Введение

Особенностисистемы управленияпромышленнымипредприятиямина современномэтапе тесносвязаны с изменениемстратегическихориентировв их деятельности.Основнымиэкономическимицелями предприятияв рыночныхусловиях являютсяповышениеэффективностипроизводства,максимизацияприбыли, завоеваниеновых рынкови удовлетворениепотребностейколлектива.Вместе с темвозрастаетвлияние факторахозяйственногориска, появляютсяпреимуществасвободногоценообразования,возможностисамостоятельноговыбора поставщикови потребителей.Одновременнос этим с государстваснимаетсявсякая ответственностьза обеспечениепредприятиясырьем и материалами,за сбыт егопродукции, зауровень егозаработнойплаты.

Проводимаяв стране экономическаяреформа предполагаеткоренное изменениесложившихсяметодов стратегическогоразвития самихпредприятийи государственногорегулированияэкономики. Цельэкономическойреформы заключаетсяв созданииновых отношениймежду предприятиями,а также внутриотдельныхпредприятий.Сферой государственногорегулированиявсе большестановятсямакроэкономическиепреобразования,а общей тенденциейявляетсядецентрализацияуправленияи смещениеосновных рычаговрегулированияна микроуровеньс переходомк все большейэкономическойсамостоятельностипредприятий,прежде всегона базе развитияна них отношенийсобственности.Каждое предприятиевынуждено восновномсамостоятельновыбирать путьвыхода из кризисаи вхожденияв рынок. Основнаяпроблемареформированияэкономики вРоссии, как, впрочем, и в другихбывших социалистическихстранах, состоитв том, что разработчикипрограммыреформ не доконца предусмотрелиформированиенового типапредприятий,который характерендля переходногопериода. Такиепредприятияне являютсяни социалистическими,ни рыночными.Они скорееориентированына выживаниеи пытаютсяобеспечитьпродолжениесвоей деятельностив крайне нестабильныхусловиях.

Главнаяотличительнаячерта функционирующихсегодня предприятийсостоит в том,что они действуютв постоянноменяющихсяэкономическихусловиях.

Чтокасается экономикипереходногопериода, тоздесь структураотрасли постоянноменяется. Условиявыживанияпредприятияуже не стольясны и очевидны.Переход отсистемы безбанкротствк системе, прикоторой разорениепредприятий,возможно, связанс периодомнекоторойнеопределенности.Кроме того,ситуация становитсяеще болеенеопределеннойв условияхприватизации,так как директорамогут бытьфактическиотстраненыот управленияпредприятиями.

Длятого чтобывыжить в стольсложных условияхна базе многихпредприятийбыли созданыхолдинги, дочерниепредприятияв которых начиналисвою деятельностькак новыепредприятия,что давало имшанс выжить.Управлениетакими структурамиочень сложнаязадача. Дляобеспеченияэффективногоуправленияхолдингомнеобходимосоздать рациональнуюструктурууправления.В данной ВКРречь пойдето ОАО «БрянскийМашиностроительныйЗавод», на примерекоторого виднокак важносовершенствоватьструктурууправленияв сложившейсяэкономическойобстановке.Изменениеорганизационноправовых основпредприятий,изменениеспециализациии переход навыпуск новойпродукциинеизбежновлечет за собойизменениеорганизационнойструктурыуправления.Этот процессвесьма сложныйи болезненный.От того на сколькосвоевременнопроизводитсяизменениеоргструктуры,зависит иэффективностьработы предприятияи его аппаратауправления.

Длятакого крупногомного профильногопредприятиякак ОАО «БМЗ»структурныереорганизацииимеют огромноезначение, поэтомувопросы совершенствованияорганизационнойструктурыявляются весьмаактуальными,что и предопределиловыбор темыданной ВКР.

Глава1. Роль структурыуправленияв

эффективнойработе предприятия.

Понятиеи принципыпостроения организационныхструктур.

Под организационнойструктуройуправления понимаетсяупорядоченнаясовокупностьустойчивовзаимосвязанныхэлементов,обеспечивающихфункционированиеи развитиеорганизациикак единогоцелого. Организационнойструктуройуправления определяетсятакже как формаразделенияи кооперацииуправленческойдеятельности,в рамках которойосуществляетсяпроцесс управленияпо соответствующимфункциям,направленнымна решениепоставленныхзадач и достижениенамеченныхцелей. С этихпозиций структурауправленияпредставляетсяв виде системыоптимальногораспределенияфункциональныхобязанностей,прав и ответственности,порядка и формвзаимодействиямежду входящимив ее составорганами управленияи работающимив них людьми.

Ключевымипонятиямиструктур управленияявляются элементы,связи (отношения),уровни и полномочия.Элементамиорганизационнойструктуройуправления могут быть какотдельныеработники(руководители,специалисты,служащие), таки службы либоорганы аппаратауправления,в которых занятото или иноеколичествоспециалистов,выполняющихопределенныефункциональныеобязанности.Есть два направленияспециализацииэлементоворганизационнойструктуройуправления:

а) в зависимостиот составаструктурныхподразделенийорганизациивычленяютсязвенья структурыуправления,осуществляющиемаркетинг,менеджментпроизводства,научно-техническогопрогресса ит.п.;

б) исходяиз характераобщих функций,выполняемыхв процессеуправления,формируютсяорганы, занимающиесяпланированием,организующиепроизводство,труд и управление,контролирующиевсе процессыв организации.

Отношениямежду элементамиструктурыуправленияподдерживаютсяблагодарясвязям, которыепринято подразделятьна горизонтальныеи вертикальные.Первые носятхарактер согласованияи являютсяодноуровневыми.Вторые - этоотношенияподчинения.Необходимостьв них возникаетпри иерархичностипостроениясистемы управления,то есть приналичии различныхуровней управления,на каждом изкоторых преследуютсясвои цели.

При двухуровневойструктуресоздаютсяверхние звеньяуправления(руководствоорганизациейв целом) и низовыезвенья (менеджеры,непосредственноруководящиеработой исполнителей).При трех и болееуровнях ворганизационнойструктуреуправления формируетсятак называемыйсредний слой,который в своюочередь можетсостоять изнесколькихуровней.

В структуреуправленияорганизациейразличаютсялинейные ифункциональныесвязи. Первые- суть отношенияпо поводу принятияи реализацииуправленческихрешений и движенияинформациимежду так называемымилинейнымируководителями,то есть лицами,полностьюотвечающимиза деятельностьорганизацииили ее структурныхподразделений.Функциональныесвязи сопрягаютсяс теми или инымифункциямименеджмента.Соответственноиспользуетсятакое понятие,как полномочия:линейногоперсонала,штабного персоналаи функциональные.Полномочиялинейныхруководителейдают праворешать всевопросы развитиявверенных иморганизацийи подразделений,а также отдаватьраспоряжения,обязательныедля выполнениядругими членамиорганизации(подразделений).Полномочияштабного персоналаограничиваютсяправом планировать,рекомендовать,советоватьили помогать,но не приказыватьдругим членаморганизациивыполнять ихраспоряжения.Если тому илииному работникууправленческогоаппаратапредоставляетсяправо приниматьрешения и совершатьдействия, обычновыполняемыелинейнымименеджерами,он получаеттак называемыефункциональныеполномочия.

Междувсеми названнымивыше составляющимиорганизационнойструктурыуправления существуютсложные отношениявзаимозависимости:изменения вкаждой из них(скажем, числаэлементов иуровней, количестваи характерасвязей и полномочийработников)вызываютнеобходимостьпересмотравсех остальных.Так, если руководствоморганизациипринято решениео введении ворганизационнуюструктурууправления нового органа,например, отделамаркетинга(функции которогоранее никтоне выполнял),нужно одновременнодать ответ наследующиевопросы: какиезадачи будетрешать новыйотдел? кому онбудет непосредственноподчинен? какиеорганы и подразделенияорганизациибудут доводитьдо него необходимуюинформацию?на каких иерархическихуровнях будетпредставленановая служба?какими полномочияминаделяютсяработникинового отдела?какие формысвязей должныбыть установленымежду новымотделом и другимиотделами?

Увеличениеколичестваэлементов иуровней ворганизационнойструктуреуправления неизбежноприводит кмногократномуросту числаи сложностисвязей, возникающихв процессепринятияуправленческихрешений; следствиемэтого нередкоявляется замедлениепроцесса управления,что в современныхусловиях тождественноухудшениюкачествафункционированияменеджментаорганизации.[15]

К структуреуправленияпредъявляетсямножествотребований,отражающихее ключевоедля менеджментазначение. Ониучитываютсяв принципахформированияорганизационнойструктурыуправления,разработкекоторых былопосвященонемало работотечественныхавторов вдореформенныйпериод. Главныеиз этих принциповмогут бытьсформулированыследующимобразом.

1. Организационнаяструктурауправлениядолжна преждевсего отражатьцели и задачиорганизации,а следовательно,быть подчиненнойпроизводствуи его потребностям.

2. Следуетпредусматриватьоптимальноеразделениетруда междуорганами управленияи отдельнымиработниками,обеспечивающеетворческийхарактер работыи нормальнуюнагрузку, атакже надлежащуюспециализацию.

3. Формированиеструктурыуправлениянадлежит связыватьс определениемполномочийи ответственностикаждого работникаи органа управления,с установлениемсистемы вертикальныхи горизонтальныхсвязей междуними.

4. Междуфункциями иобязанностями,с одной стороны,и полномочиямии ответственностьюс другой, необходимоподдерживатьсоответствие,нарушениекоторого приводитк дисфункциисистемы управленияв целом.

5. Организационнаяструктурауправленияпризвана бытьадекватнойсоциально-культурнойсреде организации,оказывающейсущественноевлияние нарешения относительноуровня централизациии детализации,распределенияполномочийи ответственности,степени самостоятельностии масштабовконтроляруководителейи менеджеров.Практическиэто означает,что попыткислепо копироватьструктурыуправления,успешно функционирующиев другихсоциально-культурныхусловиях, негарантируютжелаемогорезультата.

Реализацияэтих принциповозначаетнеобходимостьучета приформировании(или перестройке)структурыуправлениямножестваразличныхфакторов воздействияна организационнуюструктурууправления.

Главныйфактор, "задающий"возможныеконтуры и параметрыструктурыуправления,- сама организация.Известно, чтоорганизацииразличаютсяпо многим критериям.Большое разнообразиеорганизацийв РоссийскойФедерациипредопределяетмножественностьподходов кпостроениюуправленческихструктур. Подходыэти различныв организацияхкоммерческихи некоммерческих,крупных, среднихи малых, находящихсяна разных стадияхжизненногоцикла, имеющихразный уровеньразделенияи специализациитруда, егокооперированияи автоматизации,иерархическихи "плоских",и так далее.Очевидно, чтоструктурауправлениякрупнымипредприятиямиболее сложнапо сравнениюс той, какаянужна небольшойфирме, где всефункции менеджментаподчас сосредоточиваютсяв руках одного- двух членоворганизации(обычно руководителяи бухгалтера),где соответственнонет необходимостипроектироватьформальныеструктурныепараметры. Помере ростаорганизации,а значит, и объемауправленческихработ, развиваетсяразделениетруда и формируютсяспециализированныезвенья (например,по управлениюперсоналом,производством,финансами,инновациямии т.п.), слаженнаяработа коихтребует координациии контроля.Построениеформальнойструктурыуправления,в которой четкоопределеныроли, связи,полномочияи уровни, становитсяимперативом.

Важнообратить вниманиена сопряжениеструктурыуправленияс фазами жизненногоцикла организации,о чем, к сожалению,нередко забываютпроектантыи специалисты,решающие задачусовершенствованияуправленческихструктур. Настадии зарожденияорганизацииуправлениенередко осуществляетсясамим предпринимателем.На стадии ростапроисходитфункциональноеразделениетруда менеджеров.На стадии зрелостив структуреуправлениячаще всегореализуетсятенденция кдецентрализации.На стадии спадаобычно разрабатываютсямеры по совершенствованиюуправленческойструктуры всоответствиис потребностямии тенденциямив изменениипроизводства.Наконец, настадии прекращениясуществованияорганизацииструктурауправленияили полностьюразрушается(если фирмаликвидируется),или происходитее реорганизация(коль скороданную фирмуприобретаетили присоединяетк себе другаякомпания,приспосабливающаяструктурууправленияк той фазе жизненногоцикла, в которойона находится).

На формированиеструктурыуправленияоказываютвлияние измененияорганизационныхформ, в которыхфункционируютпредприятия.Так, при вхождениифирмы в составкакого-либообъединения,скажем, ассоциации,концерна ит.п., происходитперераспределениеуправленческихфункций (частьфункций, естественно,централизуется),поэтому меняетсяи структурауправленияфирмы. Впрочем,даже если предприятиеостаетсясамостоятельными независимым,но становитсячастью сетевойорганизации,объединяющейна временнойоснове рядвзаимосвязанныхпредприятий(чаще всего дляиспользованияблагоприятнойситуации), емуприходитсявносить в своюуправленческуюструктуру рядизменений. Этосвязано снеобходимостьюусиления функцийкоординациии адаптациик системамменеджментадругих компаний,входящих всеть.

Важныйфактор формированияуправленческихструктур - уровеньразвития напредприятииинформационнойтехнологии.Общая тенденцияк децентрализации"электронногоинтеллекта",то есть к ростучисла персональныхкомпьютеровпри одновременномрасширениииспользованияна уровне предприятиялокальныхсетей, ведетк ликвидацииили сокращениюобъема работпо ряду функцийна среднем инизовом уровнях.Это относитсяпрежде всегок координацииработы подчиненныхзвеньев, передачеинформации,обобщениюрезультатовдеятельностиотдельныхсотрудников.Прямым результатомиспользованиялокальных сетейможет бытьрасширениесферы контроляруководителейпри сокращениичисла уровнейуправленияна предприятии.

Вэтом контекстестоит отметить,что современноеразвитиеинформационныхсистем приводитк формированиюнового типапредприятий,которые в западнойлитературеполучили название"виртуальных"компаний(организаций).Под ними понимаютсовокупностинезависимых(чаще всегонебольших поразмерам)предприятий,являющихсякак бы узламина информационнойсети, обеспечивающейих тесноевзаимодействие.Единство ицеленаправленностьв работе этихфирм достигаютсяблагодарягибкой электроннойсвязи на базеинформационнойтехнологии,которая пронизываетбуквально всесферы их деятельности.Поэтому границымежду входящимив них организациямистановятся"прозрачными",и каждая из нихможет рассматриватьсяпредставителемкомпании вцелом. [21]

Типыорганизационныхструктур.

