Системы стимулирования и мотивации труда

ВВЕДЕНИЕ.

1.ГЕНЕЗИС ТЕОРИИМОТИВАЦИИ

2.ПОТРЕБНОСТИ.

3.МОТИВЫ И МОТИВАЦИЯТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

3.СТИМУЛИРОВАНИЕТРУДОВОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

3.1. Стимулы.

3.2. Системастимулирования труда.

3.2.1 Материальноеденежноестимулирование.

3.2.2. Материально-социальныестимулы.

3.2.3. Морально-психологическиестимулы.

ВВЕДЕНИЕ

Почему людиработают? Почемуодни люди делаютлегкую работуи остаютсянедовольны,а другие делаюттяжелую работус удовольствием?Что нужно сделатьдля того, чтобылюди работалилучше и производительнее?Как сделатьработу увлекательнее?Что вызываетжелание работать?Эти и многиедругие вопросывозникают тогда,когда происходитуправлениеперсоналом.

В нашей странеуделялось иуделяется оченьмало вниманияданной проблеме,несмотря навсю ее сложностьи неразработанность.На протяжениидесятилетийв отечественнойэкономикегосподствовалтехнократическийподход к хозяйствованиюна уровнепредприятий,когда во главуугла ставилитехнологию,производственныепланы, бюджеты,административныераспоряжения, а роль работниковотодвигаласьна второй план.В целом , этопривело к сужениютрудовой мотивациии к отчужденностиработников,к падениюзаинтересованностив труде и низкойпроизводительности.Поэтому неудивительно,что поданнымсравнительногоисследования,работу считаютглавным деломжизни в США50% населения,в Швеции— 45, в ФРГ— 25, а в пределахбывшего СССР— всеголишь10% (Основыкадр менедж).

Произошедшиев последниегоды измененияотношенийсобственностилишь усугубилопроблему трудовоймотивацию.Практика отверглапредставление,согласно которомулиберализацияприватизацияавтоматическиснимут вопроси приведут кпоявлениювысокой заинтересованностиработниковв производительномтруде. Оно оказалосьнесоответствующимсовременнойхозяйственнойреальности.

Поэтомуотечественнымпредприятиямприходитсяидти методомпроб и ошибок,самостоятельнонащупываянаиболее подходящийи действенныеметоды организациии поощрениятруда.

Руководителипроцветающихфирм любятповторять, чтоглавный потенциалих предприятийзаключен вкадрах. Поэтомунужно научитьсяэффективномууправлениюперсоналом,и путь к этомулежит черезпониманиемотивацийчеловека.

Только знаято, что движетчеловеком, чтопобуждает егок деятельности,какие мотивылежат в основеего действий,можно попытатьсяразработатьэффективнуюсистему стимулированиятруда.

Поэтому вданной работенам необходимовыяснить каквозникает иличем вызываютсяте или иныемотивы, как икакими способамимотивы могутбыть приведеныв действие,какие стимулыесть в распоряженииорганов управления,и как осуществляетсястимулированиеперсонала кэффективномуи производительномутруду.

1. ГЕНЕЗИСТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

За тысячилет до того,как слово «мотивация»вошло влексиконруководителей,было хорошоизвестно, чтоможно намеренновоздействоватьна людей дляуспешноговыполнениязадач организации.Самым первымиз применяемыхприемов былметод кнутаи пряника.В Библии, древнихпреданиях идаже античныхмифах можнонайти множествоисторий, в которыхкороли держатнаграду передглазами предполагаемогогероя или заносятмеч над егоголовой. Однакокоролевскиедочери и сокровищапредлагалисьлишь немногимизбранным.Предлагаемые«пряники» внаграду забольшинстводел едва либыли съедобны.Просто принималоськак само собойразумеющееся,что люди будутблагодарныза все, что позволилобы им и их семьямвыжить.

Это былообычным явлениемв странах Западав конце XIX в. Втечение почтивсего периодапромышленнойреволюцииэкономическиеи социальныеусловия жизнив сельскихместностяхАнглии былитак тяжелы, чтофермеры наводнялигорода и буквальновыпрашиваликак милостынювозможностьработать по14 ч. в сутки нагрязных, опасныхдля жизни фабрикахза плату, которойедва хватало,чтобы выжить.Когда Адам Смитписал свой труд«Исследованиео природе ипричинах богатстванародов», жизньдля простогочеловека былаочень тяжелой.На эту концепцию«экономическогочеловека»,которая рассматриваласьвыше, несомненно,очень большоевлияние оказалонаблюдениеэтих жестокихреалий. В условиях,когда большинстволюдей боролосьза выживание,был вполнепонятен вывод,к которомупришел Смит,о том, что человеквсегда, когдаему представитсятакая возможность,будет старатьсяулучшить своеэкономическоеположение.

