Зміст.
Вступ.
1.Формування колективу.
1.1. Види коллективів.
1.2. Групи.
1.3. Адаптація персоналу.
1.4. Лідер у колективі. Хто він?
2.Соціально – психологічні аспекти управління трудовим колективом.
2.1. Методи управління.
2.2. Дисципліна, та управління дисципліною.
2.3. Мотивація.
2.4. Конфлікт та методи його вирішення.
2.5. Стреси.
3.Створення сприятливого клімату в колективі.
4. Висновок.
5. Список використаної літератури.
Вступ.
Давно відомо, що колектив - щось більше, ніж просте логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, і здоров'я працівників і багато що інше.
При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, синергетичний ефект, коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума компонентів.
Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко руйнується, якщо не підтримувати цю єдність елементів. "Організм" організації необхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував постійну регенерацію загублених цілей, задач і функцій, визначав би всі нові і нові очікування працівників. В управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібного ефекту.
Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.
Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.
1.Формування колективу.
Створення ефективної команди ( колективу) оптимальним складом неминуче зв'язано з необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності і різноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі. Підбираючи людей в колектив, працедавець, як правило, здійснюють свій вибір виходячи з навиків, знань і досвіду, що є у претендентів. Але для досягнення ефективності колективу важливі не тільки навики, знання і досвід, але в рівному ступені особисті якості і особові характеристики членів колективу. Коли ми працюємо разом з іншими людьми у складі однієї групи, кожний з нас як член колективу при взаємодії з іншими її членами виконує ролі двох типів. Перша і найочевидніша з них це професійна, базується на професійних навиках і практичному досвіді, які ми вносимо в реалізацію проекту або рішення проблеми. Друга роль, нерідко випущена з уваги, це командна роль, в основі якій лежать наші особисті дані. Відмінність між цими двома ролями і їх значення вивчав Мередіт Белбін ( R. Meredith Belbin) в 1981-1993 роках. Результати його досліджень на протязі декількох років проходили перевірку на ряду підприємств. Виявилося, що 5-10% людей не можуть ефективно працювати в командах, і кожний працівник грає одну, дві, а можливо три або чотири командні ролі, які є цілком природним явищем. М.Белбін виділяє дев'ять ролей. Необхідно відзначити, що в рівному ступені важливими для ефективності командної роботи їх можна вважати за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу і найкращим чином.
| Види командних ролей | Необхідні особисті якості і внесок в діяльність команди | Допустимі недоліки |
| «Мислитель» (генератор ідей) | Творча спрямованість, багата уява, неординарність мислення. Прагнення до новаторства. Джерело оригінальних ідей для команди. | Недостатність досвіду, міжособового спілкування. Психологічна нестійкість. Може довго затримуватися на розгляді «цікавих ідей». |
| «Виконавець» | Перетворює ідеї в практичні дії. Перетворює рішення на легковиконувані завдання. Вносить впорядкованість в діяльність команди. | Недостатня гнучкість. Неприязнь до фантастичних ідей і неприязнь до частих змін планів. |
| «Доводчик» | Старанність і сумлінність. Стежить за тим, щоб завдання виконувалися повністю. Відстежує своєчасність виконання завдання. | Наднормова стурбованість станом справ. Схильність до внутрішніх переживань. Небажання передоручати свої обов'язки. Неприйняття несерйозного відношення до своїх обов'язків з боку інших. |
| «Оцінювач» (експерт) | Сповідає безпристрасний критичний аналіз ситуації. Стратегічний підхід і проникливість в оцінках. Точність думок, прагнення розглядати всілякі варіанти рішення. | Недооцінка фактів стимулювання і натхнення. Недостатність натхнення і творчої уяви. Здатність збивати інших, пригнічуючи їх ініціативу. |
