководителем,слабым интересомк работникукак личности,напрятиемнеформальныхотношений сподчиненными.

Демократический– в противоположностьавторитарному,широко используетколлективноеобсуждениепри принятиирешений, даетвозможностьруководителюподдерживатьс подчиненнымидружескиеформальныеи доверительныенеформальныеотношения.

Либеральный– опираетсяна минимальноевмешательстворуководителяв дела подчиненных,демонстрируетотстраненностьот решенияуправленческихзадач и в этомсмысле являетсяпассивным.

Позже сложиласьидея «двумерного»стиля управления,так называемаяуправленческаярешетка. Онаосновываетсяна двух подходах,один из которыхориентируетсяна созданиев коллективеблагоприятногоклимата, налаживаниечеловеческихотношений,другой – насоздании должныхорганизационныхи техническихусловий.

Попытка определенияуниверсальногостиля управленияпоставилазадачу соединениябольшого числафакторов, влияющихна поведениеруководителя.Главной идеейситуационногоподхода былоположение, чтоуправленческоерешение должнобыть разнымв разных ситуациях.

Традиционныеподходы к построениюситуационногоменеджментаразличаютсякомбинациейтрех основныхпеременных:личностныхкачеств руководителя,поведенческиххарактеристикруководителяи ситуации ворганизации.Каждый из подходовпредлагаетсвое решениеэффективногоуправления.

В современныхусловияхэффективностьуправленияопределяетсяне только характеромотношений междуруководителеми подчиненными,но и рядом другихобстоятельств,прежде всеговнешних факторов.Поэтому моделиситуационногоуправленияимеют существенныеразличия понабору рассматриваемыхстилей управления,ситуационныхфакторов ипутей нахождениясвязи междуними и наконецпо определениюэффективностисамого руководства.

1Основы менеджмента/ под ред. проф.Вачугова Д.Д.- М.: «Высшаяшкола», 2001. – 366 с.

2Управлениеперсоналомв системегосударственнойслужбы: Учебноепособие/ сост.Данилов В.И.,Китин Е.А., НехвядовичЭ.А. – СПб, 1997. –143 с.

3Управлениеперсоналомв системегосударственнойслужбы: Учебноепособие/ сост.Данилов В.И.,Китин Е.А., НехвядовичЭ.А. – СПб, 1997. –143 с.

Список литературы.

Герчикова И.Н.Управлениеперсоналом.Учебник. - М., «Высшая школа»,2001. – 472 с.
Менеджмент:Учебник/ подред. ВиханскогоО.С. – М., Гардарика,2001, - 528с
Менеджмент:учебное пособие/Драчёва Е.Л.,Юликов Л.И. –М., Академия,2002. – 288с
Менеджмент:Учебник/ подобщ. ред. Проф.ПереверзеваМ.П. – М, ИНФРА-М,2002. – 288с..
Основы менеджмента/ под ред. проф.Вачугова Д.Д.- М., «Высшаяшкола», 2001. – 366 с.
Основы менеджмента:Учебное пособие/Кабушкин Н.И.– Мн., «Новоезнание, 2002. –336с.
Управлениеперсоналом:Учебник / подред. БазароваТ.Ю., ЕреминаБ.Л. – М., Юнити,2000. – 418 с.
Управлениеперсоналомв системегосударственнойслужбы: Учебноепособие/ сост.Данилов В.И.,Китин Е.А., НехвядовичЭ.А. – СПб, 1997. –143 с.

Содержание: стр.

Введение.Парадигмыуправленияперсоналомв ХХ веке……………………….3 Глава 1.Власть какоснова системыруководства………………………………...5 Глава 2. Подходык управлениюперсоналом:технократическийи гуманистический……………………………………………………………………..6 Глава 3. Понятиестиля руководства……………………………………………….7 Глава 4.«Одномерные»стили управления»:методы ихреализации……………9 4.1. Авторитарный:эксплуататорскийи благожелательный……………..10 4.2 Демократический:консультативныйи партисипативный………....…12 4.3. Либеральный,в т.ч. бюрократический………………………………...15 Глава 5. Оценкаэффективностируководителяс помощью либерально– авторитарногокоэффициента………………………………………………………16 Глава 6. «Многомерные»стили управления……………………………………..18 Глава 7.Ситуационныйменеджмент……………………………………………...19 7.1. Модель ситуационногорукодводстваФидлера………………….…....19 7.2. Модель Митчела– Хауса«путь-цель»…………………………………20 7.3. Теория жизненногоцикла Херслии Бланшара………………………..21 7.4. Модель принятиярешения руководителемВрума – Йеттона………..23 Глава 8.Теории стиляприменительнок практикеуправления……………….....24

Стиль управленческой деятельности (стр. 1 из 4)

8.3.Теория эффективноголидерстваФ.Фидлера