Когда, примернов 1910 г., возникла«школа научногоуправления»,жизнь трудящихсясущественноне улучшилась,несмотря надостижениятехнологии.Однако Тейлори его современникиуже осозналивсю глупостьзаработковна грани голода.И они сделалимотивацию потипу кнута ипряника болееэффективной,когда объективноопределилипонятие «достаточнойдневной выработки»и предложилиоплачиватьтруд тех, ктопроизводилбольше продукции,пропорциональноих вкладу.Увеличениепроизводительноститруда, явившеесярезультатомиспользованияэтого методамотивации, всочетании сболее эффективнымприменениемспециализациии стандартизации,было впечатляющим.Успех мотивациипо типу кнутаи пряника былтак велик, чтоприятные ощущенияот него до сихпор сохраняютсяу руководителей.

Постепенно,однако, благодаряв основномэффективности,с которой организацииприменялидостижениятехнологиии специализацию,жизнь обычныхсредних людейв конце концовначала улучшаться.И чем большеона улучшалась,тем лучше управляющиеначинали понимать,что простой«пряник» невсегда заставляетчеловекатрудитьсяусерднее. Этотфакт заставилспециалистовв области управленияискать новыерешения проблемымотивации впсихологическомаспекте.

Разработаномножество частопротиворечивыхтеорий дляобъяснениятого, почемуиндивид действует;почему он выбираетименно те действия,которые совершает;почему некоторыелюди обладаютболее сильноймотивацией,чем другие, врезультатечего добиваютсяуспеха там, гдеимеющие неменьшие возможностии способноститерпят неудачу.Одни психологиотдают предпочтениероли внутреннихмеханизмов,ответственныхза действияиндивида; другиевидят причинумотивацииво внешнихстимулах,поступающихот окружающейсреды; третьиизучаютосновополагающиемотивы кактаковые, делаяпопытку выяснить,какие из нихявляются врожденнымии какие - приобретенными;четвертыеисследуютвопрос о том,служит ли мотивациядля ориентированиядеятельностииндивида сцелью достиженияопределеннойцели или жепросто являетсяисточникомэнергии дляповеденческихактов, определяемыхдругими факторами,такими, например,как привычка.

Уже давноидентифицированыпотребностии влечения какосновные элементыв составечеловеческойличности, нотолько со времениприложениятеорий ЧарлзаДарвина кпроблемампсихологическойадаптациик окружающейсреде былиобнаруженыдве важныесвязи междуидеями Дарвинаи мотивацией.Первая состоитв том, что людив силу своейпринадлежностик животным, покрайней меречастично, действуютпод влияниеминстинктов(утоления жажды,голода, стремленияк продолжениюрода и т. д.). Втораязаключаетсяв эволюционнойроли поведенческиххарактеристик,к которым относитсяспособностьк мотивации,- такой же, какроль характеристикфизических.

Уильям Мак-Дугалсчиталинстинктыосновополагающимив поведениичеловека иподчеркивалпреобладаниемотивации надвосприятиеми эмоциями:человек воспринимаетто, что он мотивированвоспринятьсвоими инстинктами,и соответствующийобъект, будучивоспринятым,вызывает эмоции,которые, в своюочередь, ответственныза действияиндивида. РобертС. Вудворт ввел вупотреблениетермин «влечение»как заменупротиворечивомутермину «инстинкт».Влечение- это сила, снабжающаяорганизмэнергией длядействия. ЗигмундФрейд такжевидел основучеловеческогоповедения виррациональныхинстинктивныхвлечениях ибыл чрезвычайнозаинтересованбессознательнойприродой этихмотивов. Фрейдсчитал двумяоснованиямимотивациичеловека эрос(жизненный, илисексуальный,инстинкт) итанатос (инстинктсмерти). Однакотезис Фрейдао том, что людине всегда поступаютрационально,был слишкомрадикальным.

Хотя попыткиприменить вуправлениипсихологическиемотивы былии раньше, толькос появлениемработы ЭлтонаМэйо сталоясно, какиепотенциальныевыгоды этосулит, а такжето, что мотивацияпо типу кнутаи пряника являетсянедостаточной.

Элтон Мэйобыл одним изнемногих академическиобразованныхлюдей своеговремени, которыйобладал какверным пониманиемнаучного управления,так и подготовкойв области психологии.Он создал себеизвестностьи репутациюв ходе эксперимента,проводимогона текстильнойфабрике в Филадельфиив 1923 - 1924 гг. Это ипоследующиеисследованияпоказали, чточеловеческиефакторы, особенносоциальноевзаимодействиеи групповоеповедение,значительновлияют напроизводительностьиндивидуальноготруда. Эти идеипозволилиосновать новоенаправлениеменеджмента- концепцию"человеческихотношений",которая доминировалав теории управлениядо середины1950-х годов.

