Министерство внешних экономических связей и торговли Украины
УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ
Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом в международном бизнесе»
Тема: Способы преодоления конфликтов
Слушатель: Бербец В.А.
группа М3 2-1
Киев, ул. Бальзака, 16-А, кв. 124
Киев 1998
ПЛАН.
Введение. стр.3
| 1. Причины сопротивления изменениям и управление ими. 2. Конфликты. 2.1. Конфликты внутриличностные. 2.2. Конфликты межличностные, межгрупповые. 2.3. Конфликты за ресурсы) за власть, за статус. 2.4. Основные причины конфликтов. Модели конфликтов. 2.5. Последствия конфликтов. 2.6. Деловые (структурные) приемы преодоления конфликтов. Заключение. Список использованной литературы. |
стр.З стр.4 стр.4 стр.4 стр.5 стр.5 стр.8 стр.9 стр.11 стр. 12
Введение.
Для выживания каждая организация должна постоянно отслеживать актуальность своих целей.
Сегодня все сознают необходимость перемен, однако осознание и выполнение — разные вещи. Пройдет время, и перемены, связанные с оптимизацией всего народного хозяйства и каждого предприятия в отдельности, будут проходить быстро и своевременно, но сопротивление реформам останется злободневной проблемой.
Необходимость повышения производительности труда всегда приводит к структурно-организационным изменениям.
Даже улучшить планировку рабочего помещения не всегда просто, многие привыкли работать при определенном размещении оборудования. Ежечасно и ежедневно возникает необходимость многочисленных больших и малых изменений — менеджер должен задуматься, как то или иное изменение подействует на настроение персонала, как сотрудники отнесутся к этому изменению, как это повлияет на производительность труда, ведь мелкие изменения затрагивают многих людей. Любая перемена может стать причиной конфликта. При возникновении новых целей организации здесь могут потребоваться перестановки персонала или набор новых сотрудников, что создаст определенную напряженность в затронутых группах и подразделениях.
Изменение технологии и задач влечет за собой необходимость в изменении структуры рабочей силы (например, сокращение рабочих мест и т.д.).
При возникновении новых подразделений по-новому распределяются функции, полномочия и ответственность, изменяя сложившиеся властные соотношения, возникает боязнь за место, возникают конфликты.
1. Причины сопротивления изменениям и управление ими.
Техническая подготовка, подготовка к межличностному или межгрупповому общению, мотивация, лидерство, оценка качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение различных программ по повышению удовлетворенности — все эти процессы изменения не могут происходить без конфликтов и без сопротивления. Главными причинами сопротивления изменениям являются:
1. Неопределенность — естественная реакция на нововведения у лиц, которые о них недостаточно осведомлены.
2. Боязнь личных потерь в результате перемен — потери работы при автоматизации, лишиться привычных полномочий, уважения и др.
3. Мнение, что предлагаемые изменения не уменьшат проблемы, а приведут к росту их количества - например, сопротивление введению автоматизированной системы бухучета из-за необходимости переучивать персонал и др.
2. Конфликты.
Конфликты возникают на фоне тесного общения при столкновении противоположных или несходных интересов, взглядов, стремлений, типов поведения и поступков.
Споры и разногласия могут быть мимолетными и длительными, односторонними и обоюдными, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными.
Конфликт - несогласие сторон, каждая из которых добивается друг от друга того, чтобы противоположная сторона приняла ее взгляды, и мешает другой внедрить свои.
Конфликт может развиваться между людьми, группами, внутри самого человека.
2.1. Конфликты внутриличностные. Внутриличностные конфликты развиваются при:
• стремлении осуществить несколько взаимоисключающих желаний:
встреча с друзьями и забота о семье;
• стремлении избежать взаимоисключающих результатов: наказать
сотрудника и остаться с ним в дружеских отношениях;
• страхе совместить взаимоисключающие желание и результат:
продвинуться по службе при условии обвинения в ошибках коллеги.