Организационнаяструктурапредусматриваетраспределениефункций и полномочийна принятиерешений междуруководящимиработникамифирмы, ответственнымиза деятельностьструктурныхподразделений,составляющихорганизациюфирмы.

Основныепроблемы, возникающиепри разработкеструктур управления:

установлениеправильныхвзаимоотношениймежду отдельнымиподразделениями,что связанос определениемих целей, условийработы и стимулирования;
распределениеответственностимежду руководителями;
выборконкретныхсхем управленияи последовательностипроцедур припринятии решений;
организацияинформационныхпотоков;
выборсоответствующихтехническихсредств.

Проблемасовершенствованияорганизационнойструктурыуправленияпредполагаетуточнениефункций подразделений,определениеправ и обязанностейкаждого руководителяи сотрудника,устранениемногоступенчатости,дублированияфункций иинформационныхпотоков. Основнойзадачей здесьявляется повышениеэффективностиуправления.

Организационнаяструктуранаправленапрежде всегона

установлениечетких взаимосвязеймежду отдельнымиподразделениямифирмы, распределениямежду ними прави ответственности.В ней реализуютсяразличныетребованияк совершенствованиюсистем управления,выражающиесяв тех или иныхпринципах.

Организационныеструктурыуправленияпромышленнымифирмами отличаютсябольшим разнообразиеми определяютсямногими объективнымифакторами иусловиями. Кним могут бытьотнесены, вчастности,размеры производственнойдеятельностифирмы (мелкая,средняя, крупная);производственныйпрофиль фирмы(специализацияна выпускеодного видапродукции илиширокой номенклатурыизделий различныхотраслей); характервыпускаемойпродукции итехнологияеё производства(продукциядобывающихили обрабатывающихотраслей, массовоеили серийноепроизводство);сфера деятельностифирмы (ориентацияна местныйрынок, национальныйили внешнийрынок); масштабызаграничнойдеятельностии формы еёосуществления(наличие дочернихпредприятийза границей,в том числепроизводственных,сбытовых идр.); характермонополистическогообъединения(концерн, финансоваягруппа).

Организационнаяструктура фирмыи её управлениене являютсячем-то застывшим,они постоянноизменяются,совершенствуютсяв соответствиис изменяющимисяусловиями.

Взависимостиот характерасвязей междуразличнымиподразделениямиразличаютследующие формыорганизационныхструктур управления.[21]

Линейнаяорганизационнаяструктураосновываетсяна принципеединствараспределенияпоручений,согласно которомуправо отдаватьраспоряженияимеет тольковышестоящаяинстанция.Соблюдениеэтого принципадолжно обеспечиватьединство управления.

Такаяорганизационнаяструктураобразуетсяв результатепостроенияаппарата управленияиз взаимоподчинённыхорганов в видеиерархическойлестницы, т.е.каждый подчинённыйимеет одногоруководителя,а руководительимеет несколькоподчинённых.

Руководительорганизации

Руководительподразделения

Исполнителиподразделения

Рис.1 Линейнаяорганизационнаяструктура

Дваруководителяне могут непосредственносвязыватьсядруг с другом,они должны этосделать черезближайшуювышестоящуюинстанцию.Такую структуручасто называютоднолинейной.Преимуществамитакой структурыможно назвать:

Простоепостроение
Однозначноеограничениезадач, компетенции,ответственности
Жесткоеруководствоорганами управления
Оперативностьи точностьуправленческихрешений

Недостатки:

Затруднительныесвязи междуинстанциями
Концентрациявласти в управляющейверхушке
Сильнаязагрузка среднихуровней управления

Линейнаяструктурауправленияиспользуетсямелкими и среднимифирмами, осуществляющиминесложноепроизводство,при отсутствиишироких кооперационныхсвязей междупредприятиями.

Функциональнаяорганизационнаяструктураоснованана созданииподразделенийдля выполненияопределённыхфункций на всехуровнях управления.К таким функциямотносят исследования,производство,сбыт, маркетинги т.д. Здесь спомощью директивногоруководствамогут бытьсоединеныиерархическинижние звеньяуправленияс различнымиболее высокимизвеньями управления.Передача поручений,указаний исообщенийосуществляетсяв зависимостиот вида поставленнойзадачи.

Руководительорганизации

Функциональныйруководитель

Испол-нитель

Рис.2Функциональнаяорганизационнаяструктура

Например,рабочий в цехеполучает порученияне от одногочеловека (мастера),а от несколькихштатных единиц,т.е. действуетпринцип многократнойподчинённости.Поэтому такуюорганизационнуюструктуруназываютмноголинейной.

Функциональнаяструктурауправленияпроизводствомнацелена навыполнениепостоянноповторяющихсярутинных задач,не требующихоперативногопринятия решений.Функциональныеслужбы обычноимеют в своёмсоставе специалистоввысокой квалификации,выполняющихв зависимостиот возложенныхна них задачконкретныевиды деятельности.

К преимуществамтакой структурыможно отнести:

Сокращениезвеньев согласования
Уменьшениедублированияработ
Укреплениевертикальныхсвязей и усилениеконтроля задеятельностьюнижестоящихуровней
Высокаякомпетентностьспециалистов,отвечающихза выполнениеконкретныхфункций

К недостаткам:

Неоднозначноераспределениеответственности
Затруднённаякоммуникация
Длительнаяпроцедурапринятия решений
Возникновениеконфликтовиз-за несогласияс директивами,так как каждыйфункциональныйруководительставит своивопросы напервое место

Функционально-линейнаяструктура(штабноеуправление)представляетсобой комбинациюлинейной структурыс системойвыделенияопределённыхфункций. Прилинейныхруководителяхсоздаютсяспециальныеподразделения(штабы), которыепомогают линейномуменеджеру ввыполненииотдельныхфункций управления.

Этиштабы могут:

Ограничиватьсяцентральнымиуровнями управления(штабы руководства);
Находитьсяв несколькихуровнях управления;
Образовыватьштабную иерархиюна всех уровняхуправления.

Штабы нанесколькихуровнях иерархиидолжны даватьконсультациии участвоватьв подготовкерешений, но онине обладаютправами принятиярешений и руководстванижестоящимиподразделениямиили исполнителями.

Чем крупнеефирма и сложнеееё управляющаяструктура, темострее стоитвопрос координациидеятельностифункциональныхслужб или созданиякрупных специализированныхподразделенийс высококвалифицированнымиспециалистами.Преимуществамии недостаткамилинейно-функциональнойструктуры можноназвать:

Преимущества:

Возможностьполучить высокуюстепень профессиональнойспециализациисотрудников
Точноопределитьместа и необходимыересурсы (особеннокадров)
Способствуетстандартизации,формализациии программированиюпроцесса

Недостатки:

Затрудняетгоризонтальноесогласование
Струдом реагируетна изменение

Линейнаяорганизационнаяструктура сперекрёстнымифункциями. Притакой организационнойструктуресохраняетсядвижение поинстанциям,но определённыефункции, относящиесяко всему предприятию,например, кадроваяполитика, подготовкапроизводства,учёт и отчётность,планированиесроков и контрольза их выполнениеми т.д. выделяютсяв функциональныеотделы, которымпредоставляютсяполномочиядля дачи распоряжения.Руководителилинейного ифункциональногоотделов имеютправо на совместноепринятие решенийдля соответствующегоотдела предприятия.Например, правопо найму рабочейсилы для цеховпринадлежитсовместноначальникуотдела кадрови начальникутехническогоотдела. Еслиони не приходятк соглашению,то должна вмешатьсявышестоящаяинстанция.

Дивизиональнаяструктурауправления.В результатедиверсификациипроизводствамногие предприятияперестраиваютсвою организационнуюструктуру,образуя отделы,ориентирующиесяна производствоопределённойпродукции(продуктоваяструктурауправления)или на пространственноеединство(региональнаяструктурауправления).

Организационнаяструктура попродукту предполагаетсоздание вструктуре фирмысамостоятельныххозяйственныхподразделений– производственныхотделений,ориентированныхна производствои сбыт конкретныхвидов продуктов.При этом предполагаетсяспециализацияпроизводственныхотделений вматеринскойкомпании поотдельным видамили группампродуктов ипередача имполномочийпо управлениюпроизводственнымии сбытовымидочернимикомпаниями,расположеннымикак в своейстране, так иза границей.Производственноеотделение неделает различийв методах управлениямежду отечественнымии заграничнымидочернимикомпаниями,которые сохраняютответственностьза прибыли иподлежат финансовомуконтролю иотчётностисо стороныпроизводственногоотделения.Координациядеятельностимежду отечественнымии заграничнымипредприятиямив рамках производственногоотделения, либокоординаторомпо продукту,либо координаторомпо международнымоперациям.Функциональныеслужбы производственныхотделенийодновременноподдерживаюттесные контактыс соответствующимицентральнымислужбами, получаяот них указанияпо всем вопросампроведенияединой политикии координациидеятельностив рамках фирмыв целом.

Посколькупроизводственноеотделение самовыступаетцентром прибыли,оно осуществляетне только финансовый,но и оперативныйконтроль задеятельностьюподконтрольныхпредприятийво всемирноммасштабе. Этотконтроль частоосуществляетсяпутём совместныхи переплетающихсядиректоратови дополняетсяпоездкамируководителяпроизводственногоотделения наконкретныедочерние предприятия.В некоторыхкомпаниях дляболее эффективногооперативногоконтроля задеятельностьюзаграничныхдочерних компанийв производственномотделениисоздаютсярегиональныеуправленияили отделы.

Организационнаяструктура попродукту широкораспространенав силу массовогопереходамеждународныхфирм к децентрализованнойструктуреуправления,когда знаниепродукта иразвитие производствав глобальноммасштабе приобрелипервостепенноезначение.

Организационнуюструктурууправленияпо продуктупредпочитаютприменятькрупные широкодиверсифицированныекомпании, хотяона имеет своиспецифическиеособенностипрактическиу каждой компании.Эти особенностивытекают преждевсего из степенидиверсификациивыпускаемойпродукции ихарактераспециализациикаждого производственногоотделения икаждой дочернейкомпании. Онизависят такжеот числа заграничныхкомпаний, характераих деятельностии выполняемыхфункций. Большуюроль играетхарактер выпускаемойпродукции,степень еётехнологическойсложности иуникальности.

Организационнаяструктура попродукту обеспечиваетбольшие возможностидля централизованногоуправленияи координациидеятельностивсех принадлежащихТНК предприятийво всемирноммасштабе. Такаяорганизационнаяструктураспособствуетуглублениюспециализациимежду дочернимипредприятиямиодной компаниис учётом преимуществ,получаемыхот международногоразделениятруда, содействуетросту внутрикорпорационныхпоставок и даётвозможностьпутём манипуляциис трансфертнымиценами занижатьсуммы уплачиваемыхналогов, облегчаетраздел рынковмежду дочернимикомпаниями,позволяетконцентрироватьнаучные исследованияи разработкипо продуктув центре иобеспечиватьцентрализованноеснабжениетехнологиейвсех подконтрольныхдочерних компаний,даёт возможностьориентироватьпроизводствона выпуск продукции,пользующейсянаибольшимспросом.

Вместес тем, при такойструктуревозникаюттрудностииспользованиязнаний и опытаспециалистовпо управлениюв рамках однойстраны илирегиона затрудняетсякоординациядеятельностипредприятий,относящихсяк разным производственнымотделениямодной фирмыпо вопросампланирования,долгосрочныхинвестицийна рынке однойстраны. Производственныеотделения,построенныепо продуктуи имеющие всвоём подчинениидочерние компаниив широком кругестран, испытываютобычно недостатокзнаний о местныхусловиях итребованияхотдельныхрынков. Поэтомуони нуждаютсяв помощи центральныхслужб дляосуществлениярегиональнойкоординацииили делятпроизводственныеотделения попродукту сучётом территориальногоразмещенияпредприятий.

Организационнаяструктура порегиону.Предполагает,что управленческаяответственностьза деятельностьпредприятиякак на внутреннем,так и на внешнемрынке распределяетсямежду самостоятельнымирегиональнымиподразделениями.Эти подразделенияпо содержаниюи характерусвоей деятельностимогут выступатькак производственныеотделения ибыть центрамиприбыли, а могуторганизовыватьсяв форме дочернихкомпаний и бытьцентрами прибылии центрамиответственности.И в том, и в другомслучае региональныеподразделенияосуществляюткоординациюдеятельностидочерних сбытовыхи производственныхкомпаний всвоём регионепо всем видампродуктовспециализациимеждународнойфирмы. Возглавляющийтакое региональноеподразделениевице-президент– распорядительлибо управляющийподчиняетсянепосредственновысшей администрациикомпании иосуществляетсвою деятельностьв тесном контактесо всеми центральнымислужбами. Внекоторыхкомпанияхрегиональныеуправляющиеимеют в своёмподчиненииуправляющихпо отдельнымстранам какпромежуточноезвено междурегиональнымподразделениеми местной дочернейкомпанией.Региональныеподразделенияосуществляютфинансовыйконтроль задеятельностьюкаждой дочернейкомпании, атакже контролируютсоставлениетекущего бюджетаи ведают вопросамипланирования,придерживаясьуказаний высшегоруководствакомпании ицентральныхслужб. Для болеетесной увязкипроизводственнойдеятельностиподконтрольныхкомпаний внекоторых ТНКназначаютсякоординаторыпо продукту,ведающие вопросамипроизводстваконкретныхвидов продуктов.

Региональнаяструктурауправленияиспользуетсякомпаниями,выпускающимипродукциюограниченнойноменклатурыи ориентированнымина широкиерынки сбытаи конкретногопотребителя.Недостаткомэтой структурыуправленияявляются трудностипередачи техническойинформациизаграничнымидочернимикомпаниями,а также координациядеятельностипо стране и попродукту. Особенноусиливаютсяэти трудностидля компаний,выпускающихоборудованиеи имеющих многолиний продуктов.Другая важнаяпроблема, возникающаяпри региональнойструктуреуправления,- это возможностьдублированиялинейной ифункциональнойответственности,в особенностив региональныхотделениях.