Различныетеории мотивацииразделяют надве категории:содержательныеи процессуальные.Содержательныетеории мотивацииосновываютсяна идентификациитех внутреннихпобуждений(называемыхпотребностями),которые заставляютлюдей действоватьтак, а не иначе.В этой связибудут описаныинтересующиенас некоторыеаспекты теорий АбрахамаМаслоу,ДэвидаМак-Клелланда,ФредерикаГерцбергаи некоторыхдругих исследователей.Более современныепроцессуальныетеории мотивацииосновываютсяв первую очередьна том, как ведутсебя люди сучетом их восприятияи познания.Основныепроцессуальныетеории, которыемы будем рассматривать,- это теорияожидания, теориясправедливостии модель мотивацииПортера-Лоулера.Чтобы понятьсмысл теорийсодержательнойи процессуальноймотиваций нужносначала пояснитьсмысл основополагающихпонятий: потребности,мотивы и мотивация.Эти терминыупотребляютсянами в повседневнойжизни во многихзначениях, нонаука требуетстрогой определенности.Поэтому в рамкахданной работымы введем строгуютерминология,которой и будемпридерживатьсяв дальнейшем.

2. ПОТРЕБНОСТИ.

С психологическойточки зренияпотребностяминазываютсяфизиологическиеили психологическиеощущения недостаткачего-либо. Этото, от чего человекстремитсяосвободиться,так как покапотребностьсуществует,она дает о себезнать и требуетустранения.Люди по-разномуреагируют наних: удовлетворяют,подавляют иливовсе не реагируют.Потребности,так же как и ихудовлетворение,могут бытьосознаннымии не осознанными.До сих пор нетодной всемипринятойидентификацииопределенныхпотребностей.Однако большинствопсихологовсоглашаются,что потребностив принципеможно классифицироватькак первичныеи вторичные.

Первичныепотребностиявляются посвоей природефизиологическимии, как правило,врожденными.Примерами могутслужить потребностив пище, воде,потребностьдышать, спатьи сексуальныепотребности.

Вторичныепотребностипо своей природепсихологические.Например, потребностив успехе, уважении,привязанности,власти и т.д.

Первичныепотребностизаложены генетически,а вторичныеобычно осознаютсяс опытом. Посколькулюди имеютразличныйприобретенныйопыт, вторичныепотребностилюдей различаютсяв большей степени,чем первичные.

Существуюти другие классификациипотребностей.В 40-е годы психологАбрахам Маслоуи Генри Мюррейпредложилиразделитьпотребностина пять основныхкатегорий:

1. Физиологическиепотребностиявляются необходимымидля выживания.Они включаютв себя потребностив еде, воде, убежище,отдыхе и сексуальныепотребности.

2. Потребностив безопасностии уверенностив будущемвключают потребностив защите отфизическихи моральныхопасностейсо стороныокружающейсреды и уверенностьв том, что физиологическиепотребностибудут удовлетвореныв будущем.

3. Социальныепотребности,иногда называемыепотреьностямив причастности,включающиев себя чувствопринадлежностик кому-либо иличему-либо, чувство,что тебя принимаютдругие, чувствосоциальноговзаимодействия,привязанностии поддержки.

4. Потребностив уважениивключают в себяпотребностив самоуважении,личных достижениях,компетентности,уважении состороны окружающих,признании.

Потребностисамовыражения- потребностьв реализациисвоих потенциальныхвозможностейи росте какличности.

Рис. 1.1. ИерархияпотребностейМаслоу.

По теорииМаслоу все этипотребностиможно разложитьв виде строгойиерархическойструктуры (рис.1.1.), в которой онирасполагаютсяв соответствиис приоритетом.Поведениечеловека определяетсамая нижняянеудовлетвореннаяпотребностьв иерархическойструктуре.После того, какпотребностьудовлетворена,ее мотивирующеевоздействиепрекращается.

Можно согласитьсяс Маслоу в том,как он разделилпотребностипо группам, ново-первых, поведениечеловека невсегда определяетнижняя неудовлетвореннаяпотребность(например, человекиз-за чувствасобственногодостоинстваможет пренебречьсвоей безопасностью)и, во-вторых,если потребностьудовлетворена,то не всегдаона прекращаетмотивирующевоздействовать(допустим,потребностьв уважении).

Несколькоиную классификациюпотребностейдает теорияДэвида Мак-Клелланда.Он считал, чтолюдям присущи3 потребности:власти, успехаи причастности.У разных людейможет доминироватьта или другаяиз них. Потребностьвласти выражаетсякак желаниевоздействоватьна других людей.В рамках иерархическойструктурыМаслоу потребностьвласти попадаеткуда-то междупотребностямив уважении исамовыражении.Люди, ориентированныена власть, проявляютсебя как откровенныеи энергичныеиндивидуумы,стремящиесяотстаиватьсвою точкузрения, не боящиесяконфликтови конфронтации.Люди с потребностьювласти - это необязательнорвущиеся квласти карьеристынегативноми наиболееупотребляемомзначении этогослова. Если уэтих людейотсутствуетсклонностьк авантюризмуи тирании, тоэти люди являютсяотличнымиорганизаторамии лучше всегопроявляют своиспособности,влияя на другихлюдей.

Потребностьуспеха такженаходитсягде-то посерединемежду потребностьюв уважении исамовыражении.Люди, у которыхпреобладаетпотребностьв успехе, какправило, несклонны к риску,способны братьответственностьна себя. КакотмечаетМак-Клелланд:"Недавно, скольсильно развитау человекапотребностьуспеха. Он можетникогда непреуспеть, еслиу него не будетдля этоговозможностей,если его организацияна предоставитему достаточнуюстепень инициативыи не будетвознаграждатьего за то, чтоон делает".Таким людяморганизациядолжна предоставлятьбольшую степеньсамостоятельностии возможностьдоводить делодо конца.

