Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом (стр. 4 из 10)
Подобная система раннего предупреждения должна с точки
зрения определения долгосрочной потребности в повышении
квалификации ориентироваться на те факторы, которые влияют
на эту потребность фирмы. Чем больше мы знаем о факторах
влияния, тем эффективнее будет работать система раннего пре-
дупреждения, представление об элементах которой даст табл. 12.
153
Таблица 12
Элементы системы раннего предупреждения
| Факторы внешней | Внутренние факторы | Показатели успеха |
| Рынок сбыта: например, изменение | Персонал: | Динамика производительности прибыли, конкурентоспособ- |
| Рынок труда: например, изменения в | ||
| Технология: например, новые | Техника: инвестиции, новые | |
| Правовые и общест- например, новые | Организация: изменения рабочих |
На основании анализа этих и им подобных данных могут быть
определены долгосрочные цели повышения квалификации и раз-
работаны конкретные мероприятия на среднесрочную перспек-
тиву. Если, например, фирма заметила, что ее конкуренты вне-
дряют новые производственные технологии, и сама планирует
осуществление значительных инвестиций, то повышение квали-
фикации необходимо начать проводить заранее с тем, чтобы к
использованию новой техники приступили бы в дальнейшем уже
соответствующим образом подготовленные сотрудники.
154
(2) Оперативное планирование мероприятий по повышению
квалификации
На оперативном уровне планирование осуществляется на
срок не более одного года. При этом особое значение отводится
решению двух вопросов:
- какой конкретно спрос на мероприятия по повышению ква-
лификации должен быть удовлетворен в соответствующем пе-
риоде?
- каким образом, т.е. путем выполнения каких программ, сле-
дует удовлетворить этот спрос?
Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалифика-
ции за определенный период рассчитывается двумя способами:
- сравнение плановых показателей с фактическими (основной
способ): необходимая квалификация для определенных групп со-
трудников сравнивается с имеющейся, и за счет мероприятий по
повышению квалификации устраняется дефицит:
- второй способ увязан со спросом со стороны отдельных ра-
ботников на мероприятия по повышению квалификации. Этот
способ следует из концепции развития персонала: работника
необходимо стимулировать наилучшим образом, тогда работник
сам выражает желание повысить свою квалификацию, и фирма
это желание удовлетворяет.
В первом случае ответственность за повышение квалифика-
ции возлагается в основном на фирму или на непосредственного
начальника, во втором имеет место общая ответственность со-
трудников и их начальства.
Существуют, однако, ситуации, когда необходимость в повы-
шении квалификации связана с конкретными проблемами на
фирме, например организационными преобразованиями или
высоким показателем несчастных случаев на производстве: в
этом случае именно эта конкретная проблема и становится ис-
ходным пунктом для планирования конкретных мероприятий по
повышению квалификации.
Основная модель внутрифирменного планирования програм-
мы повышения квалификации представлена на ил. 19.
(3) Анализ влияния на отношение к повышению квалификации
К соображениям, представленным выше, добавим рассмотрение четырех проблемных ситуаций.
1. Мотивация, уровень информации и положительная оценка
последствий свидетельствуют о необходимости проведения ме-
роприятий по повышению квалификации. Однако существуют
155
Ил. 19. Основная модель планирования программы повышения квалификации
препятствия на пути их реализации. Подобными препятствиями
могут быть, например, сменная работа или неблагоприятные
транспортные условия. Выходом в этом случае может быть, на-
пример, организация доставки сотрудников домой после заня-
тий по повышению квалификации.
2. Уровень мотивации и информации позволяет повышать
квалификацию, особых препятствий для повышения квалифика-
ции не существует, но последствия повышения квалификации
оцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основным
решением является создание положительных последствий или
их разъяснение, если они уже созданы.
3. Уровень информации о возможностях повышения квали-
фикации низок; все другие условия способствуют повышению
квалификации. В данном случае необходимо устранить дефицит
информации в результате целенаправленного информирования
сотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-
ходит в рамках концепции развития персонала.
4. Мотивация к повышению квалификации незначительна или
вообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются или
лишь немногие реалистичные цели повышения квалификации,
156
или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц с
невысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-
туация. Но в данном случае есть выход из положения, например
концепция "лернштатт". Немецкое слово Lernstatt образовано
из слов Lernen (учеба) и Werkstatt (мастерская). Концепция
"лернштатт" подразумевает формирование учебных групп из ра-
ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-
ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-
ния ролей "учитель"—"ученик" с приглашением в случае необ-
ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуется
с повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,
чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.
(4) Контроль результатов
Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-
ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддается
контролю непосредственный результат обучения: можно прове-
рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебном
поле). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-
собствовало изменению поведения на рабочем месте. Поскольку
в рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-
нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональном
поле. И наконец, повышение квалификации должно способство-
вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ли
возможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-
нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-
мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).
Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации
157
Список литературы
Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.
Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz. Munchen 1979.
Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.
12.2. Значение и совершенствование социальной компетентности
управленческого персонала в условиях перехода от плановой
экономики к рыночной
Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам в
процессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализ
содержания и значения фактора социальной компетентности и
раскрываются возможности тренинга соответствующих способ-
ностей у управленческого персонала.
12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к
сотрудникам и к управленческому персоналу
Переход от экономической системы, основанной на центра-
лизованном планировании, к рыночной экономике связан для
функционировавших в этой системе предприятий с серьезными
изменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на все
аспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,
сопряженный с радикальными политическими, экономическими
и социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-
вести коренные изменения на предприятии, например:
- разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-
ные виды продукции или услуг;
- внедрять необходимые для этого технологии и технические
системы;
- изменить организационные структуры и процедуры.
Одновременная эффективная реализация этих комплексных
нововведений связана с многофакторными изменениями всех
происходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-
ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-
гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-
ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-
ловека. От этого зависит их успех.
Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-
темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-
приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,
вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-