Региональнаяструктурауправлениядеятельностьюкомпаний вцелом встречаетсядовольно редко.В то же времярегиональныйпринцип управлениязаграничнойдеятельностьюв сочетаниис управлениемпо продуктуявляется довольнораспространёнными характерендля компаний,использующихсмешаннуюструктурууправления.

Вышеописанныеструктурыотносятся кбюрократическомутипу организацииструктур управления.Соответствующуюконцепциюподхода к построениюорганизационныхструктур разработалв начале XXстолетия немецкийсоциолог МаксВебер. Он предложилнормативнуюмодель рациональнойбюрократии,кардинальнымобразом менявшуюранее действовавшиесистемы коммуникации,отчетности,оплаты труда,структурыработы, отношенийна производстве.В основе этоймодели - представлениео предприятияхкак об "организованныхорганизациях",предъявляющихжесткие требования,как к людям,так и структурам,в рамках которыхони действуют.Ключевыеконцептуальныеположениянормативноймодели рациональнойбюрократиитаковы:

1) четкоеразделениетруда, использованиена каждой должностиквалифицированныхспециалистов;

2) иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;

3) наличиеформальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;

4) дух формальнойобезличенности,характернойдля выполненияофициальнымилицами своихобязанностей;

5) осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности,а не с субъективнымиоценками.

Главныепонятия бюрократическоготипа структурыуправления- рациональность,ответственностьи иерархичность.Бюрократическиеструктурыуправленияпоказали своюэффективность,особенно вкрупных исверхкрупныхорганизациях,в которых необходимообеспечиватьслаженнуючеткую работубольших коллективовлюдей, работающихна единую цель.Эти структурыпозволяютмобилизоватьчеловеческуюэнергию икооперироватьтруд людей прирешении сложныхпроектов, вмассовом икрупносерийномпроизводстве.Однако им присущинедостатки,особенно заметныев контекстесовременныхусловий и задачэкономическогоразвития. Очевидно,прежде всего,что бюрократическийтип структурыне способствуетросту потенциалалюдей, каждыйиз которыхиспользуеттолько ту частьсвоих способностей,которая непосредственнотребуется похарактерувыполняемойработы. Яснотакже: кольскоро вопросыстратегии итактики развитияорганизациирешаются лишьна высшем уровне,а все остальныеуровни занятыисключительноисполнением"спускаемыхсверху" решений,теряется общийуправленческийинтеллект(который рассматриваетсясегодня какважнейшийфактор эффективногоуправления).

Ещеодин изъянструктурбюрократическоготипа - невозможностьс их помощьюуправлятьпроцессомизменений,направленныхна совершенствованиеработы. Функциональнаяспециализацияэлементовструктурыприводит ктому, что ихразвитиехарактеризуетсянеравномерностьюи различнойскоростью. Врезультатевозникаютпротиворечиямежду отдельнымичастями структуры,несогласованностьюв их действияхи интересах,что замедляетпрогресс ворганизации.

Другойтип организацииструктур управленияпредприятием- органический.Этоттип структуруправленияимеет сравнительнонедолгую историюи возник какантипод бюрократическойорганизации,модель которойпересталаудовлетворятьмногие предприятия,испытывающиенеобходимостьв более гибкихи адаптированныхструктурах.Новый подходотвергаетпредставлениеоб эффективностиорганизациикак "организованной"и работающейс четкостьючасового механизма;напротив, считается,что эта модельпроводитьрадикальныеизменения,обеспечивающиеприспособляемостьорганизациик объективнымтребованиямреальнойдействительности.Исследователиэтой проблемыподчеркивают:постепенновырисовываетсяиной тип организации,в которойимпровизацияценится выше,чем планирование;которая руководствуетсявозможностямигораздо больше,чем ограничениями,предпочитаетнаходить новыедействия, а нецепляться застарые; котораябольше ценитдискуссии, чемуспокоенность,и поощряетсомнения ипротиворечия,а не веру.

В исходномопределенииорганическоготипа структурыподчеркивалисьтакие ее принципиальныеотличия оттрадиционнойбюрократическойиерархии, какболее высокаягибкость, меньшаясвязанностьправилами инормами, использованиев качестве базыгрупповой(бригадной)организациитруда. Дальнейшиеразработкипозволилисущественнодополнитьперечень свойств,характеризующихорганическийтип структурыуправления.Речь идет оследующихчертах. Во-первых,решения принимаютсяна основе обсуждения,а не базируютсяна авторитете,правилах илитрадициях.Во-вторых,обстоятельствами,которые принимаютсяво вниманиепри обсуждениипроблем, являютсядоверие, а невласть, убеждение,а не команда,работа на единуюцель, а не радиисполнениядолжностнойинструкции.В-третьих, главныеинтегрирующиефакторы - миссияи стратегияразвития организации.В-четвертых,творческийподход к работеи кооперациябазируютсяна связи междудеятельностьюкаждого индивидаи миссией. В-пятых,правила работыформулируютсяв виде принципов,а не установок.В-шестых, распределениеработы междусотрудникамиобусловливаетсяне их должностями,а характеромрешаемых проблем.В-седьмых, имеетместо постояннаяготовностьк проведениюв организациипрогрессивныхизменений.

Рассматриваемыйтип структурыпредполагаетсущественныеизмененияотношенийвнутри организации:отпадаетнеобходимостьв функциональномразделениитруда, повышаетсяответственностькаждого работающегоза общий успех.

Ктакому типуотноситсяматричнаяструктура(приложение5) это современныйэффективныйтип организационнойструктурыуправления,который создаётсяпутём совмещенияструктур двухвидов: линейнойи программно-целевой.В соответствиис линейнойструктурой(по вертикали)строится управлениепо отдельнымсферам деятельностиорганизации:НИОКР, производству,сбыту, снабжению.В соответствиис программно-целевойструктурой(по горизонтали)организуетсяуправлениепрограммами(проектами,темами).

При матричнойструктуреуправленияпри определениигоризонтальныхсвязей необходимы:

- подбори назначениеруководителяпрограммы(проекта), егозаместителейпо отдельнымподсистемам(темам) в соответствиисо структуройпрограммы;

- определениеи назначениеответственныхисполнителейв каждом специализированномподразделении;

- организацияспециальнойслужбы управленияпрограммой.

Для обеспеченияработы в рамкахматричнойструктурытребуетсяпровести измененияв производственнойструктуре;создать в материнскойкомпании специальныецелевые подразделения,объединяющиеведущих специалистовдля совместнойразработкиосновных идейпрограммы.

При матричнойструктуреуправленияруководительпрограммы(проекта) работаетс непосредственноне подчинённымиему специалистами,которые подчиненылинейнымруководителям.Он в основномопределяет,что и когдадолжно бытьсделано поконкретнойпрограмме.Линейные жеруководителирешают, кто икак будет выполнятьту или инуюработу.

Проблемы,возникающиепри установленииприоритетовзаданий ираспределениивремени работыспециалистовнад проектами,могут нарушатьстабильностьфункционированияфирмы и затруднятьдостижениееё долгосрочныхцелей. Дляобеспечениякоординацииработ в условияхматричнойструктурыуправленияцентр управленияпрограммамипризван увязыватьвыполнениеуправленческихпроцедур отдельнымифункциональнымии линейнымиподразделениями.

Матричныеструктурыуправления,дополнившиелинейно-функциональнуюорганизационнуюструктурууправленияновыми элементами,открыли качественноновое направлениев развитиинаиболее активныхи динамичныхпроблемно-целевыхи программно-целевыхорганизационныхформ управления,которые нацеленына подъём творческойинициативыруководителейи специалистови выявлениевозможностейзначительногоповышенияэффективностипроизводствана основе ускорениятемпов еготехническогоразвития,обеспечивающегорост производительноститруда, снижениеиздержек производстваи улучшениекачества выпускаемойпродукции.

Преимуществаматричнойструктурыуправления:

Значительнаяактивизациядеятельностируководителейи работниковуправленческогоаппарата засчет формированияпрограммныхподразделенийактивно взаимодействующих с функциональнымиподразделениями,усиление взаимосвязимежду ними.
Разделениефункций управлениямежду руководителями,ответственнымиза обеспечениевысоких конечныхрезультатов(руководителипроектных ипрограммныхгрупп и управлений)и руководителями,ответственнымиза обеспечениенаиболее полногоиспользованияимеющихсяпроизводственных,материальныхи трудовыхресурсов (начальникифункциональныхподразделений).Такие руководителисовместноконтролируютработы посоставлениюоперативныхпроизводственныхпланов и ихвыполнению.
Вовлечениеруководителейвсех уровнейи специалистовв сферу активнойтворческойдеятельностипо ускоренномутехническомусовершенствованиюпроизводства.

Матричнаяструктурапозволяет:

Сокращатьнагрузки наруководителейвысшего уровняуправленияпутём передачиполномочийпринятия решенийна среднийуровень управленияпри сохраненииединства координациии контроля заключевымирешениями навысшем уровне
Обеспечиватьгибкость иоперативностьманеврированияресурсами привыполнениинесколькихпрограмм врамках однойфирмы
Ликвидироватьпромежуточныеструктурныезвенья приоперативномуправлениипрограммами
Усилитьличную ответственностьруководителякак за программув целом, так иза её элементы
Организоватьчеткое взаимодействиена базе перераспределениязадач в системеуправления
Применятьсовременныеметоды управления
Решатьтакие задачи,как сокращениесроков созданияновой техникии технологии,уменьшениестоимостиработ, улучшениекачества создаваемыхтехническихсистем, гдесама спецификапроизводстватребует быстрогосовершенствованиявыпускаемойпродукции итехнологииеё производства.

Матричныеструктурыуправленияполучили наиболееширокое применениеи развитиепрежде всегов аэрокосмическойпромышленности,где возниклаобъективнаянеобходимостьв координациидеятельностибольшого числаотдельныхпромышленныхфирм для осуществленияуникальныхкрупномасштабныхпроектов ипрограмм впределах ограниченныхвременных рамоки выделенныхфинансовыхсредств.

Матричныеструктурыуправленияспособствуютпроведениючастых перестроек,связанных свнедрениемновейшихтехнологическихпроцессов иболее производительноготехнологическогооборудования,что ведёт кизменениямв организационнойструктуреуправленияфирмой в целом.

При переходек матричнымструктурамуправлениянаибольшийэкономическийэффект достигаетсяна крупныхпредприятияхи многозаводскихпромышленныхкомплексах,выпускающихсложную продукцию.

Матричнаяструктурауправлениявключает: проектнуюструктурууправленияи проблемно-целевуюструктурууправления.

Типыматричныхструктур весьмаразнообразны,что позволяетвыбирать наиболееподходящуюструктуру сучетом масштабови особенностейпроизводства.Это простейшиеформы координацииработ, получившиеразвитие внаучно-исследовательскихорганизациях;внутрифирменныеи заводскиепроблемно-целевыеформы управления,применяемыедля решениялокальныхзадач; сложныепроектные ипрограммные(по продукту)матричныеструктуры. Всеони ориентированына ускорениеи эффективноерешение поставленнойконкретнойцели.

Продуктоваяструктура.Один из распространенныхспособов развитияфирм – это увеличениеассортиментапроизводимойи реализуемойпродукции. Приуспешномосуществленииуправлениянесколькопродуктовыхлиний могутдостигнутьстоль высокогообъема продаж,что сами могутпотребоватьсущественнойструктуризации.С этой проблемойстолкнулисьпионеры дивизионнойструктурыProcter & Gamble и GeneralMotors.Они нашли решениепутем созданиядивизионально-продуктовойструктурыорганизации,где отделениясоздавалисьпо основномупродукту. Внастоящее времякрупные производителипотребительскихтоваров используютименно такуюструктуру.

Приэтой структуреполномочияпо руководствупроизводствоми сбытом какого-либопродукта илиуслуги передаютсяодному руководителю.Руководителивторичныхфункциональныхслужб должныотчитыватьсяперед управляющимпо этому продукту.

Рис.3Продуктоваяструктура.

Продуктоваяструктурапозволяетуделять конкретномупродукту столькоже внимания,сколько емууделяет небольшаяфирма, выпускающаяодин-два видапродукции. Порезультатамисследований,фирмы с продуктовойструктуройдостигаютбольших успеховв производствеи реализацииновой продукции.Это может происходитьот того, что впродуктовойструктуре оченьчетко определено,кто отвечаетза получениеприбыли, длянее характеренконтроль затрати соблюдениеграфиков. Этиорганизацииспособны наболее быстроереагированиена измененияусловий конкуренции,технологиии покупательскогоспроса.

Возможныйнедостатокструктуры –увеличениезатрат вследствиедублированияодних и тех жевидов работдля различныхвидов продукции.В каждом продуктовомотделении естьсвою функциональныеподразделения,но, возможно,не такого размера,чтобы максимальноэффективноиспользоватьимеющиесятехническиесредства иоборудование.

Организационнаяструктура,ориентированнаяна потребителя.Некоторыеорганизациипроизводятбольшой ассортименттоваров илиуслуг, которыеотвечают запросамнесколькихкрупных групппотребителей(рынков). Каждаягруппа имеетчетко определенныеспецифическиепотребности.Если два илиболее такихклиента становятсяособенно важнымидля фирмы, онаможет использоватьорганизационнуюструктуру,ориентированнуюна потребителей.

Рис.4Организационнаяструктуры,ориентированнаяна потребителя.

Цельтакой структурысостоит в том,чтобы удовлетворитьэтих потребителейтак же хорошо,как и организация,которая обслуживаетвсего одну ихгруппу.

Большиеиздательства,например, имеютподразделения,занимающиесялитературойдля взрослых(общего чтения),юношескойлитературой,учебникамидля высшей исредней школы.Каждое из этихподразделенийориентируетсяна своего покупателяи действуеткак практическинезависимаякомпания.Следовательно,каждое из нихимеет свойредакторскийотдел, отделымаркетингаи финансов,производственный.Другой примерактивногоиспользованияорганизационнойструктуры,ориентированнойна потребителя,- это коммерческиебанки. Основныегруппы пользующихсяих услугами– это индивидуальныеклиенты (частныелица), фирмы,организации(пенсионныефонды и университеты),трастовыефирмы, банки-корреспонденты,международныефинансовыеорганизации.Организационныеструктуры,ориентированныена покупателя,в равной степенихарактерныдля торговыхфирм, торгующихоптом и в розницу.