Мотивацияна основаниипотребностипричастностипо МакКлелландусхожа с мотивациейпо Маслоу. Такиелюди заинтересованыв компаниизнакомых, налаживаниидружескихотношений,оказании помощидругим. Людис развитойпотребностьюпричастностибудет увлеченытакой работой,которая будетдавать им обширныевозможностисоциальногообщения.

В целом, стеорией Мак-Клелланданельзя несогласиться,но нам кажется,что ее недостатокв том, что в нейне рассматриваютсяпервичныепотребности,имеющие немаловажноезначение втеории мотивации.

Известныйавстрийскийученый В. Франклдал основательныйанализ ещеодной человеческойпотребности- потребностив смысле жизни..Он рассматривалпотребностьв смысле жизникак наиболееважную в структуреличности, имеющуюотношение кразличным видамдеятельностилюдей, включаяи трудовую.

Неудовлетворениепотребностив смысле жизни,которую людине всегда могутосознать исформулировать,часто приводит,по В. Франклу,к возникновению"экзистенциальнойфрустрации".Удовлетворениеэтой потребностинаходится впрямой зависимостиот личностныхособенностейлюдей и ихвоспитания.

Из вышесказанноговидно, что улюбого здоровогочеловека вкаждый моментесть потребностьили даже широкийспектр различныхпотребностей.

В следующемразделе мырассмотрим,как потребностивлияют на мотивациючеловека.

3. МОТИВЫ ИМОТИВАЦИЯТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Как былосказано, у каждогочеловека естьпотребности,которые пробуждаютв нем состояниеустремленностиудовлетворитьих.

Побуждение- это состояниенедостаткав чем либо, имеющееопределеннуюнаправленность.Оно являетсяповеденческимпроявлениемпотребностии сконцентрированона достижениицели ( цель вданном случае- это удовлетворениепотребности).Психологиотмечают, чтостремление( побуждение)удовлетворитьпотребностьслужит мотивомк действию. Ао мотивах трудаможно сказать,что они формируются,если :

- в распоряженииобщества ( илисубъекта управления) имеется необходимыйнабор благ ,нужных дляудовлетворения существующихпотребностейчеловека;

- для полученияэтих благ необходимытрудовые усилияработников;

- трудоваядеятельностьпозволяетработникуполучить этиблага с меньшимиматериальнымии моральнымииздержками,чем любые другиевиды деятельности.

Мотив трудаформируетсятолько тогда,когда трудоваядеятельностьявляется еслине единственным,то основнымусловием полученияблага. Если жекритерием враспределительныхотношенияхслужат другиефакторы ( должность,квалификация,степени, разряды,звания и пр.),то формируютсямотивы реализацииэтих факторов,которые необязательнопредполагаюттрудовую активностьработника, т.к.могут достигатьсяпри помощидругих видовдеятельности.

Большоезначение дляформированиямотивов трудаимеет оценкавероятностидостижения.Если получениеискомого благане требуетособых личныхусилий, либоэто благо оченьтрудно получить,т.е. требуютсясверхусилия,то мотив трудачаще всего неформируется.И в том, и в другомслучае работникпассивен. Причастом повторениитаких ситуацийпоявляетсятак называемый «феномен выученнойбеспомощности»(8-53), исключающийтрудовую активность.

Мотивы трударазнообразны.Они делятсяпо потребностям,которые работникстремитсяудовлетворитьпосредствомтруда, по темблагам, которыетребуются дляудовлетворенияпотребностей,по той ценекоторую работникготов заплатитьза полученияискомых благ.Общее у нихвсегда толькото, что удовлетворениепотребностей,получениежелаемых благобязательносвязаны с трудовойдеятельностью.

На основепотребностейможно выделитьнесколько группмотивов труда,это:

- мотивысодержательноститруда;

- мотивы егообщественнойполезности;

- статусныемотивы, связанныес общественнымпризнаниемплодотворноститрудовойдеятельности;

- мотивы полученияматериальныхблаг;

- мотивы,ориентированныена определённуюинтенсивность.

Следуетотметить, чтозачастую мотиввыражает неодну, а сразунесколькопотребностей.Например, мотивполученияматериальныхблаг основываетсяна потребностив уважении иобщественномпризнании (людей состоятельныхбольше уважаюти признают вобществе, у нихбольше прави льгот, власти),на потребностив безопасностии защищённости( например, человекс высокимидоходами можетобеспечитьсебе безоблачнуюжизнь послевыхода на пенсиюили при получениитравмы, котораяне позволитработать дальше)и, наконец, нафизиологическойпотребности,которая требуетудовлетворениясамых элементарныхчеловеческихнужд.