Такие конфликты обычно не входят в сферу влияния менеджеров, однако они должны учитывать, что настроение и работоспособность подчиненных нередко зависят именно от внутриличностных конфликтов.
2.2. Конфликты межличностные и межгрупповые.
Межличностные (социальные) конфликты подразделяются на конфликты:
• между лицами (между коллегами, между сотрудником и руководителем и др.);
- между личностью и группой (например: стремление к сверхурочным одного сотрудника и негативное отношение к этому заработку у остальных членов группы);
- между группами (между двумя подразделениями, неформальными группировками в одном подразделении, между управляющими и профсоюзной организацией);
- между системами или подсистемами (между двумя фирмами, между двумя предприятиями одной фирмы, между фирмой и местными органами власти и др.).
2.3. Конфликты за ресурсы, за власть, за статус.
По содержанию конфликты могут быть разделены на конфликты за ресурсы, за власть, за статус. По степени проявленности конфликты могут быть скрытыми и открытыми.
Конфликт связывают со словами "агрессия", "борьба". В практике же конфликт часто сводится к борьбе мнений о том, как лучше поступить в том или ином случае, как более эффективно вести дела.
2.4. Основные причины конфликтов.
Конфликт может развиваться двумя путями:
• функциональному, что ведет к улучшению деятельности организации в целом и каждого работника в отдельности;
• дисфункциональному, что влечет за собой снижение эффективности работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.
Для управления конфликтом необходимо разобраться в его причинах, они весьма разнообразны. Это и различие в уровне специфических деловых и личностных качеств, в скорости двигательных реакций и мышления, и отсутствие выдержки, плохое понимание ситуации, недисциплинированность, нетребовательность со стороны руководителя. Обычный повод конфликта — неисполнительность, неумение подчиняться, отложить свои интересы в пользу общим задачам, трусость и неумение переносить невзгоды и трудности. Кому может понравиться субъективность и пристрастность, высокомерие и самовлюбленность, недоброжелательность и злорадство по поводу неудачи коллеги, грубость и агрессивность, беспардонное стремление к власти, лживость, меркантилизм, несправедливость и неспособность понять переживания другого человека. К конфликтам приводят и неприемлемые манеры, несправедливые наказания и поощрения, неудовлетворенные ожидания и ложные представления об отношении к человеку его сотрудников или близких.
Опасность возникновения конфликтов велика при нервозности, раздражительности и обидчивости, коща в группе имеются чувства тревоги, неудовлетворенности, усталости или страха, при неясных целях и результатах всей работы и каждого рабочего дня. Конфликты могут, возникнуть по поводу распорядка дня, особенностей в соблюдении гигиенических правил и совместного приема пищи, условий работы, оплаты и по многим другим, самым разным причинам.
Большинство действительных причин конфликтов вполне жизненны и "невинны", однако начинающие партнеры не всегда умеют прийти к необходимому согласию.
Среди перечисленных причин конфликта в формальной организации основными являются:
• проблемы в распределении ограниченных ресурсов (например, кому из сотрудников передать в пользование новый компьютер);
• взаимозависимость заданий, коща человек или группа зависят от результатов работы другого человека или группы (кого будет винить в своем неуспехе руководитель подразделения — себя или руководителя отдела кадров, который "вот уже несколько недель не может подобрать персонал для вновь созданного сектора в подразделении!");
• различия в целях людей или групп (торговый отдел будет требовать расширения номенклатуры закупок для увеличения оборота магазина, а отдел снабжения, не желая затрудняться в поиске новых поставщиков и товаров, будет противостоять этим требованиям);
• различия в представлениях и ценностях (например — квалифицированный специалист-эксперт ценит возможность свободного построения своего рабочего дня, руководитель группы экспертов считает, что самое важное в работе эксперта — быть на месте всегда, когда он может понадобиться руководству);