Преимуществаи недостаткиструктуры,ориентированнойна покупателя,в общем те же,что и у продуктовойструктуры,если учестьразличия, связанныес разной целевойфункцией.

Соответствиеструктуры управленияпредприятиясовременнымтребованиямэффективногоуправления.

Организационнуюструктуру любойкоммерческойфирмы, больницы,банка, правительственногоучрежденияили органовс любым видомдеятельностиследует рассматриватьс разных позицийи с учетом разныхкритериев. Наее действенностьи эффективностьвлияют:

действительныевзаимосвязимежду людьмии их работой.Это отражаетсяв схемах организационныхструктур и вдолжностныхобязанностях;
действующаяполитика руководстваи методы, влияющиена человеческоеповедение;
полномочияи функции работниковорганизациина различныхуровнях управления(низшем, среднем,высшем).

Приумелом сочетанииуказанных трехфакторов ворганизацииможет бытьсоздана такаярациональнаяструктура, прикоторой существуетреальная иблагоприятнаявозможностьдостижениявысокого уровняэффективностипроизводства.[3]

Для построениярациональнойструктурыуправлениянеобходимочтобы онасоответствовалатребованиям,предъявляемымк организационнымструктурам новыми условиямихозяйствования.

Одноиз них - ясность.Каждое подразделениепредприятия,каждый ее сотрудник(в особенностикаждый руководитель)должен четкознать, где оннаходится икуда ему обращатьсяза информацией,помощью илирешением. Ясностьне следуетпутать с простотой.Простым структурамможет не хвататьясности. И наоборот,очень сложныеструктуры могутбыть оченьясными. Структура,не обладающаяясностью, создаетконфликты,впустую расходуетвремя, раздражаетработникови задерживаетрешения.

Тесносвязано с ясностьютребованиеэкономичности.Контроль, надзори стимулированиедолжны требоватьминимума усилий.Организационная структурауправлениядолжна способствоватьсамоконтролюи мотивации.Чтобы удерживать предприятиена ходу, минимальновозможноеколичестволюдей (особенновысококвалифицированныхи работоспособныхлюдей) должно посвящать внимание и силы «управлению»,«организации», «контролю»,«коммуникации»,«кадровымпроблемам».

Организационная структура, должна направлятьвнимание всехсотрудниковне на усилия,а на результатыработы предприятияв целом. Работуруководителей нужно оценивать по экономическимрезультатам,а не по стандартамузко профессиональнойкомпетентностиили административногомастерства.

Организационнаяструктура недолжна ориентироватьлюдей на псевдорезультаты.Она не должнапоощрять тенденциюнавешивать не прибыльнуюпродукцию наприбыльныепроизводственныелинии. Она не должна ориентировать людей на интенсификациюусилий (т. е.повышениезатрат), а мастерствопревращатьв самоцель.

Организациядолжна помогатькаждому сотруднику понимать своюсобственнуюзадачу и общуюзадачу предприятия.Чтобы соотноситьсвои усилияс благом целого,каждый сотрудникдолжен понимать,как его задача сопряжена с общей задачей и как общаязадача определяетего задачу, егоусилия, еговклад.

Организациядолжна расцениватьсятакже в соответствиис тем, облегчаетона или затрудняетпроцесс принятиярешений. Структура,подталкивающаярешения вверх,вместо принятияих на максимальнонизком уровне, структура, оттягивающаякритическиважные решения,концентрирующаявнимание налишних иливторостепенныхпроблемах -плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени испособностьюк самообновлению.

Организациядолжна бытьспособна самапроизводить лидеров завтрашнегодня. Обязательноеусловие дляэтого - минимумуровней управления. Способныйчеловек, попадаяна низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, недолжен тратитьсвою жизнь,поднимаясьсо ступенькина ступеньку. Иначе, когдаон окажетсяна верху лестницы,у него уже неостанется сил.Еще важнееопыт, которыйможно приобрестив организации.Структурадолжна помогатькаждому сотрудникуучиться и развиватьсяна любом занижаемом посту, она должна предусматриватьнепрерывноеобучение.

Организационнаяструктурадолжна поощрятьвнедрение напредприятиеновых идей иготовностик новым видамдеятельности.

Соблюдениевышеизложенныхтребованийпозволит создатьгибкую, способнуюк быстрой перестройкеорганизационнуюструктуру,которая будетспособствоватьразвитию системыуправленияна предприятии,повысит уровеньее организованностии создаст всеусловия для эффективногофункционированияпредприятияв целом. [21]

Глава2. Анализ деятельностии структурыуправления

ОАО«Брянскиймашиностроительныйзавод»

Особенностиуправленческихструктур всложных производственныхсистем (холдингах).

Экономическаяреформа в нашейстране принудилапредприятиясовершенствоватьструктурууправления,изыскиватьпути выходаиз кризиса. Этипроцессы привелик изменениюорганизационныхформ хозяйствования,одна из важнейшихформ – холдинги.

Холдинговаякомпания - этосистема коммерческихорганизаций,которая включаетв себя «управляющуюкомпанию»,владеющуюконтрольнымипакетами акцийи/или паямидочерних компаний,и дочерниекомпании. Управляющаякомпания можетвыполнять нетолько управленческие,но и производственныефункции. Дочернимже признаётсяхозяйственноеобщество, действиякоторого определяютсядругим (основным)хозяйственнымобществом илитовариществомлибо в силупреобладающегоучастия в уставномкапитале, либов соответствиис заключённыммежду нимидоговором, либоиным образом(п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст.6 Закона обакционерныхобществах; п.2ст. 6 Закона обобществах сограниченнойответственностью).[14]

Холдинговыекомпании возникаютпо всему мирупод влияниемобщих для всехстран процессовинтеграции.

Холдинговыекомпании образуютсядля определеннойцели. Это, какправило, завоеваниеновых сектороврынка и/илиснижение издержек.Оба этих фактораповышают стоимостькомпании, еекапитализациюи для достиженияэтой цели необходимаэффективнаяработа всейсистемы, а нетолько управляющейкомпании. ВРоссии процессобразованияхолдинговзачастую связанс тем, что крупныепредприятияпросто не смоглибы выжить безпреобразований.

Необходимоотметить, чтои стоимостьакций холдингатоже растеттолько приэффективнойработе всейсистемы (всехее частей -управляющейкомпании идочернихпредприятий).[11]

В последнеевремя корпоративныймир захлестнулаволна объединений,слияний и поглощений.Объединяютсявсе: автомобилестроители,связисты, энергетики,компьютерщики,финансисты…

Рассмотрим,какими путямикоммерческиеорганизациимогут объединятьсяв холдинговыекомпании

а)Холдинговыекомпании могутсоздаваться,например, посредствомпоследовательногоприсоединенияили полученияконтроля надкомпаниями,которые объединеныодним видомбизнеса (машиностроение,пищевая промышленность,с/х и т.д.). Это такназываемая«горизонтальнаяинтеграция».

Основнаяцель такиххолдингов -завоеваниеновых сектороврынка. В качествепримера здесьможно привеститот факт, чтов начале годаруководителиведущих Британскихтабачных компанийBritish-American Tobacco (BAT) и Rrothmans International,занимающихвторое и четвертоеместа в мирепо объемампродаж, объявилио планах созданияединого концерна,который станеткрупнейшиммировым производителемтабачной продукции.Сумма сделкиоцениваетсяв 13 млрд. фунтовстерлингов.Новая компанияс общим объемомпродаж 21, 32 млрд.долларов имощностью 1триллион сигаретв год будетконтролироватьоколо 17% мировогорынка.

б)Второй путьобразованияхолдинговыхкомпаний - этообъединениепредприятийединого технологическогоцикла (от сырьядо готовойпродукции). Этотак называемая«вертикальнаяинтеграция».Главной цельютакого объединенияявляется снижениеобщих издержек,достижениеценовой стабильности,повышениестоимостикомпании. Примеромможет служитьобъединениеэлектростанциии угольногоразреза в Приморскомкрае в концепрошлого года.Из ПриморскойГРЭС и Лучегорскогоразреза образоваласькомпания ЛуТЭК,контрольныйпакет которойдостался РАОЕЭС России.Цели этогосмелого экспериментабыли вполнеопределенны- снизить себестоимостьэлектроэнергии(а это серьезнаяпроблема вПриморскомкрае) и справедливораспределитьденьги междуэнергетикамии угольщиками.Благодаря этомуобъединению,объем производствавырос на 6%, себестоимостьугля снизиласьна 3%, электроэнергии- на 17%, а прибыльвозросла на59% .

в)Холдинговыекомпании могутсоздаватьсяи путем последовательногосоздания предприятийи последующегоих присоединенияк группе. Именнотак действовал«стальнойкороль» ЭндрюКарнеги почти130 лет назад. Всвоей автобиографиион пишет о том,что толькопосле того, каксозданное импредприятиедоказывалосвою эффективность,он включал его(тем или инымспособом) всвою группу.Такая политикапозволяла емуизбежать большихпотерь принеэффективнойработе илибанкротственового предприятия[2]. Тактикипоследовательногоприсоединенияпридерживаетсяи компанияМакдональдс[16]. В качествевклада онапередает торговуюмарку, технологиюменеджментаи т.д.

г)На практикеимеются примерыобъединенияне только отдельныхкоммерческихорганизаций,но и холдинговыхкомпаний. Например,объединениеизвестногосталелитейногоконцерна Германиии аналогичногов Нидерландахбыло реализованоследующимобразом. Ихвладельцы:компании KN HoogovensNV и Hoesch AG

создалина паритетныхначалах (50% х 50%)управляющуюкомпанию Estel NV вкоторую в качествесвоих вкладовпередали по100% акций концернов.(рис.5)

ис.5

д)Транснациональныеи национальныекомпании объединяютсяпо аналогичнымсхемам.

Приобъединениикрупнейшихбельгийскогои индийскогопивных концерновбыла реализованаследующаясхема. Учредивна паритетныхначалах управляющуюкомпаниюSUN-Interbrew (на базеSun-Brewing) каждый получилпо 34% акций. Вкачестве вкладав уставнойкапитал бельгийцыпередали акциизаводов Россар,Десна, товарнуюмарку пива«Stella Artois» плюс 40 млн.долларов. Индийцы- акции заводови сбытовуюсеть. Крометого 32% акцийновой компаниибудет продаватьсяпо открытойподписке (Рис.6).

ис.6

е)Значительноеколичествохолдинговыхкомпаний образовалосьи путем «деления»больших компанийпри их реструктуризации.Такой способбыл характерендля многихРоссийскихпредприятий,в том числе идля ОАО «БМЗ»,в начале 90 годовпри переходена самоокупаемость.Трансформацияприводила ксозданию большогочисла дочернихкомпаний (бывшихпроизводств)со 100% участиемматеринскойкомпании.

Всеприведенныевыше процедурыобразованияхолдинговыхкомпаний могутосуществлятьсяследующимобразом:

путемскупки акцийна вторичномрынке, которуюосуществляетброкер;
путемобмена акциями,специальноэмитированнымидля этого каждымпредприятием.Именно такпоступил генеральныйдиректор «Уралмашзаводов» КахаБендукидзе для полученияконтроля над«Ижорскимизаводами»(каждая группаявлялась холдингом).Для этого онпровел дополнительнуюэмиссию и обменялвесь пакетдополнительнойэмиссии на ужеимевшийсяпакет «Ижорскихзаводов». Из-заразницы в стоимостипакетов, онполучил контрольнад заводомза небольшойпроцент своихакций.
Путемсоздания специальнойуправляющейкомпании, кудаучредителипередают пакетыакций предприятий,которые онихотят включитьв холдинг. Приэтом передаваемыеакции предприятийобменивалисьна эмитированныеакции этойкомпании.
Путемпередачи ключевых,для данногобизнеса, патентов,авторскихправ, ноу - хау(пример- компания«МакДональдс»).[16]

В последнеевремя и в нашейстране сталиспользоватьсяпопулярныйна западе агрессивныйспособ полученияконтроля надкомпаниямичерез процедурыбанкротства.«На рынке банкротствсформироваласьжесткая и закрытаясистема перераспределениясобственности».Причем получитьконтроль надконкурентомили даже купитьего можно, приобретядолги этогопредприятияи осуществивнеобходимыедействия,определяемыезаконом обанкротстве.Кстати, процедурабанкротствашироко используетсядля преобразованийи разделениячастей холдинговыхструктур, отчуждениячасти какой- либо группыс последующимвключениемв свой холдинг.Авторитетныйжурнал «Эксперт»анализируянынешнюю ситуациюделает следующийвывод - «Девяностопять процентовсегодняшнихбанкротствв России осуществляютсяв целях переделасобственности… и происходятв рамках процесса,когда какая-либокоммерческаяструктурастроит своювертикаль…».[4]

Судяпо публикациям«Эксперта»и «Коммерсанта»- в России этопочти универсальныйспособ приобретенияпредприятий.[6]

Косвеннооб этом можносудить по активностинаших законодателей,просматриваямониторингзаконодательства.Например, последнееуказание ЦБРФ, регулирующеепроцедурузамены обязательствбанков на ихконвертируемыеобязательства - владельцыэтих обязательствмогут обменятьих на акциибанка - должника,а потом продатьего имущество.

Следуетотметить ещеодин способобразованийхолдингов (как«сверху», таки «снизу») -объединениепроизводителейи финансовыхструктур. Например,скупка какимлибо банкомпакетов акцийпредприятийпривела к тому,что банки сталивладеть разнымипо обьему пакетамипредприятийиз разных отраслей.Через какое-товремя банкибыли вынужденысоздаватьуправляющиекомпании, вкоторые и передалипакеты акцийпредприятийиз одного видабизнеса, а «лишние»предприятиявынуждены были«сбросить».Так поступилбанк «Менатеп»,Онексим-банк»и др.

Образование«снизу» происходило,когда промышленныепредприятиядля привлеченияинвестицийи повышенияпривлекательностисовместно синвестором(часто с группойинвесторов,которые образуютсиндикат) создавалиуправляющуюкомпанию (Рис.7).Доли акцийопределялисьисходя из оценкистоимостейпредприятийи долей инвесторов.

Рис.7

Дляреализацииэтой процедурыосуществляетсяподготовкапроспектаэмиссии и егоразмещение:частное (какв данном случае)или открытое.