Еще однойособенностьюмотивов трудаявляется ихнаправленность«на других»и «на себя»,т.е. «Что работникотдает обществу?»и «Что получаетвзамен?». Причемчем глубжеразрыв междуэтими понятиями,тем меньшеезначение имеютдля работникатакие трудовыемотивы, какдолг передлюдьми, обществомв целом, желаниеприносить своимтрудом пользуне только себе,а окружающим.Это наиболееявно прослеживается,если существующийуровень оплатытруда работникаоказываетсязначительнониже стоимостинеобходимыхему продуктов.

2.2. Мотивация.

Определимтермин «мотивация»следующимобразом:

Мотивация(лат. motivatio)- динамическаясистема, взаимодействующихмежду собойвнутреннихфакторов(мотиваторов),вызывающихи направляющихориентированноена достижениецели поведениечеловека илиживотного. Подвнутреннимифакторами будемпонимать потребности,желания, стремления,ожидания, восприятия,ценностныеустановки идругие психологическиекомпонентыличности.

В узком смыслеслова, мотивированнуюдеятельностьможно определитькак свободные,обусловленныевнутреннимипобуждениямидействия человека,направленныена достижениесвоих целей,реализациюсвоих интересов,а мотивациютруда какстремлениеработникаудовлетворитьсвои потребности( получитьопределённыеблага) посредствомтрудовойдеятельности.Мотивация трудаявляется важнейшимфакторомрезультативностиработы.

Общепризнаннои распространено,даже средишироких круговэкономистов, несколько иноеопределениемотивации,которое напримеризложили всвоей книгеавторы «Основменеджмента»:«Мотивация- это процесспобуждениясебя и другихк деятельностидля достиженияличных целейили целейорганизации»(3-360), которое снашей точкизрения не совсемкорректно, т.к.мы считаем, чтомотивация- это стремление,побуждение,внутренниепсихическиепроцессы, а вданном определенииясно сказано,что мотивацияесть внешнеевоздействиена человека(что в определённомсмысле схожес понятиемстимулирования,о чем будетсказано ниже).

Мотивациясоставляетоснову трудовогопотенциалаработника,который в своюочередь состоитиз психофизиологическогопотенциала,т.е. способностии склонностичеловека, состоянияего здоровья,работоспособности,выносливости,типа нервнойсистемы, иличностногопотенциала,т.е. мотивационного.

Внешне субъектуправленияможет воздействоватьна работникалибо принуждаяего силой, либопредоставляякакие-то блага.В связи с этимв психологииразличаютмотивациюдвух видов:положительнуюи отрицательную.Положительнаямотивация- это стремлениедобиться успехав своей деятельности.Она обычнопредполагаетпроявлениесознательнойактивностии связанаопределеннымобразом с проявлениемположительныхэмоций и чувств,например, одобрениетех, с кем трудитсяданный человек.

К отрицательноймотивацииотносится всето, что связанос применениемосуждения,неодобрения,что влечет засобой, как правило,наказание нетолько в материальномно и в психологическомсмысле слова.При отрицательноймотивациичеловек стремитсяуйти от неуспеха.Боязнь наказанияприводитобычно квозникновениюотрицательныхэмоций и чувств.А следствиемэтого являетсянежеланиетрудиться вданной областидеятельности.

Известно,что многократноеприменениенаказаниясущественноснижает егодействие. Таковапсихологическаязакономерность.В результателюди привыкаютк отрицательномувоздействиюнаказания ив конце концовперестаютреагироватьна него подобнотому, как ребенокпривыкает кпобоям,

Парадоксально,но факт, чтоподобное действиеоказывает ивознаграждение.Если человеквсе время получает, например,материальнуюнаграду, то современем онотеряет своюмотивационнуюнагрузку, т.е.перестаетдействовать.Ученые-психологидоказали, чтодлительнодействующаяотрицательнаямотивациявредным образомотражаетсяне только нарезультатахтруда, но и насамой личностиработника.

Человек небудет трудиться,если у него нетпотребности(мотива) в получениипредоставляемогоблага. Например,если вы хотитезаставитьработатьпредставителейкакого-нибудьотсталогоплемени, живущегов условияхкаменного века,давая им взаменцелый чемодандолларов ( чтодля современногочеловека, безусловно,является ценным),то они будутработать скорееиз-за самогочемодана, а неиз-за бесполезныхс их точки зрениябумажных купюр.

Но, бесспорно,на мотивациюработника можновоздействовать,создавая лишьусловия длявозникновения( а не саму) мотивацииили же в процессевоспитания(последнеебудет рассмотренониже).

Условияявляются оченьважными факторамипри возникновениимотивов. Этиусловия ФредерикГерцберг назвал«гигиеническимифакторами»— этопсихологические,создающиенастрой на труд(3, с.372). К таковымГерцберг относил:

- условияработы;

- заработок;

- межличностныеотношения сначальниками,коллегами иподчиненными;

- политикафирмы и администрация;

- степеньнепосредственногоконтроля заработой;

- социальноеположениеработника;

- гарантиясохраненияработы;

- стиль личнойжизни.

