Теперь мы постараемся раскрыть качества, которыми должен обладать руководитель. Широта взглядов, глобальный подход –
Характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной конкретной фирмы. Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса, открытия новых энергоносителей. Решительность – это качество было по особенному отмечено Л. Якокка: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию решительность». Необходимость упорной работы и непрерывной учебы менеджеров, думаю, вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать. Умение четко формировать цели – один из способов повышения мотивации людей к труду. Наверное, не так уж много найдется у нас руководителей, обладающих готовностью выслушивать мнения других – это, возможно, полезный источник получения информации, необходимой при принятии управленческих решений. Так же руководителю необходимо быть беспристрастным, бескорыстным, лояльным. А говоря относительно способностей полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем, уместно, по-видимому, привести следующие высказывания А. Морити: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них сливал их в единое целое». И, наконец, личное обаяние, и здоровье – качества, по-моему, весьма родственные. Во всяком случае, у здорового человека, на мой взгляд, при всем прочем больше шансов выглядеть обаятельным, а это не маловажно при работе с коллективом.
Для продуктивной деятельности руководитель обязан знать основы власти, которые состоят из семи блоков: принуждение, влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет, поощрение. Каждая разновидность соответствует конкретной ситуации. Власть принуждения – это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основан на страхе перед наказанием. Власть влияния – взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Власть компетенции – лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Власть информации – лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Власть должностного положения, – чем выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Власть авторитета – руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Власть награждать – люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Руководитель, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей и подчиненных высоким авторитетом.
РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ
По мнению Г. Юкла, достаточно в общей сложности девятнадцать измерений для описания эффективной работы руководителя.
Внимание к дисциплине. Степень, с которой руководитель дисциплинирует подчиненных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчинятся принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка.
Содействие работе. Степень, с которой руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению.
Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение.
Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполненной им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным.
Ролевое умение. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.
Акцентирование эффективности. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным.
Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.
Координация. Степень, с которой руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.
Делегирование автономии. Степень, с которой руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и даст им свободу действий в выполнении рабочих заданий.
Подготовка. Степень, с которой руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем и т. п.
Воодушевление. Степень, с которой руководитель возбуждает среди подчиненных передовой энтузиазм и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.
Внимание. Степень, с которой руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым к ним.
Участие в решении. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей.
Возможности варьирования вознаграждениями. Степень, с которой руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий.
Содействие общению. Степень, с которой руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи.
Представительство. Степень, с которой руководитель устанавливает контакты и поддерживает тесные отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации интересов своего подразделения.
Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включал информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации, о решениях, принятых более высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.
Управление конфликтом. Степень, с которой руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.
Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Предполагается наличие пяти основных уровней человеческих потребностей: основные физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в социальной общности, потребности в уважении и самоуважении, потребности в самореализации.