Вотличие отслучая с отдельнымпредприятиемдля созданияхолдинговойструктурыпрактическивсегда используетсячастное размещение.

Зачастуюв уже созданныхи успешно работающиххолдингахпроводятсяслияния, разделенияи поглощения.

Управлениехолдингом.В соответствиис законодательством управлениехолдингом, каки любым акционернымобществом,осуществляетсячерез собранияакционеров,советы директоров,исполнительнуюдирекцию. Однакодля холдинговыхструктур основныеакционеры четкоопределеныи именно ониосуществляют(через аппаратуправления)управлениевсей группой.Есть особенностиосуществленияи разделенияпо частям группыобьема управляющихпроцедур. Насамом верхнемуровне холдинга(как и на всехуровнях сложныххолдингов)обьем управляющихфункций можетзначительноменяться взависимостиот правовыхвозможностейи предпочтенийсобственниковкаждого уровня.

Вразных типахобъединениймогут использоватьсяразные компонентыменеджмента.Минимальныйобъём управления(компонентовменеджмента)осуществляетсяв картеле: маркетинги бизнес-планирование,общие для всехпредприятийвходящих вобъединение;более высокийуровень управленияв финансово-промышленныхгруппах, гдепомимо маркетингаи бизнес-планированияосуществляетсяи управлениефинансами; всиндикате жепо сравнениюс предыдущейструктуройвместо финансовогоменеджментаприсутствуюттакие компонентыкак логистикаи единая длявсех предприятий,входящих вобъединение,система управления;в промышленныхи коммерческихгруппах финансовыйменеджментсовмещаетсяс логистикойи единой структуройуправления.Самый высокийуровень организацииосуществляетсяв концерне, гдеприсутствуютвсе компонентыменеджмента:экономика,бизнес-план,маркетинг,учёт, финансы,логистика иструктуры.Причём, надосказать, чтохолдинг в процессесвоего существованияможет менятьобъем элементовменеджмента- от картеля доконцерна илинаоборот.

Чащевсего в сложномхолдинге количествоуправляющихфункций увеличиваетсяпо мере переходана нижний уровеньгруппы.

Формальнопроцедурауправленияопределеназаконодательством.Для многиххолдинговосновные акционерыуправляющейкомпании холдингаимеют большинство,как на собранииакционеров,так и в советахдиректорови могут провестивсе необходимыеим решения вуправлении.

В последнеевремя и в Россиистал использоватьсяпопулярныйна западе методповышенияуправляемостипутем расстановкитоп менеджеровна ключевыедолжностихолдинга. Дляобеспеченияэффективногоуправленияповсеместноиспользуютсяразличныеспособы мотивации(стимулирования)топ менеджеров.Большинствокомпаний передаютим долю акций,стоимостькоторой растетпри эффективнойработе предприятия,а сами менеджерыявляются партнерами.Другой способпредлагаетРичард Брейли(автор монографии«Корпоративныефинансы») всвоей статье«Опционы противлимузинов».Это договоро праве менеджерав определенныйсрок купитьпо фиксированнойцене определенноеколичествоакций компаниии продать ихпо цене текущихрыночных котировок(опцион). Помимостимулированияпрактикуетсяи заключение«жестких»контрактовмежду советомдиректоров(т.е. ключевымиакционерами)и топ менеджерами,что позволяетконтролироватьих деятельность.

Такимобразом, перечисленныевыше организационныеи правовыепроцедурыактивно используютсяв России какприёмы менеджментана всех этапахи уровняхфункционированияхолдингов. [15]

АнализдеятельностиОАО «БМЗ».

Брянскиймашиностроительныйзавод был основанв 1873 году - через5 лет после того,как на Брянщинупришла Орловско- Витебскаяжелезная дорога.Строительствои дороги, и заводафинансировалмосковскийкупец ПетрГубонин, аорганизовывалмолодой инженерВиктор Голубев.Через год взаводскойкапитал внесдолю князьВячеслав Тенишев- вскоре он взялна себя руководствопредприятием,а затем сталосновным еговладельцем.
ПоначалуБМЗ создавалсякак рельсопрокатноепредприятие,но, благодаряинициативамТенишева, сталбыстро расширятьассортиментпродукции.

В 1993 годус января пофевраль согласнопрограммеприватизациизавод преобразованв акционерноеобщество открытоготипа. Производственноеобъединениепереименованов акционерноеобщество «Брянскиймашиностроительныйзавод».

Изделияс маркой "БМЗ"- локомотивы,грузовые ирефрижераторныевагоны, судовыеи тепловозныедизеля, товарынародногопотребления.Наибольшуюизвестностьв бывшем Союзесреди разнообразнойпродукциизавода получилиманевровыетепловозы.

Производственнаяплощадь завода– 1240000 км. Численностьперсонала 11500человек (вдоперестроечныйпериод численностьсоставляла25000 человек). Всостав ОАО“БМЗ” входят 16 дочерних обществ– ОАО “БМЗ-ЗТД”,ОАО “БМЗ-ПОЛИГРАФСЕРВИС”, ОАО “БМЗ-БЫТСЕРВИС”,ОАО “БМЗ-ОБЩЕПИТ”,ОАО СП “СЕМЕНОВКА”,ООО “БМЗ-ДИЗЕЛЬ”,ОАО “БМЗ-ВАГОН”,ОАО “МЕТАЛУРГ”,ООО “МЕТАКОН-В”,ОАО “БМЗ-ТЕПЛОВОЗ”, ООО “ТЕПЛОВОЗ-СЕРВИС”,ООО “ЗТД-ГИЛЬЗА”,ООО “ЗТД-ТУРБО”,ОАО “БМЗ-ЭНЕРГОСЕРВИС”,ОАО “БМЗ-РЕМОНТ”, ОАО “БМЗ-ИНСТРУМЕНТИ ОСНАСТКА”.

По даннымГоскомстатав 1993 году уровеньпромышленногопроизводстваснизился на22% против 18% в предыдущемгоду. Уровеньцен за год увеличилсяв 10 раз, в то времякак заработнаяплата возрославсего в 8 раз.

Экономическаянестабильность,инфляционныепроцесс, усилениеналоговогопресса, нарушениехозяйственныхсвязей, отсутствиезаконодательнойбазы и другиенегативныеявления, естественно,не могли неотразитьсяна деятельностиакционерногообщества в 1993году.

Экономическаяреформа началаперерастатьв экономическийи политическийкризис, чтонепосредственнозатронулопредпрприятие.Если в 1992 годупроизводственныйпотенциалпозволил удержатьсяна плаву, тоуглублениеэкономическогокризиса в 1993привело ужек невыполнениюэкономическихпоказателей,а точнее, к спадупроизводствана одну треть. Выполнениегодового планак объему производстватоварной продукциисоставило 81,7% с темпом роста64,7 %. Объем выпущеннойтоварной продукциив 1993 году составил44 млрд. рублей,реализованной- 29,6 млрд. рублейРазница оселана складахпредприятия.

Основнымипричинами спадапроизводстваявляетсяэкономическийкризис и вытекающиеиз него последствия:

непомерновысокий ростцен на потребляемыематериалы,энергоносители,комплектующиеи, как следствие,увеличениецены продукции;
ухудшениеплатежеспособностипотребителей,а иногда дажеот ранее заключенныхдоговоров;
недостатокоборотныхсредств дляприобретенияматериалов и комплектующих;
сложностив обеспеченииматериаламии комплектующимистран СНГ из-завалютных итаможенныхбарьеров.

В этихнепростыхусловиях отраслевыепроизводстваоказазалисьпо-разномуподготовленнымик рыночнымотношениям.Поиск поставщикови взаимоотношенияс ними, то естьвопросы, которые при госзаказене имели значения,вышли на первыйплан.

Вмарте 1994 годавышел приказ"Офинансовомоздоровленииакционерногообщества".В нем отмечалось,что переходпредприятияк новой формевладениясобственностью- акционерномуобществу, требуетсоответствующихрешений пофинансовомуоздоровлениюпредприятияи сохранениювысококвалифицированныхкадров, недопущениюполной остановкивсего производства.

Былаутвержденапрограммафинансовогооздоровленияиз 18 пунктов,которая охватывалавсе направлениядеятельностиакционерногообщества. Программане достигласвоей цели.Финансовоеположениеакционерногообщества кконцу годаухудшилось.

Кредиторскаязадолженностьпредприятиявозросла с 4,5млрд. рублейв январе до51,7 млрд. в декабре.Основную частьзадолженностисоставлялидолги по отчислениямв бюджет ипоставщикамматериалов,в том числеэнергоресурсови комплектующихузлов и деталей.Дебиторскаязадолженностьувеличиласьс 10 млрд. рублейдо 38,8 млрд. рублей(Рис. 8). Основнымидебиторамиявлялись МПС,судостроительныезаводы Россиии Украины,предприятиякорпорацииРосуголь.

Рис.8

Приобщих неудовлетворительныхитогах хорошоработали,относительнодругих производств,дизелестроители.

В 1995 годупрактическивсе основныецехи из-заограниченийв подаче электроэнергиии газа былипереведенына работу вночную самуютяжелую смену.Цехи с большимпотреблениемгаза работалитолько в нерабочиедни, субботыи воскресенья.

Внедреннаяна БМЗ технологияполуавтоматическойсварки плавящимсяэлектродомв смеси инертныхгазов былапредставленана 7-й международнойспециализированнойвыставке Сварочногооборудования"Сварка-95" вСанкт-Петербурге,а главный сварщикзавода участвовалв качестведелегата на48-м конгрессеМеждународногоинститутасварки.

Управлениекапитальногостроительстваплан по объемукапитальныхвложений выполнилона 152,6%, в том числепо направлениям:

- промышленноестроительство-161,9 %,

жилищноестроительство-138,3 %.

Темпроста капитальныхвложений составил86 %. Капитальныевложения втечение годабыли направленына строительствоприродоохранныхобъектов, комплексазавода тепловозныхдизелей, объектовтехническогоперевооружения,объектовнепромышленнойсферы. За 1995 годбыло введенов эксплуатацию9,7 млрд. рублейосновных фондов.С учетом выбытияих приростсоставил 6,5 млрд.рублей или 1,7%. Строительствообъектовосуществлялосьза счет собственныхсредств предприятия.

По состояниюна 1 января 1996 годаостатки готовойпродукции наскладах предприятиядостигли 66 млрд.рублей. На складахнаходятсянереализованныев течение длительноговремени рудныйтрансферкар,два энерговагона,восемь судовыхдизелей различныхмодификаций,пять платформ,котлы обогрева,игрушки и другаяпродукция.

Убыткиот брака в 1995 годусоставили 2,5 %к производственнойсебестоимоститоварноговыпуска против2,69% в 1994 году-Около98 % потерь от бракасоставляютпотери в металлургическом

производстве.

Одним изусловий повышенияконкурентоспособностипродукции приее выходе намировой рынокявляется еекачество, должноподтверждатьсяналичием напредприятиисертифицированнсистемы качества,отвечающейтребованияммеждународныхстандартовИСО серии 9000. Такаяработа на предприятиибыла проведена в 1995 году Центромстандартизации,сертификациии метрологии.Результатомэтой целенаправленнойработы должнобыть получениесертификатана соответствиесистемы качестваОАО БМЗ (международномустандарту ИСО9001).

Финансовоеположениеакционерногообщества в 1995году продолжалооставатьсяочень сложным.По-прежнемуреализацияотставала оттоварноговыпуска. Главнаяи основнаяяпроблема этого- неплатежеспособностьпотребителей.

Засчет бартераакционерноеобщество приобретаетматериалы икомплектующие,рассчитываетсяза газ и электричество.Но за счет бартеранельзя считатьсяс федеральнымбюджетом поналогам, погаситькредиты, выплатитьзаработнуюплату работникам.

В 1995 годудебиторскаязадолженностьвозросла с 33,8млрд. до 60,9 млрд.руб. Основнымидебиторамиявляются министерствопутей сообщения,судостроительныезаводы, мелкооптовыебазы, магазины,другие приятиярозничнойторговли.

Кредиторскаязадолженностьакционерногообщества возрослас 51,7 млрд. рублейдо 105,4 млрд. рублей.Особенно возрослазадолженностьв бюджет с 16,6 млрд.рублей в началегода до 58,7 рублейв декабре месяце.

В 1996 годуситуация оцениваласькак очень тяжелая.Денежная составляющаяв оплате продукциипродолжалападать, 85% составлялбартер, какследствиенехватка оборотныхсредств, задолженностьв бюджет, впенсионныйи другие фонды,несвоевременнаявыплата заработнойплаты.

Задолженностьпо оплате газаи электроэнергииприводили кнеоднократнымограничениямих поступленийна завод, исоответсвенноостановкемногих цехов,особенно энергоемких.Приходилосьсмещать графикиработы на вечернеевремя и ночныесмены, выходныедни, а большинствоподразделенийвообще перевестина режим 4-х дневнойрабочей неделис нерабочимднем в пятницу.Этот режимдействовалс 13 февраля идо конца года,за исключением,когда былавосстановленапятидневнаянеделя.

Отсутствиедостаточныхоборотныхсредств непозволялиприобрестив полном объеменеобходимыематериалы икомплектующееоборудованиедля выполнениянамеченныхплановыхзаданий.Использованиебартерногообмена для этихцелей позволилорешить этузадачу толькочастично.

Всевышеперечисленноепривело к тому,что в 1996годуакционерноеобщество БМЗвыполнило планпо производствутоварной продукциитолько на 84,4 % притемпе ростак 1995 году 65,5 %.

Задача,которую ставилоПравление АОБМЗ - не допуститьрезкого паденияобъемов производстваи за счет этогостабилизироватьпроизводство,решить не удалось.Хуже того, спадпроизводствав 1996 году составил34,5 %, то есть достигуровня самогонеблагоприятного1994 года, когдападение объемапроизводствабыло 36,7 %.

По реализациитоварной продукциитоже былоневыполнение,хотя значительноменьше - 91,7 %. Среднемесячныйуровень реализациипродукции в1996 году составил28 млрд. рублей.Задача финансовойстабилизацииакционерногообщества, всоответствиикоторой предусматривалосьв IV кварталевыйти на уровеньреализациине менее 35 млрд.рублей в месяц,не решена, однакопо сравнениюс 1995 годом общийи среднемесячныйобъем реализациипродукциипревышен.Недовыполнениепо реализациипривело к ростускладскихзапасов продукциина 15% и на конецгода они превысили77 млрд. рублей.