По концепцииГерцберга,гигиеническиефакторы неявляются активными.Такую функциювыполняютмотивационныефакторы: трудовыеуспехи работника,признание егозаслуг, предоставлениесамостоятельности,служебный рост,профессиональноесовершенство,обогащениетруда элементамитворчества.

Соглашаясьс концепциейГерцберга, мысчитаем, чтогигиеническиефакторы самипо себе не приносятудовлетворение,но без них ( илипри их недостатке) работник остаетсянеудовлетворенсвоим трудом,вследствиечего мотивацияснижается. Нос ней тоже можнопоспорить, т.к.в определенныхусловиях, например,заработнаяплата или условиятруда, могутвыполнятьстимулирующуюроль. Хотя вобщем этом нетак, но какговориться- исключениеиз правила естьподтверждениеэтого правила.

Одной изнаиболеепоследовательныхсовременныхконцепциймотивациидеятельностичеловека,ориентирующейна активизациючеловеческогофактора, являетсяконцепцияпрофессораМичиганскогоуниверситетаД. Мак-Грегора,который анализируетдве условноназываемыетеории: "теориюХ" и "теориюY".

"Теорияикс" (этособственнотеория Ф. Тейлора)- это авторитарныйтип управления,ведущий к прямомурегулированиюи жесткомуконтролю. Согласноэтой теориичеловек ленивыйи стараетсяизбегать работы,поэтому егонужно принуждать,контролировать,направлять,угрожать наказанием,чтобы заставитьтрудиться.Человек предпочитает,чтобы им руководили,избегаетответственности,не терпит перемен,ему нельзядоверять.

По мнениюМак-Грегора,люди совсемне таковы отприроды и имприсущи противоположныекачества ("теорияигрек").

"Теорияигрек"основана надемократическихпринципах:делегированииполномочий,обогащениисодержанияработы, улучшениивзаимоотношений,признании его,что мотивациюлюдей определяетсовокупностьпсихологическихпотребностейи ожиданий. Онсчитает, чтовнешний контроль- не главное ине единственноесредство воздействия,т.к. работникможет осуществлятьсамоконтроль,быть ответственным,что он склоненк самообразованию(саморазвитию)и изобретательности.

«"Теорияикс", —говорит Мак-Грегор,— приводитк акценту натактике контроля,на процедурахи методах, дающихвозможностьпредписыватьлюдям, что имнадлежит делать,определять,выполняют лиони это, и применятьпоощрения инаказания.Поскольку воснове лежитпредположение,что людей нужнозаставлятьделать то, чтонеобходимодля успехапредприятия,внимание,естественно,направленона методы управленияи контроля».

"Теория игрек",с другой стороны,приводит ктому, что повышенноевнимание уделяетсяприроде взаимоотношений,созданию среды,благоприятствующейвозникновениюпреданности,организационнымцелям, предоставляющимвозможностьдля максимальногопроявленияинициативы,изобретательностии самостоятельностипри достиженииих.

Практическимразвитием этойтеории явиласьразработкаразличныхстратегийпроектированияи организациитруда с учетом"расширенияработ" (увеличение"горизонтальнойнагрузки" наработника),"обогащениетруда" (выполнениеболее сложнойработы, позволяющейраскрыть потенциалличности иусиливающейсодержательныйаспект), вовлечениеработника впроцесс обсуждения,анализа и принятиярешений - последнееполучило название- "партисипативность".

В 1981 г. Был предложенеще один подход-"теорияZ",вобравшая всебя особенностияпонского стиляуправления."Теория зет"исходит из того, что партисипативностьявляется основойповышенияпроизводительностии базируетсяна "доверии,такте и близости".

Многообразиевзглядовподтверждает,что мотивация- это сложныйпроцесс, протеканиекоторого зависитот многих причин.Упрощенно схемумотивационногопроцесса можноразбить нашесть стадий:

1 СТАДИЯ. Возникновениепотребности:физиологической,психологическойили социальной.
2 СТАДИЯ. Поискпутей устранениятаковой.
3 СТАДИЯ. Определениецелей ( направлений)действия. Человекфиксирует чтои какими средствамион должен сделать,чего добиться,что получить,чтобы устранитьпотребность.
4 СТАДИЯ. Осуществлениедействия.
5 СТАДИЯ. Получениевознагражденияза осуществленныедействия ( либото, что нужно,либо то, на чтоон может обменять).
6 СТАДИЯ. Полноеили частичноеустранениепотребностилибо не устранение.

Рис. 2.2. Упрощеннаямодель мотивацииповедения.

Степеньудовлетворения,полученнаяпри достижениипоставленнойцели, влияетна поведениечеловека присходных обстоятельствахв будущем. Вобщем случаелюди стремятсяповторить топоведение,которое ассоциируетсяу них с удовлетворениемпотребностии избегатьтакого, котороеассоциируетсяс недостаточнымудовлетворением.Сила мотивацииопределяетсястепенью актуальноститой или инойпотребностидля работника.Чем насущнеенужда в том илиином благе, чемсильнее стремлениеего получить,тем активнеедействуетработник.

