Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-
разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития
персонала.
12.3.2. Анализ потенциала
Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-
зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,
взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.
Анализ потенциала используется в качестве "классификации"
для определения пригодности лиц к выполнению определенных
заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-
сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных
случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие
Персонала и повышение квалификации.
Анализ потенциала, используемый при принятии решений о
Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред-
полагает точное знание требований конкретного рабочего места
167
или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем
проведения анализа требований.
Существует целый ряд методов проведения этого анализа.
Наиболее распространены следующие:
- систематический опрос сотрудников и их руководителей;
- наблюдение в ходе работы;
- анализ по методу "критических событий";
- опрос специалистов-экспертов.
На основе анализа требований для различных рабочих мест
разрабатываются профили требований, использование которых
дает ряд преимуществ:
- информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-
та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-
шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно
снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-
ответствующее его качествам, а также удается в значительной
мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,
так и со стороны фирмы;
- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-
ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования
с соискателем становится возможным более конкретно затронуть
именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-
ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-
искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-
ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-
гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.
Становится возможным построить методику "центра оценки"
(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-
блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-
ной для его профессиональной деятельности;
- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам
карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-
вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-
тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-
нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-
ность вынести свое решение на основе конкретных критериев
вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут
более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается
более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на
рабочем месте и требующих особого внимания;
- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-
ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-
мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-
168 ???
щью анализа требований можно определить, какие личные ха-
рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,
а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и
очень положительными;
- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится
возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-
дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-
ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени
служащий развитию персонала.
В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты
анализа требований к должностям начальников отделов, прове-
денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80
менеджеров разного уровня.
Должности руководителей различных отделов охарактеризо-
ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-
ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-
ней проявления этих параметров представляет собой профиль
требований.
Оценка потенциала используется с целью выявления объек-
тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-
ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)
конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-
ний и навыков.
Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки
потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-
ганза".
(1) Интервью (собеседование)
Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-
щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,
являются наиболее распространенными методами оценки потен-
циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-
ется единственным источником, дающим представление о моти-
вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-
патии, климат), а также о специфике социального поведения
тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.
Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-
боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-
приятии и его будущей позиции.
Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на
практике, считают его информативным, эффективным и даже об-
щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-
ность результатов интервью и степень их надежности с точки
169
Таблица 13
Операционализированные параметры требований к руководству
отделов
| Параметр | Операционализация |
| Черты личности руководителя | |
| 1. Ориентация | Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно- стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они не совпадают с интересами клиента |
| 2. Открытость | Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи- вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним' даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании и умении держаться. Может служить образцом для подража- ния. |
| 3. Активность и | Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и умение увлечь за собой других. Стремление к успеху. |
| 4. Автоном- | Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает- ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже когда это не одобряется. |
| Мышление и действия в ходе самостоятельной работы | |
| 5. Интеллекту- | Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их также в конкретные решения. Перенимает информацию и опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает заезженных путей. |
| 6. Профессио- | Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, приобретенными благодаря образованию и практическому опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их изучить. |
| 7. Предприни- | Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст- венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; обладает способностью видеть перспективы. |
170 ???
Продолжение табл. 13
| Параметр | Операционализация |
| 8. Плановость | Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис- темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан- ных, учитывает последствия и в результате принимает бы- строе решение. Соблюдает договоренности. |
|
| Стиль руководства и социальная направленность |
| 9. Целенаправ- | Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия- ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника- ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни- ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии сопротивления; не поддается социальному давлению. |
| 10. Ориентация | Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим- чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока- зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла- совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно и адекватно информирует сотрудников в понятной для них форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их заданий. Консультирует сотрудников и содействует их профессиональному развитию. |
| 11. Поведение в | Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше- ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст- руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно- вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при возникновении межличностной напряженности. Не стремится получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила игры и действует в соответствии с ними. |
|
| Умение выражать свои мысли |
| 12. Компетент- НИИ | Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень информированности собеседника. Не возбуждает противоре- чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему обращаются за советом. |
| 13. Способность | Использует графические изображения, примеры и сравнения при изложении своих мыслей; умело применяет технические средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен- ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро- ван и хорошо читается. |
171 ???