Оцениваярезультатыработы акционерногообщества в 1998году, можноотметить, чтозадачи, поставленныеСоветом директорови ПравлениемОАО БМЗ на год,были в основномрешены:

-увеличен объемпроизводстваи реализациитоварной продукции;

-повышена заработнаяплата всемкатегориямработающих;

-разработаныи поставленына производствоновыевидыпродукции;

-проведенапредварительнаяпроверка независимымаудиторомвнедреннойв ОАО БМЗ Системыкачества,соответствующеймеждународномустандарту ИСО9001.

Иэто при том,что в 1997 годуфинансово-экономическоеположениеголовногопредприятияи дочернихобществ продолжалиоставаться напряженным. Хроническая неплатежеспособностипотребителейотражаласьна реализациипродукции и,хотя последниемесяцы акционерноеобщество вышлона запланированыйуровень реализации,денежная составляющаяв ее составебылавсего14 %,векселя и другиеценные бумаги- 6 %, зато взаимозачетыи бартер - 80 %.

Принятоев 96 году и практическиреализованное решение о разделенииакционерногообщества наголовное 1 приятиеи 12 дочернихюридическисамостоятельных позволилорешить многиепроблемы. Ужев апреле сталоясно, задачустабилизацииработы акционерногообщества можнорешить. За 4 месяцатемп роста потоварномувыпуску продукциина сторонусоставил 110 %, пообъему реализации- 114 %.

В итогеплан 1997 года попроизводствутоварной продукциипо совокупностивсех обществвыполнен на98,1 %, в том числена сторону - на95,4 %, при темпероста объемапроизводствана

108,1%. План по реализациипродукциивыполнен на105,9 %. Всего реализованопродукции на525,6 млрд. руб. присреднемесячнойреализации43.8 млрд. руб. Вдекабре 1997 годареализациядостигла 49,6 млрд.руб. Заданиепо получениюприбыли выполненона 42,5 %, по производительноститруда - на 93,2 %. (Пр.2)

По отношениюк 1991 году товарныйвыпуск акционерногообщества в 1997году составил29 % против 24 % в 1996году. Численностьработающихпри этом составила58% к 1991 году, чтопозволилосохранитьосновной кадровыйпотенциалвысококвалифицированныхрабочих, специалистов,руководителей,благодарякоторым дажепри неблагоприятныхэкономическихусловиях можнообеспечитьболее эффективнуюработу.

Триобщества сограниченнойответственностью:

000"БМЗ-Дизель,Тепловоз, Металлург"внесли наибольшийвклад (более2/3 объема) в общийобъем выпущеннойи реализованнойпродукции.Оставшаяся1/3 объема приходитсяна долю 9 остальныхобществ. 000 "БМЗ-Дизель"выполнило планпо товарномувыпуску продукциина сторону на119,6 % с темпом ростаобъема производства108,3 %; по реализациипродукции - на108,5 %; по получениюприбыли - на20,6 %.

Вприложении2 виден спадпроизводствав период с 1992 по1994 гг., но благодаряпроведеннойработе пореструктуризации,совершенствованиюструктурыуправленияк 1997 году видна явная тенденцияк росту. И в 2000году положительныммоментом дляакционерногообщества БМЗявилась реализацияпрограммы, на1999—2000 гг., в результатекоторой былапродолженаструктурнаяперестройкаакционерногообщества. Былообеспеченосохранение квалифицированныхкадров, рабочих,специалистов, продолжаласьподготовкаруководящихкадров и, какследствие,стабилизированачисленность работающих.Существеннопересмотренаэкономическаяполитика вобласти формированияцен, себестоимости, стимулированиятруда. Вводятсяфинансовоепланированиеи отчетность,то есть претворяетсяв действиепрограмма, всоответствиис которой напрошлом собранииакционеровполучили дальнейшееразвитие системныеподходы кфинансово-экономическомуоздоровлениюакционерного общества.

Реализуяэту программууже в 1999 г., ОАОВМЗ и его дочерниеобществаобеспечиливыполнениеосновныхтехнико-экономическихпоказателей.Объем товарноговыпуска выросна 22,0 %, реализацияпродукциивозросла почтив 2 раза, производительностьтруда увеличиласьна 26%. Полученаприбыль более24 млн. рублей,повышеназарплата в 1,58раза, увеличеныв 1,4 раза социальныельготы и компенсационные выплаты, платежив бюджетные и внебюджетныефонды вырослиболее чем в 1,4раза.

Продолжалсярост производстваи в 2000 г.;

объемтоварноговыпуска выросна 20,7%, реализацияпродукции на39,8%, что далоопределенныенадежды на то,что при благоприятныхкак внутренних,так и внешнихсостовляемыхмы сможем перейтик устойчивому экономическомуросту. За 2000 годизготовленотоварной продукциина 1 млрд. 252 млн.рублей или101,7% к плану, тепоказатели,которые, былинамечены нагод, выполненыполностью. Нарисунке 9 видно,что и в 2000 годутенденция кстабильнойработе не исчезает,а становитьсявсе более явной.

Рис.9 Выполнениеплана производстватоварной продукции.

Помимо увеличенияобъема выпускатоварной продукции,не менее важнонаращиватьее реализацию,в этом заключаетсяосновнойэкономическийсмысл производства.По этому показателюв2000 г.достигнутопределенныйпрогресс. Товарнойпродукцииреализованона 1 млрд.123 млн.рублей. Однакоэто несколькониже заданияна год.

В отчетномгоду выполненплан по номенклатуревсеми обществами,за исключением ОАО «БМЗ-Металлург», «БМЗ-Вагон».Снижениесебестоимостидостигнуто также всемиобществами,за исключениемДОВ, «Метокон-В»и ДОИ. Обеспеченоснижениетрудоемкостина 128,4%.

Однимиз крупнейших коллективовкак по объемувыпуска продукции(четверть товарноговыпуска и реализациипродукции), таки по производственныммощностям, почисленностиработающихявляется ОАО«БМЗ-Дизель».С заданиями2000 года коллективсправился потоварномувыпуску продукциина 128,7 %, по реализации— на 114,2 %

Из-занедостатказаказов подизелям в общественеудовлетворительнаязагрузка работойи поэтому дажедальнейшийрост выпусказапчастей недаст возможности обеспечитьработой квалифицированныхрабочих, запятыхна высокоточных,специальныхи уникальныхоперациях.При потереподготовкауказанныхспециалистовна замену потребуетне один годобучения иприобретенияквалификации.

ХарактеристикаструктурыуправленияОАО «БМЗ» инеобходимостьее совершенствования.

СтруктурауправленияОАО «БМЗ» оченьсложна, онапредставленав приложении1, это связанопрежде всегос огромнойноменклатуройвыпускаемойпродукции.Такая структурапредполагаетбольшую численностьаппарата управления,это можно увидетьв таблице 1.

Категорияслужащих	Штатнаячисленность	СреднийФОТ без надбавок	СреднийФОТ с персональныминадбавками
АУП	2282чел.	1280т.р.	1550т.р.

Таблица1. ЧисленностьАУП и фонд оплатытруда

Из диаграммыв приложении3 где показанаструктураперсоналапредприятия,наглядно видно,что соотношениедостаточнорационально,если рассматриватьего в общемвиде, то получаетсяна одного управленцав подчинении5 рабочих и служащих,но конечно жеэтот анализотносителен,так как на практикеможет оказатьсяу одного руководителя5 подчиненных,а у другого 15.

Высшиморганом Обществаявляется общеесобрание егоакционеров. К компетенцииобщего собранияакционеровотносятсяследующиевопросы:

1.внесение измененийи дополненийв устав Обществаили утверждениеновой редакцииустава;

2.принятие решенияо реорганизацииОбщества;

3.принятие решенияо ликвидацииОбщества, назначениеликвидационнойкомиссии иутверждениепромежуточногои окончательноголиквидационныхбалансов;

4.определениеколичественногосостава Советадиректоров,избрание егочленов и досрочноепрекращениеих полномочий;

5.определениепредельногоразмера объявленныхакций;

6.принятие решенияоб увеличенииуставногокапитала путемувеличенияноминальнойстоимостиразмещенныхакций или путем размещенияОбществомдополнительныхакций в пределахколичестваобъявленныхакций и о внесениисоответствующихизменений вустав Общества;

7.принятие решенияоб уменьшенииуставногокапитала Общества;

8.избрание (назначение)директора идосрочноепрекращениеего полномочий;

9.избрание членовревизионнойкомиссии (ревизора)Общества идосрочноепрекращениеих полномочий;

10.утверждениеаудитора;

11.утверждениегодовых отчетов,бухгалтерскихбалансов, счетовприбылей иубытков Обществаи распределениеего прибылейи убытков;

12.принятие решенияо неприменениипреимущественногоправа акционерана приобретениеакций Обществаили ценныхбумаг, конвертируемыхв акции, предусмотренногостатьей 40 Федеральногозакона «Обакционерныхобществах»[9];

13.утверждениеи внесениеизменений идополненийв Положениеоб общем собранииакционеров;

14.образованиесчетной комиссии;

15.определениеформы сообщенияакционерамо проведенииобщего собрания,в том числеопределениеорганов печатив случае сообщенияв форме публикации,

16.принятие решенияо дроблениии консолидацииакций Общества;

17.принятие решенияо заключениисделок, в совершениикоторых имеетсязаинтересованность,в случаях,предусмотренныхстатьей 83 Федеральногозакона "Об акционерныхобществах";

принятиерешения о совершениисделки, связаннойс приобретениеми отчуждениемимущества, вслучаях предусмотренныхстатьей 79 Федеральногозакона «Обакционерныхобществах»;
принятиерешения обучастии вфинансово-промышленных группах.

Следующимпо важностив структурестоит советдиректоров.В совет директороввходят держателиконтрольногопакета акций. В компетенциюСовета директоровОбщества входитрешение вопросовобщего руководствадеятельностьюОбщества, заисключениемвопросов, отнесенныхуставом Обществак исключительнойкомпетенцииобщего собранияакционеров.

КисключительнойкомпетенцииСовета директоровОбщества относятсяследующиевопросы:

1. определениеприоритетныхнаправленийдеятельностиОбщества;

2. созывгодового ивнеочередногообщих собранийакционеровОбщества;

3. утверждениеповестки дняобщего собранияакционеров;

4. определениедаты составлениясписка акционеров,имеющих правона участие вобщем собрании,и другие вопросы,связанные сподготовкойобщего собранияакционеров,отнесенныек компетенцииСовета директоровОбщества всоответствиис Федеральнымзаконом "ОбакционерныхОбществах",Положениемо Совете директорови Положениемоб общем собранииакционеров;

5. принятиерешения обутвержденииитогов размещениядополнительныхакций и внесениесоответствующихизменений вустав Общества;

6. принятиерешений о размещенииОбществомоблигаций ииных ценныхбумаг;

7. определениерыночной стоимостиимущества всоответствиис Федеральнымзаконом "Обакционерныхобществах";

8. принятиерешения оприобретенииразмещенныхОбществом акцийа также облигацийи иных ценныхбумаг в случаях,уставом и Федеральнымзаконом «Обакционерныхобществах»;

9. определениеразмера оплатыуслуг аудитора,рекомендациипо размерувыплачиваемыхчленам ревизионнойкомиссии Обществавознагражденийи компенсаций;

10. рекомендациипо размерудивиденда поакциям и порядкуего выплаты;

11. принятиерешения обобразованиии использованиирезервногои иных фондовОбщества;

12. утверждениевнутреннихдокументовОбщества,определяющихпорядок деятельностиего органовуправления;

13. принятиерешений о созданиидочерних обществ,решений о созданиифилиалов иоткрытиипредставительствОбщества иутверждениеположений оних.

Руководствотекущей деятельностьюОбществомосуществляетсяединоличнымисполнительныморганом - директором.

Праваи обязанности директораопределяютсяУставом и Положениемо директоре,утверждаемымСоветом директоров.Сроки и размероплаты услугдиректораопределяютсяПоложениемо директореи контрактом,заключаемымим с Обществом.Контракт сдиректоромподписываетсяпредседателемСовета директоровили лицом,уполномоченнымСоветом директоровОбщества.

К компетенциидиректораотносятся всевопросы руководстватекущей деятельностьюОбщества, заисключениемвопросов, отнесенныхк исключительнойкомпетенцииобщего собранияакционерови Совета директоровОбщества.

ДиректорОбщества организуетвыполнениерешений общегособрания акционерови Совета директоровОбщества.

Директорбез доверенностидействует отимени Общества,в том числе:

-распоряжаетсяимуществомОбщества дляобеспеченияего текущейдеятельностив пределах,установленныхуставом и внутреннимидокументамиОбщества;

-представляетинтересы Обществакак в РоссийскойФедерации, таки за ее пределами;

-председательствуетна общем собранииакционеров;

-утверждаетштаты, заключаеттрудовые договорыс работникамиОбщества,

применяетк этим работникаммеры поощренияи налагает наних взыскания;

-представляетОбщество вотношенияхс третьимилицами бездоверенности;

-имеетправо выдаватьдоверенности,предъявлятьиски, пользоватьсявсеми

-правамиот имени Общества,предоставленнымизаконодательствомистцу, ответчикуи третьемулицу, правоподаватьапелляционныеи кассационныежалобы, отзывына них и т.д.;

-совершаетсделки от имениОбщества,самостоятельнов пределахсвоей компетенцииили после утвержденияих органамиуправления.

Существовавшаяорганизационно-управленческаяструктура ОАО"БМЗ" являласьлинейно –функциональной по принципусвоего построенияи сильно централизованной.При такой структуреуправленияпроизводствомкаждое подразделениевыполняет четкоопределенныефункции в общейцепочке производственногопроцесса. Посути, это - конвейер,и каждое подразделениечетко знаетсвою роль вфункционированииэтого конвейера:конструкторыразрабатывают,технологивнедряют, отделсбыта продаети т.д. Подобнаяструктураявляется оптимальнойдля:

компаниймалого и среднегоразмера;
дляпредприятийс ограниченнойноменклатуройпродукции.