Но согласнотеории ожиданий,чаще всегоассоциируемоес работамиВиктора Врума,наличие активнойпотребностине являетсяединственнымнеобходимымусловием мотивациичеловека надостижениеопределённойцели. Человекдолжен такженадеяться нато, что выбранныйим тип поведениядействительноприведет кудовлетворениюпотребностиили приобретениюжелаемого. Вданном случаеожидание можнорассматриватькак оценкуданной личностьювероятностиопределенногособытия. Прианализе мотивациик труду теорияожидания подчеркиваетважность трехвзаимосвязей:затраты труда- результаты,результаты- вознаграждениеи валентность( удовлетворенностьвознаграждением).

Ожиданиев отношениизатрат труда- результатов(З-Р) -это соотношениемежду затрачиваемымиусилиями иполученнымирезультатами.Так, например,рабочий назаводе можетожидать, чтоон получитвысокую оценкусвоей деятельностии повысит разряд,если он будетпроизводитьпродукциювысокого качествас минимальнымколичествомотходов. Конечно,рабочий можети не рассчитыватьна то, что егоусилия приведутк желаемомурезультату.Если люди чувствуют,что прямойсвязи междузатрачиваемымиусилиями идостигаемымирезультатаминет, то мотивациябудет ослабевать.

Ожиданиев отношениирезультатов- вознаграждений(Р-В) естьожиданиеопределенноговознагражденияили поощрениев ответ надостигнутыйуровень результатов.Продолжаяприведенныйвыше пример,отметим, чторабочий можетожидать, что,повысив свойразряд, он будетполучать болеевысокую заработнуюплату или станетбригадиром.Аналогично,если человекуверен, чтодостигнутыерезультатыбудут вознаграждены,но при разумнойзатрате усилийему этих результатовне достичь илидостигнутыерезультатыне повлекутза собой ожидаемыевознаграждения,то мотивацияв этих двухслучаях будетслаба.

Третий фактор,определяющиймотивацию втеории ожидания- это валентностьили ценностьпоощрения иливознаграждения.Валентность- это предполагаемаястепень относительногоудовлетворенияили неудовлетворения,возникающаяв следствииполученияопределенноговознаграждения.Поскольку уразличных людейпотребностии пожеланияв отношениивознагражденияразличаются,то конкретноевознаграждение,предлагаемоев ответ надостигнутыерезультатыможет и не иметьдля них никакойценности (приведенныйвыше примерс чемоданомдолларов).

Если значениелюбого из этихтрех критическиважных дляопределениясилы мотивациифакторов будетмало, то мотивацияи результатытруда будутслабыми. Соотношениеэтих факторовможно выразитьследующейформулой (рис.2.3.):

МОТИВАЦИЯ= (З-Р) х (Р-В) х ВАЛЕНТНОСТЬ

Рис. 2.3. Факторысилы мотивации.

Другое объяснениетого, как людирассматриваюти направляютсвои усилияна достижениепоставленныхцелей даеттеория справедливости.Теория справедливостипостулирует,что люди субъективноопределяютотношениеполученноговознагражденияк затраченнымусилиям и затемсоотносят егос вознаграждениямидругих людей,выполняющиханалогичнуюработу. Еслисравнениепоказываетдисбаланс инесправедливость,т.е. человексчитает, чтоего коллегаполучил затакую же работубольшее вознаграждение,то у него возникаетпсихологическоенапряжение.В результатенеобходимомотивироватьэтого сотрудника,снять напряжениеи для восстановлениясправедливостиисправитьдисбаланс.

Люди могутвосстановитьбаланс иличувство справедливости,либо изменивуровень затрачиваемыхусилий, либопытаясь изменитьуровень получаемоговознаграждения.Таким образом,те сотрудники,которые считают,что им недоплачиваютпо сравнениюс другими, могутлибо начатьработать менееинтенсивно,либо стремятсяповыситьвознаграждение.Те же сотрудники,которые считают,что им переплачиваютбудут стремитьсяподдерживатьинтенсивностьна прежнемуровне или дажеувеличиватьеё. Отметим,однако, чтовосприятиеи оценка справедливостиносит относительный,а не абсолютныйхарактер. Людисравниваютсебя с другимисотрудникамиэтой же организацииили сотрудникамидругих организаций,выполняющиханалогичнуюработу. Посколькупроизводительностьтруда у сотрудниковоценивающихсвое вознаграждениекак несправедливоебудет падать,им надо объяснить,почему существуеттакая разница.Надо пояснить,например, чтоболее высокооплачиваемыйколлега получаетбольше потому,что он обладаетбольшим опытом,позволяющимему производитьбольше. Еслиразница ввознагражденияхобусловленаразной эффективностьютруда, то необходиморазъяснитьсотрудникамполучающимменьше, чтокогда их результативностьдостигнетуровня их коллег,они будут получатьтакое же повышенноевознаграждение.