| «Дослідник ресурсів» | Володіння мистецтвом проведення переговорів, різноманітності контактів. Талант імпровізатора, вивчає сприятливі можливості. Ентузіазм, комунікабельність. | Втрачає інтерес у міру згасання ентузіазму. Перескакує від однієї задачі до іншої. Потребує півищеного зовнішнього тиску. |
| «Формувач» | Постійна орієнтованість на рішення поставленої задачі; стимулює роботу всієї команди. Сприяє реалізації ухвалених рішень; спонукає співробітників працювати інтенсивніше. Енергійність, прагнення до переваги і роботи з повною віддачею сил. | Легко переходить в стан роздратованості. Імпульсивність і нетерплячість. Нетерпимість до нечітких формулювань і не рішучість в поведінці. Результат за всяку ціну. |
| «Колективіст» | Сприяє гармонізації відносин в команді і усунень розбіжностей. Уважно вислуховує співрозмовника; спирається на думку інших. Чуйність, відсутність наднормової самовпевненості. | Нерішучість в кризових ситуаціях. Прагнення уникати загострення ситуацій. Може перешкодити здійсненню дій у вирішальний момент. |
| «Голова» (координатор) | Чітко формулює цілі; добре виконує функції ведучого під час дискусій. Сприяє ефективному прийняттю рішень. Має хороші комунікативні навики; соціальний лідер. | Може справляти враження людини, схильної до маніпуляцій. Схильність до перекладення своїх обов'язків на інших. Може приписувати собі заслуги всієї команди. |
| «Фахівець» | Володіє навиками і знаннями, що рідко зустрічаються. Цілеспрямованість і здатність концентрувати зусилля. Ініціативність і здатність цілком віддаватися роботі. | Корисний тільки у вузькій професійній сфері. Часто слабкі комунікативні навики. Часто, образно кажучи, не «бачить лісу за деревами». |
1.1. Види колективів.
Трудовий колектив - це живий організм, тому що він складається з людей, і йому також властиві нездужання і навіть хвороби, властиві живим людям. Можна лікувати слідства хвороби, для цього лікарі приписують ліки, уколи, дієти, у гіршому випадку - хірургічні операції, ефективність такого лікування часто непередбачувана, краще лікувати причини хвороби, але виявити причину захворювання дуже важко, особливо якщо хвороба запущена.
Для трудового колективу, як для будь-якого живого організму, переважно профілактика, ніж лікування, мудрі і досвідчені керівники це зрозуміли давно.
У разі, коли хвора одна людина, ми набираємо «03». А що робити, якщо хворий трудовий колектив?
В капіталістичних країнах дуже розвинена мережа різних консультаційних і психологічних служб. Вони «виховують» трудовий колектив з пелюшок. Ми тільки недавно «зачали» щось подібне, проте наші консультанти вже працюють на достатньо високому професійному рівні.
Отже, давайте проаналізуємо перший етап розвитку трудового колективу.
Умовно назвемо його «сімейно-приятельський»
Типові помилки цього етапу:
1. На роботу, як правило, запрошують родичів і знайомих.
Новоявлений директор упевнений, що цих людей він знає добре (вони не обдурять, не вкрадуть, не «наведуть»). Ми часто знаємо людей в повсякденному житті, але не маємо уявлення про їх ділові якості, а це найголовніше в бізнесі.
Важливо пам'ятати про те, що «хороший хлопець» - ще не професія.
2. У фірмі немає чіткого розподілу обов'язків між співробітниками; кожний береться виконувати ту роботу, яку йому хочеться або ту, яка підвертається під руку, Але відомо, що «коли в товаришах згоди нема, на лад їх справа не йде»
3. Під дахом фірми збираються люди з діаметрально протилежними поглядами на бізнес. Одні шукають вживання своїм нереалізованим здібностям, для них часто навіть байдуже, в якій області працювати - космонавтиці, торгівлі, медицині. Інших привертає велика платня, третім хочеться просто десь скоротати залишок тлінного життя і краще це зробити в приємній компанії.
На стадії організації і перших самостійних кроків новоспеченого трудового колективу проблеми носять симптоматичний характер, тому, якщо їх вчасно помітити, то рішення проблем буде не дуже складним.
По-перше, слід уточнити цілі і задачі, що стоять перед самою фірмою і трудовим колективом. Підходи до формування команди і тренування людей на взаємодію залежать від того, що потрібне у результаті - група слухняних і відповідальних виконавців або креативна бригада, яка розробляє нові напрями діяльності або працює над маркетинговою політикою.