Этаструктурахорошо работаетпри стабильнойэкономическойситуации ипредназначенадля выполненияоднотипныхповторяющихсяопераций. Брянскиймашиностроительныйзавод благополучноработал потакой схемепри стабильномрынке, в соответствиис утверждаемымиМосквой разнарядками.При указанныхусловиях (итолько приних!!!) системаимеет следующиепреимущества:

внутренниеорганизационныесвязи ясноочерчены;
системапозволяетповышатьпрофессиональныйуровень техническихспециалистов;
системауправленияи контроляотносительнопроста;
можетбыть обеспеченоконкурентноепреимуществочерез повышениекачества работыфункциональныхподразделений;
относительнонизкие накладныерасходы приусловии полнойзагрузкипроизводственныхмощностей.

Функциональнаяадминистративно-команднаяструктурауправления, долгие годыприсущая ОАОБМЗ, в условияхсистемногокризиса в экономикеи изменившейсявнешней среды,пересталасоответствоватьтем экономическимреалиям, в которыхоказалосьпредприятие.Она не обеспечивалавыполнениязадач, стоящихперед ним, аименно:

выходна новые рынки;
созданиев структурезавода несколькихцентров прибыли;
созданиеусловий дляразвития активностии ответственностируководителейотдельныхпроизводственныхподразделенийза конкретныерезультатысвоей работы.

Функциональнаяструктура неслав себе недостатки,которые ранеене являлисьопределяющими,но в изменившихсяэкономическихусловиях сталисерьезнымии требующиминемедленногоустранения.Основными изних можно назвать:

развитиескорее "узких"специалистов- технарей, нежелиуправляющих(менеджеров);для ОАО "БМЗ"это привелок тому, чтопрактическина всех руководящихдолжностяхработаливысококлассныеи опытныетехническиеспециалисты,однако не всеиз них хорошоосвоили новуюдля себя специальность- менеджер(профессиональныйуправленец);
ответственностьза финансовыерезультатыпредприятияв целом несетисключительноруководительпредприятия,а критериемоценки деятельностируководителейбольшинстваструктурныхподразделенийявляется физическийобъем произведеннойпродукции, длянепроизводственных- решениеинженерно-техническихзадач и т.п. Приэтом они стремятсядистанцироватьсяот ответственностиза финансово-экономическиерезультатыдеятельностиподразделения,и, кроме того,традиционнаясистема внутрифирменногоучета простоне позволяетэти результатыобъективнооценивать;
структура"сопротивляется"расширениюпрофильностипроизводстваи диверсификациидеятельности;
руководителиспециализированныхподразделенийориентированына рутиннуютекущую работу;
большинствоструктурныхподразделенийОАО "БМЗ" потипу своейдеятельности(внешней активности)не ориентированона реальныйрынок и не учитываетего потребностей.

СтараяструктурауправленияОАО БМЗ, просуществовавшаядолгие годы,являлась наиболеетипичной длямногих среднихи крупныхмашиностроительныхпредприятийРоссии и СНГ.Она вполнесоответствовалатем задачам,которые стоялиперед предприятиемв условияхплановойцентрализованнойэкономики, ивполне адекватнофункционировала.Изменениевнешней средыпотребовалосоответствующейкорректировкиструктуры.Руководствопредприятия(еще до появлениявнешних консультантов)осознало тотфакт, что структурууправленияакционернымобществомнеобходимопреобразовыватьв дивизиональную,при которойпрактическикаждое структурноеподразделениенаделяетсятой или инойстепеньюсамостоятельности,ориентируетсяна потребностиопределенногорынка и становитсябизнес - единицейв составе компании.

Насегодняшнийдень была проделанаогромная работапо совершенствованиюструктурыуправления,но при этомнедостаткивсе же имеютместо. Стараясистема управленияоставила свойслед, большаячасть управленцевосталась насвоих местах,структурауправленияпоменялась,требует этои изменениеотношенияруководителейк своей работе.

Глава3. Анализ реструктуризациии перспективы

развитияОАО «БМЗ».

3.1ПроцессреструктуризацииОАО «БМЗ».

Комментируяпагубностьсверхцентрализации,С.Н. Паркинсонсправедливоотмечал: "Чембольше и разветвленнеепаутина, тембольше делстекается вголовную контору,а решать ихнекогда. Воти принимаютсяневерные решения,да еще с опозданием,а неотложныепроблемы валятсяв одну кучу спустяковымии запиваютсячаем" [17]. Второйсущественныйнедостаток,вытекающийиз первого, -узкая ориентацияна действующуютехнологию,выпускаемыйтовар и сложившийсярынок, дажеесли он (рынок)уже приказалдолго жить.Вспомним приэтом, что самперечень типовыхдля социалистическогохозяйствующегосубъекта штабныхфункций с переходомиз одной системыхозяйствованияв другую безнадежноустаревает,и можно понять,почему многиепредприятияв такой ситуациипросто потерялиуправляемостьи быстро пошлико дну. Неудивительно,что в годы реформрезко возросинтерес отечественныхкомпаний кдивизиональнымструктурами к различнымтехнологиямразукрупнения.

Преимуществадивизиональнойструктурыуправления:

обеспечиваетналичие многихцентров прибыли;
позволяетоцениватьвклад отдельныхструктурныхподразделенийи видов деятельностив общий финансовыйрезультат;
способствуетпрофессиональномуросту менеджеров;
способнаоптимальноприспосабливатьсяк изменениямвнешней среды;
позволяетвысшему руководствукомпаниипереключитьсяот решениятекущих проблемна разработкустратегии;
обеспечиваетбыстрое внедрениеновых идей,как технологических,так и маркетинговых;
отбираети воспитываетпредпринимателейсреди широкогокруга сотрудников;
позволяетнаиболее оптимальноуправлятьзатратамипредприятия;
принеобходимостиотносительнопросто (безболезненнодля предприятияв целом) можетбыть произведенозакрытие(ликвидация)одного изподразделенийи/или видовдеятельности.

Какиевыгоды можноожидать отвведения новойдивизиональнойадминистративно-управленческойструктуры:

изменениемышленияруководителейподразделения:узкий специалист,выполняющийконкретнуюфункцию, вырастаетв менеджера,ответственногоза вверенныхему людей иэкономическуюэффективностьработы своегоподразделения;
активныйпоиск новыхрынков и проникновениена них;
возможностьоценки эффективностиработы подразделенийпо объективнымкритериям -реальным финансовымпоказателям;
материальнаязаинтересованностьруководителейи персоналаподразделенийв повышенииэффективностисвоей деятельности;
заинтересованностьруководителейподразделенийи персоналав повышениипрофессиональногоуровня, приобретениипрактическихнавыков работыв условияхрынка;
порезультатамоценки эффективностиработы подразделенийможно приниматьрешения о ликвидациинекоторыхмощностей ицелых подразделенийили о развитии,выделениидополнительныхмощностей иресурсов дляперспективныхбыстроразвивающихсяподразделений;
рольраспределителяобщезаводскихресурсов оставляетза высшимруководствомрешающее словона предприятии;
делегированиеполномочийруководителямподразделенийснимает с высшегоруководствазаботу о текущихвопросах ипозволяетсконцентрироватьсяна решениистратегическихзадач.

Внедрениедивизиональнойструктурыуправленияможет привестии к некоторымнегативныммоментам, окоторых необходимопомнить:

сложнодостигнутьидеальногобаланса интересов,"равноправиядля всех" приустановленииправил (корпоративныхзаконов) взаимодействиясамостоятельныхподразделенийдруг с другоми центральнымислужбами. Принеизбежнойразности вэффективностии скоростиразвития могутвозникатьсложности со"справедливой"оценкой вкладакаждого подразделения;
могутвозникатьконфликтымежду подразделениямипри распределенииресурсов;
отдельныеподразделениямогут попытатьсясосредоточитьсвое вниманиене на стратегическихцелях развитиявсего предприятия,а на своихкраткосрочныхзадачах (получениесиюминутнойвыгоды).

Акционерноеобщество открытоготипа "Брянскиймашиностроительныйзавод", сокращенноАООТ "БМЗ",постановлениемкомитета поуправлениюГосимуществомБрянской областиот 31 декабря1992 года № 1067, а 14 января1993 года постановлением№ 05 оно былозарегистрированоадминистрациейБежицкогорайона г. Брянска.

Следующийэтап - проведениезакрытой подпискина акции. НаЭВМ считаютсяличные приватизационныесчета работников.Подписка наакции будетвозможна толькона сумму личногоприватизационного счета. Так предусмотрено положением,утвержденнымконференциейтрудовогоколлектива.

Коллективуотходит 51 % акций,у фонда имуществаобласти остается49 %.

Рабочаякомиссия поприватизацииработает надтем, чтобы эти 49 % акций фондимуществаразрешил:

-выкупить коллективуза приватизационныечеки - 20 %;

-продать толькоиностранныминвесторам- 5 %;

-продать местныминвесторам- 10 %,

-передать вдоверительноеуправлениеБМЗ - 10 %;

-продать мелкиминвесторам- 4 %.

Рабочаякомиссия поприватизациипод руководствомзаместителягенеральногодиректораКапустина А.Я. продолжаетпараллельноискать возможностьдобиться решенияо переводе БМЗв статус "народногопредприятия"и приобрести100 % предприятия.С этой цельюадминистрацияобратиласьза помощью кПрезидентуРоссийского Союза промышленников и предпринимателей А. Вольскому.Последний отимени Союзавыходит сзаконодательнойинициативой"ОприватизацииБрянскогомашиностроительнойзавода"на ПредседателяВерховногоСовета РоссийскойФедерации-Р.И.Хасбулатова,который даетпоручение тремкомитетамВерховногоСовета проработатьэтот вопрос.

ПредседательКомитета поэкономическойреформе исобственностиВС РФ А. Красавченкодля заключениякомитета проситсрочно представить:

1. ОбращениеколлективаБМЗ с подписямичленов коллектива

2. Протоколсобраний вподразделенияхпо принятиюобращения срезультатамиголосования:

3. ПакетучредительныхдокументовАООТ БМЗ.

Рабочаякомиссия поприватизацииБМЗ обратиласьк трудящимсяакционерногообщества, Советутрудовогоколлективаподдержатьэто решение.И такое решениетрудовым коллективомпринято. Довестиэто дело доконца помешалисобытия октября1993 года, а Всероссийскийреферендум8 декабря 1993 г. ипринятие новойКонституцииРФ не оставилиу трудовогоколлективаникаких шансовна "народноепредприятие".

Приказом№ 124 от 23.11.93 намеченопровести первоесобрание акционеровАО БМЗ 28 января1994 г. Однако всвязи с отсутсвиемзала, где могутразместиться27000 акционеров,это мероприятиепроведено в2 этапа:

1. Насобраниях вподразделенияхбыли избраныдоверенныепредставители.Собрания начались6 декабря.

2.Доверенныесоберутся насобрание акционеров,где примутрешение всоответствиис волей делегировавшихих акционеров.В декабре былиопубликованыпроекты положений«Об общем собранииакционеровАООТ БМЗ», «ОСовете директоровАООТ», «УставАООТ БМЗ», «Порядокпроведенияпервого собранияакционеров».Всю организационнуюи подготовительнуюработу по первомусобранию акционеровпродолжалапроводитьрабочая комиссияпод руководствомКапустина А.Я.

Первоесобрание акционеровбыло проведено28 января 1994 г. Повесткадня включала7 вопросов, которыев основномотносилиськ организационным.Это утверждениеПоложений обобщем собранииакционеров,Совете директоров,внесение измененийи дополненийв Устав АО БМЗ.На собраниибыл избрангенеральныйдиректор АОБМЗ ЧебриковА.Н. и Советдиректоровакционерногообщества вколичестве4-х человек:

ЧебриковА.Н.- генеральныйдиректор АОБМЗ; КрасовскийВ.Н. -председательпрофкома,представительтрудовогоколлектива;Грибов П.С. -председательГоскомимуществапо Брянскойобласти; КарповВ.А. - Глава администрацииБрянской области.

Годовоесобрание акционеровпо итогам работыобщества в 1993году было проведено28 апреля 1994 года.

Срединаиболее важныхвопросов былирассмотрены:

- утверждениерезультатовдеятельностиобщества, баланса,счета прибылейи убытков за1993 год;

- о размередивидендовза 1993 год;

- утверждениесмет расходовна 1994 год. Оценкадеятельностии финансовоесостояниеобщества в 1993году признанынеудовлетворительными.Принято решениедивиденды невыплачивать.

Виюне по предложениюруководстваакционерногообщества заводпосетилиуполномоченныепредставителифирмы "МАНБурмайстври Вайн"Был рассмотренвопрос о продажеим 13% акций общества,как иностранномуинвестору.Переговорыпродолжалисьдо осени, но кположительнымрезультатамне привели.

Исполнительнуювласть в акционерномобществе БМЗосуществлялигенеральныйдиректор , егозаместителии члены правления,им назначенные.

Ужес первых месяцевперед членамиПравления АОБМЗ встал вопрос,что действующаяструктурауправленияв условияхпостоянногопадения объемовпроизводства,полной иличастичнойзагруженностиотдельныхпроизводств,цехов и другихподразделелений,снижения численностиработающихстала громоздкойи не отвечающейсовременнымтребованиям.

На начальномпериоде былизбран путьобъединенияродственныхподразделений,исключениедубляжа ипараллелизмав работе.

В мартеобъедененывнешнеторговаяфирма "Брянскмаш",отдел сбыта,отдел коммерческо-торговыйи отдел маркетингапри производстветоваров народногопотребленияв единый коммерческийцентр (КЦ)..

Вмае утвержденановая структураУправлениякомплекснойавтоматизациипроизводством(УКАП).

Упразднено Управление материально-техническогоснабжения.Отделы снабженияпереподчиненынепосредственнозаместителюгенеральногодиректора покоммерческимвопросам. Должностизаместителягенеральногодиректораобъединены:

- по кадрами режиму - сначальникомотдела кадров;

- покапитальномустроительству- с начальникомУКСа. Упраздненадолжностьпомощникагенеральногодиректора погражданскойобороне. Еговопросы переданыначальникуштаба гражданскойобороны.

Упраздненадолжностьзаместителяглавного инженерапо техникебезопасности.Занимавшийее Понасов С.Н.назначен начальникомвновь созданногоотдела охранытруда, экологиии природопользования.

