Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"
позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-
жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же
возможности предсказать степень успешности, с которой этот
сотрудник будет выполнять управленческие функции.
Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-
на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-
ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию
различных методов (например, метод "Центр оценки" может
быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-
ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие
источники информации и суждения (например, оценка качества
выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-
чальника и др.). Такое комбинированное использование методов
должно позволить получить наиболее точные и реалистичные
прогнозы потенциала.
Данные о частоте применения различных методов оценки по-
тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет
Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на
территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.
Степень достоверности результатов, а также степень практи-
ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости
Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-
считанными по результатам практического применения коэффи-
циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.
12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников
Главный капитал любого предприятия — это работающие на
нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,
повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-
177
мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-
рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-
нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно
укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.
В то же время программы тренинга должны служить интере-
сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-
ность повысить эффективность и производительность своей дея-
тельности благодаря расширению профессиональных знаний и
навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и
их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг
позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых
заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме
того, приобретение более высокой квалификации в результате
участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-
ствии претендовать и на занятие более высокой должности.
Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели
проведения программ тренинга:
а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков
сотрудников;
б) передача информации в целях улучшения ориентации со-
трудников в рамках организации и в мире труда в целом;
в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-
тивации сотрудников;
г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.
Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-
шения квалификации на предприятии должна предшествовать
оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-
разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы
времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-
зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-
щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.
Анализ потребностей в образовании охватывает три области:
1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а
также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-
ционирования фирмы;
2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в
себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему
месту;
3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и
навыков и выявление "пробелов".
Такая оценка позволяет определить количественные и качест-
венные потребности в создании структур подготовки и тренинга,
ориентированных на ту или иную професионнальну область, а
178 ???
также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-
ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы
планирования будущих изменений организационной структуры,
а также изменений целей фирмы и процессов производства и
реализации фирмой товаров и услуг.
Мероприятия по повышению квалификации на предприятии
должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было
легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-
ластях:
- работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-
да, новые технологии);
- образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-
вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-
ние фирмой);
- руководство (делегирование полномочий, координация и ин-
формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-
венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие
группы).
Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-
темы образования и повышения квалификации в организацион-
ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-
приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-
ципы:
1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-
ется частью обшей концепции развития персонала;
2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела
персонала;
3) в рамках организационной иерархии ответственность за
данную систему должны нести менеджеры на самых высоких
уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то
высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-
лификации сотрудников.
Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показана
структура и систематика программ по повышению квалификации
и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых
специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-
неджеров.
Методика. При выборе методов и способов проведения заня-
тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на
научных принципах обучения, а с другой — четко определить
Цели конкретной учебной программы.
Любая программа в области обучения должна быть построена
таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко
183
сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае удастся затем проконтролировать степень ее успеш-
ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-
зумеваем описание поведенческих характеристик, например:
"Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник освоил в ходе учебного курса ...", или "Участник те-
перь знает, что...".
Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-
тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-
тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-
вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов
действий ("учеба путем практики").
Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу-
чения при проведении тренинга:
- создание целесообразных взаимосвязей между содержанием
отдельных программ тренинга;
- активное опробование приобретенных знаний на практике и
повторение нового освоенного варианта поведения;
- информация о результатах тренировочных упражнений и не-
посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с
целью укрепления воздействия обучения;
- разделение содержания обучения на небольшие элементы,
- создание возможностей для "обработки" и устранения кон-
фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-
военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-
тиворечить прежним установкам;
- учет индивидуальных различий между участниками при обу-
чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-
ния материала);
- обеспечение применения освоенного в реальной рабочей
ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.
В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными
программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,
ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-
тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,
которые служат приобретению социальной восприимчивости и
улучшению межличностных отношений.
На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон-
кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в
руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика, направленная одновременно на изменение и воз-
зрений, и поведения обучающихся.
184 ???
Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников:
- доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления, мотивации и общения;
- обсуждения-дискуссии;
- изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);
- работа в группах.
На изменение поведения воздействуют:
- интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных разговоров (начальник — сотрудник);
- ролевые игры;
- групповые обсуждения;
- обсуждение с вынесением оценок.
Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-
ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что
поведение в целом и поведение руководителей в частности под-
дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-
пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два
фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-
тацию на сотрудников и ориентацию на задания.