Восстановлениеотраслевыхпроизводствв 1995 явилось первымэтапом пересмотраконцепцииуправления.В дальнейшемпредполагалосьпоследующеерасширениеих самостоятельностии приданиестатуса юридическоголица. Принятоенаправлениедолжно былоразвиватьсяв холдинговуюкомпанию, гдеимеется головная(материнская)компания и сетьдочерних предприятий,которые работаясамостоятельноделятся прибыльюс материнскойкомпанией.

В октябреСовет директоровпринимаетуказанноерешение и вноябре ононачинаетреализовываться.

В ноябрерасформировываетсяпроизводственноеуправлениепредприятияи назначаютсядиректораотраслевыхпроизводствс непосредственнымподчинениемгенеральномудиректору АОБМЗ.

Такимобразом, отраслевыепроизводствазаканчивалисвою деятельностьпо году самостоятельнымиструктурнымиединицами сосформированнымиаппаратамиуправления,конструкторско-технологическимии другими службами.

Самойсерьезнойперестройкеподвергласьсфера управлениясоциальнымиобъектамиакционерногообщества. С 1марта 1996 годаначата передачажилого фондав муниципальнуюсобственность.Вместе с жилымфондом переданы23 котельных,обслуживающиеэтот фонд, производственная база жилищно-коммунальногоуправленияакционерногообщества соборудованием,транспортоми кадрами. Имуществодетских клубовпри жилищно-эксплуатационныхконторах акционерногообщества переданов районныйотдел народногообразования.Жилищно-эксплуатационноеуправлениеАО БМЗ, какструктурноеподразделение,расформировано.Создано новоеуправлениехозяйственногообслуживанияи социальнойсферы в составецеха благоустройстваи хозяйственногообслуживанияи отдела организацииотдыха и охраныздоровья, всостав котороговведены детскиедошкольныеучреждения,оздоровительныйкомплекс «Деснянка»,база отдыха«Ржаница» идр.

В1997году былоокончательнореализованорешение о разделенииакционерногообщества наматеринскуюкомпанию и 12дочерних обществ,и это помоглорешить многиепроблемы.

Главнымитогом реструктуризацииявилось то, что удалось спастиосновное акционерноеобщество от,казалось бы,неминуемогобанкротстваи, при этом непотерять ниодно дочернеепредприятие.Погрязшее вдолгах акционерноеобщество, чеммогло, помогалосвоим работникам,но его возможностибыли крайнеограниченными.

Конечно,чуда не произошло.Основное акционерноеобщество всееще продолжаетнаходитьсяв тяжелом состоянии.Есть серьезныепроблемы и удочерних обществ.Тем не менее,анализ итоговреструктуризацииОАО "БМЗ" даетнам основаниезаявить, чтобез реализациистратегииразукрупненияпредприятиене удалось бывывести изштопора. А сегодняуже без сомненияможно сказать,что ОАО "Брянскиймаштностроительныйзавод" будетжить и развиваться.

3.2Перспективыразвития.

И теоретическийменеджмент,и реальнаяпрактика убедительнодоказывают,что одна изнаиболее серьезныхпроблем, котораявозникает приреструктуризациикомпании - подавлениесопротивлениясуществующейорганизационнойструктуры. Идело здесь нев отдельныхретроградах,препятствующихреформам, какпринято считать.Все гораздосложнее. Делов столкновенииинтересоввнутри коллектива.Почти на каждомпредприятии,созданном вовремена плановойэкономики иимеющем иерархическуюструктурууправления,при переходек рынку образуютсязначительныевнутренниерезервы. Это,во-первых, лишняячисленностьв цехах вспомогательныхпроизводств,возникающаяпри сниженииобъемов производства.Эти излишкипрактическиневозможнополностьювыявить традиционнымиадминистративнымиметодами. Во-вторых,это наличиеподразделений,являющихсявнутреннимимонополистами,на признакахкоторых мытакже останавливалисьв предыдущихразделах. Довольночасто их услуги(например,транспортные)обходятсяпредприятиюнамного (поройв несколькораз) дорожереальной рыночнойстоимости такихуслуг. В-третьих,к резервамможно отнестиналичие функциональныхподразделенийи отдельныхработников,потребностьв которых отпала(полностью иличастично) впроцессе переходак рынку. В соответствииПервым закономС.Н. Паркинсона:"численностьлюбого административногоаппарата возрастаетна определенныйпроцент независимоот необходимогообъема работы(если таковаявообще имеется)"[17]. Это высказываниево многом вернои для персоналахозяйствующихсубъектов. Какпоказываетопыт, значительнаячасть такихрезервов вскрываетсяпри внедрениидивизиональнойструктурыуправления.При этом сокращаетсяколичестворабочих мест.Кроме того,происходитзамена руководящихкадров, не способныхработать вновых условиях.Прибавим кэтому наличиеустойчивых,привычныхстереотиповповеденияпрактическиу каждого работникаи станет ясно,почему планывнедрениядивизиональнойструктурыуправленияпочти всегдавстречаютоткрытое илискрытое противодействиезначительныхслоев трудовогоколлектива(и в первую очередьруководителей).

Случаипроведенияреструктуризацииотечественныхпредприятийпо инициативедействующейкоманды менеджеров,осознавшейнеобходимостьперемен, довольноредки, но в случаес ОАО «БМЗ»именно так ипроизошло.Возникает массауправленческих,психологических,этическихтрудностей.Приходитсярезать по живому,причиняя больсвоим. А этовсегда тяжело.Реформы приэтом, как правило,осуществляютсяосторожно,поэтапно. Приходитсятщательнейшимобразом выверятькаждый шаг,находить ответына массу вопросов,по возможностиидти на компромиссыи как можноподробнееразъяснятьСовету директоров,Правлению,профсоюзномукомитету, всемуколлективусущность, целии задачи проводимыхпреобразований.При этом правильноорганизованноеинформационноеобеспечениереформ становитсяключевым факторомуспеха, посколькукачественнопровестиразукрупнениеможно лишь приналичии социальнойбазы, представленнойбольшинствомтрудовогоколлектива,а коллектив,чтобы определиться,должен сначалапонять смыслпринимаемыхруководствомрешений. Руководство,в свою очередь,должно бытьморально готовок появлениюоппозиции ик долгой, кропотливойработе с ней,требующейнемалого терпенияи выдержки.

Несмотря на то,что преобразованиеструктупыуправлениядлиться ужев течении несколькихлет, множествоперечисленныхпроблем актуальныи по сегодняшнийдень.

Основныминаправлениями,способствующимисовершенствованиюструктурыуправленияОАО «БМЗ» можно назвать следующие:

1.Повышениепрофессионализмав управлении.

Непрофессиональнопринятое решениеничуть не лучшеслишком теснойобуви или неправильноназначенноголечения. Поэтомунужно вестиработу по повышениюквалификацииработников.Такая работаведется и в2000 году достигнутыследующиерезультаты:1001 чел. Из числаруководителейи специалистовпрошли обучениеи повышениеквалификации.

2.Применениесовременныхтехнологийуправления.

3.Информациятребует должноговнимания.

Ниодно управленческоерешение неможет бытьпринято безознакомленияи анализасоответствующейинформации.Недостовернаяинформацияприводит кошибочнымрешениям.

4.Принять эффективноеуправленческоерешение нетакая простаязадача.

Выработкаи принятиеуправленческогорешения – сердцевинауправленческойдеятельностируководителяпредприятия.Выработка ипринятиеуправленческогорешения невозможнобез использованияхорошо проанализированнойинформациио проблеме, покоторой принимаетсярешение, о ситуациив которой онопринимается.

Современныетехнологиипредоставляютруководителюдополнительныесредства какпо анализуинформации,так и по процедурамвыработкиуправленческихрешений, сравнительнойоценки альтернативныхвариантоврешений, прогнозированиюи разработкесценариевожидаемогоразвития ситуации.

5.Надо пользоватьсяуслугамиконсультантов.

Сегодняуже понятно,что руководительне обязан, даи не в состоянии,одинаковохорошо разбиратьсяво всех областяхдеятельностипредприятия.

6.Выполнениепринятогорешения надоконтролировать.

Совершенствованиесистемы контроляповывситэффективностьпринимаемыхрешений.

7.Управленческийпроцесс надо,по возможности,автоматизировать.

Настоле у каждогоруководителядолжен стоять,по крайнеймере, компьютер,который ондолжен уметьэффективноиспользовать.

Заключение

Перемены,произошедшиевнутри выведенныхна орбитусамостоятельностиподразделений,невозможнопредставитьпри помощиодних лишьголых цифр. Сосменой правилигры произошлисерьезныекачественныеизменения.Руководителиподразделений,назначенныедиректорамидочерних обществ,в буквальномсмысле словапреобразились.Заметно повысиласьих экономическаяграмотность.А приобретенныйопыт самостоятельнойхозяйственнойдеятельностив условияхнашего рынка(здесь как навойне: год считаетсяза два) труднопереоценить.О росте ихуправленческогоуровня можносудить хотябы по уровнюпроблем, прирешении которыхони просятпомощи у высшегоруководстваОАО “БМЗ” [20]. Еслидо реформзатрагивалисьв основномтекущие технические,производственныеи социальныевопросы, тосегодня этопроблемыфинансированиябизнес-проектов,проблемы, связанныес выбором системыоплаты труда,с ценообразованием,с разработкойсоциальнойи кадровойполитики коллектива.Практическився текучкарешается науровне руководителей“дочек”. Случаи,когда рабочиедочерних обществобращаютсяс вопросаминапрямую круководствуголовногопредприятия,крайне редки.[18]

В условияхрыночной внешнейсреды руководителидочерних структурвынуждены былимногое пересмотретьв своей деятельности.Со временемдиректорадочерних обществстали самымиглавными сторонникамисамостоятельности.Достаточносказать, чтони один из директоровдочерних обществ,какие бы трудностине испытывалоего предприятие,не заявил онеобходимостивозврата вполую зависимостьот материнскойфирмы. Ощутивсебя настоящимируководителями,директоранаучилисьценить полученнуюсамостоятельность,замечая, наскольковозрос их статусв акционерномобществе, насколькоболее интереснойи творческойстала их работа.Некоторые,весьма консервативныеруководителиструктурныхподразделений,работая ужев качестведиректоровдочерних обществрезко изменилисвое отношениек разукрупнению.Все они насобственномопыте убедились,насколькоэффективнымможет бытьуправленческоерешение, еслионо принимаетсясвоевременно,без длительныхсогласованийс вышестоящимруководством.Перемены затронулипрактическивесь персоналдочерних обществ.Своевременновыплачиваемаязаработнаяплата, применениеоптимальнойсистемы оплатытруда, осуществлениесамостоятельнойкадровой политики- все это не моглоне сказатьсяна улучшенииморальногоклимата вколлективах,снижении текучестикадров, повышениикачества продукции,росте инновационнойактивностиработников.В условияхлинейно-функциональнойсистемы управления,где все видыресурсовраспределяютсяна вершинепирамиды, ниодин, даже самыйрентабельныйвид деятельности,не мог конкурироватьс основнымдизельнымпроизводством.Теперь же взаводскойбизнес системеесть местосамым разнообразнымпроектам: платнаястоянка автомобилей,кафе, производствоТНП и многоедругое. Этоособенно важнов постоянноменяющихсяусловиях нашегороссийскогорынка и наличиетакого рядавозможностейсоздают условиядля дальнейшегоразвития ОАО«БМЗ».

Списокиспользованнойлитературы

ТомасКеллер Концепциихолдинга. Обнинск.Изд. ГЦИПК 1997 г.
КарнегиЭндрю. Историямоей жизни. М.Манускрипт.1994 г., 224с.
Семьнот менеджмента.3-е издание. М.Эксперт. 1998 г.
Эксперт№4 1999 г.
Эксперт№7 22 февраля 1999г.
Эксперт№3, 25 января 1999 г.
Эксперт№10 16 марта 1998 г.
Эксперт№8 1 марта 1999 г.
Федеральныйзакон об акционерныхобществах. Вред. ФЗ от 13.06.96 г.
Эксперт№13 6 апреля 1998 г.
«Рынокценных бумаг».Октябрь 1998 г.
ТомпсонА.А., СтриклендА. Д. Стратегическийменеджмент.М. Юнити. 1998 г.
Коммерсант№58 8 апреля 1999 г.
Гибкостьорганизационныхформ.// Журналдля акционеров.1997. № 11. С. 6 – 12.
ЕлекоевС., Зондхоф Г.,Кролл Х. Реструктуризацияпромышленныхпредприятий.//Вопросы экономики.1997. № 9. С. 13 – 22.
КонареваЛ.А. Опыт реструктуризациикомпаний СШАи Японии в 90-егоды.// США: экономика,идеология,политика. 1998. №9. С. 96 – 106.
ПаркинсонС.Н. ЗаконыПаркинсона:Сборник: Пер.с англ./Сост.и авт. предисл.В.С.Муравьев.М.: Прогресс,1989. 448 с.
Реструктуризация– это переговорыи баланс интересов.//Эксперт. 1998. № 4.С. 36 – 39.
Реструктурированиепредприятия.М.: Дело, 1996. 200 с.
Рольвысшего руководствав реструктуризациипредприятия.М.: Дело, 1996. 104 с.
МесконМ. Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента/ Пер. с англ. –М.:Дело, 1992.

ПЛАН

Введение5

Глава1. Рольструктурыуправленияв эффективнойработепредприятия.8

Понятиеи принципыпостроенияорганизационныхструктур.8
Типыорганизационныхструктур.16
Соответствиеструктуры управленияпредприятиясовременнымтребованиямэффективногоуправления.36

Глава2.Анализ деятельностии структурыуправления

ОАО«Брянскиймашиностроительныйзавод»39

Особенностиуправленческихструктур всложных производственныхсистем(холдингах).39
АнализхозяйственнойдеятельностиОАО «БМЗ».48
ХарактеристикаструктурыуправленияОАО «БМЗ» инеобходимостьее совершенствования.59

Глава3. Анализреструктуризациииперспективыразвития ОАО«БМЗ».67

ПроцессреструктуризацииОАО «БМЗ».67
Перспективыразвития.75

Заключение79

Списокиспользованнойлитературы81

Приложения83

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Введение

Глава1. Роль структурыуправленияв

Рис.1 Линейнаяорганизационнаяструктура

Руководительорганизации