Можно попытатьсярешить проблемувозникновенияу сотрудниковчувства несправедливойоценки их трудаза счет сохранениясумм выплатв тайне. К сожалению,это не толькотрудно воплотитьтехнически,но и заставляетлюдей подозреватьнесправедливостьтам, где ее насамом деле нет.Кроме того,если сохранитьразмеры заработковсотрудниковв тайне, то ( какэто следуетиз теории ожидания)организациярискует потерятьположительноемотивационноевоздействиероста заработнойплаты, связанноес продвижениемпо службе.

Синтезомтеории ожиданияи теории справедливостиявилось модельПортера-Лоулера.В их моделипоказаннойна рис. 2.4, фигурирует5 переменных:затраченныеусилия, восприятие,полученныерезультаты,вознаграждение,степень удовлетворения.

Рис. 2.4. МодельПортера-Лоулера.

Согласномодели Портера-Лоулера,достигнутыерезультатызависят отприложенныхсотрудникомусилий, егоспособностейи характерныхособенностей,а также осознанияим своей роли.Уровень приложенныхусилий будетопределятьсяценностьювознагражденияи степеньюуверенностив том, что данныйуровень усилийдействительноповлечет засобой вполнеопределенныйуровень вознаграждения.Более того, втеории Портера-Лоулераустанавливаетсясоотношениемежду вознаграждениеми результатами,т.е. человекудовлетворяетсвои потребностипосредствомвознагражденияза достигнутыерезультаты.

Один из наиболееважных выводовПортера и Лоулерасостоит в том,что результативныйтруд ведет кудовлетворению.Это прямопротивоположнотому, что насей счет думаетбольшинствоуправляющих.Они полагают,что удовлетворениеведет к достижениювысоких результатовв труде или,говоря иначе,более довольныерабочие трудятсялучше. Портери Лоулер, напротив,полагают, чточувство выполненнойработы ведетк удовлетворениюи, по-видимому,способствуетповышениюрезультативности.

Но даннаямодель обладает,с нашей точкизрения, некоторымисущественныминедостатками.Во-первых, внеё не включентакой объективныйфактор, какусловия труда.Ещё Герцбергподчеркивалважность этогофактора в процессеформированиямотивации.Во-вторых, вмодели отсутствуетосновополагающийфактор - потребности.Ведь без существованиядействующихпотребностейчеловек небудет вступатьв трудовыеотношения. Всвязи с этимможно отметить,что в моделиотсутствуютусловия входаи выхода изтрудовых отношенийи предполагается,что работникуже вступилв них.

С учетом этихзамечаний мысинтезировалина основевышеприведенныхтеорий следующуюмотивационнуюмодель (рис.2.5).

Рис. 2.5. Модельтрудовогоповеденияработника.

Пояснимнекоторыеэлементы исвязи данноймодели. Зеленымцветом выделенывходные переменные- это потребности,стимулы, оценки,ожидания ипрогнозы. Следуетобратить вниманиена особый видсвязи Стимулы-Мотивыи Потребности-Мотивы.При отсутствиилюбой из нихмотивы труда,а следовательнои мотивацияне формируются.Золотистымфоном в моделивыделены независимыефакторы: Условиятруда, Способностии Характер. Этифакторы в суммес Оценками,Ожиданиямии Прогнозамивлияют на силумотивации,которая в своюочередь определяетуровень предполагаемыхработникомусилий. Фактическиеже усилия зависятот способностей,квалификации,черт характера.Именно уровеньфактическихусилий и следовательнорезультатытруда интересуютруководящиеорганы. Такжеследует обратитьвнимание наналичие такихэлементов, какСтимулы иВознаграждения- понятия оченьблизкие позначению. Нопри рассмотренииэтой моделиво временисмысл этихпонятий становитсяразличным. Вданном случаеэлементы Внутреннееи Внешнеевознагражденияесть лишь фактих получения,поэтому здесьне просматриваетсяих стимулирующейроли. Остальныесвязи, думаем,не требуютотдельныхобъяснений.

* * *

Из вышесказанного, что процессвозникновения мотивацииочень сложени зависит отконкретногочеловека и тойситуации вкоторой оннаходится.Понимание этогопоможет разобраться нам как можностимулироватьработника кэффективнойтрудовойдеятельности.

3. СТИМУЛИРОВАНИЕТРУДОВОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

3.1. Стимулы.

В разделе«Мотивы и мотивациятрудовойдеятельности»мы говорили,что мотивформируетсятолько тогда,когда у субъектауправленияесть благанеобходимыедля удовлетворенияпотребностейработника.Далее эти благаупотреблялисьнами в схемемотивационногопроцесса имодели Портера-Лоулера как вознаграждение.Вознаграждениепонимаетсякак нечто, чтопобуждаетчеловека работать.Но в отличииот мотивов,которые являютсяпобуждениямивнутренними,вознагражденияпобуждаютчеловека ктруду, воздействуя на него внешне,т.е. находятсявне сознаниячеловека ивообще по сутисвоей категорическиотличаютсяот мотивов,т.к. мотив этовнутрипсихическиепроцессы человекавыражающиесяв определеннойустремленности,а вознагражденияесть блага,которые могутв сочетаниис соответствующимипотребностямиспособствоватьпоявлениюопределеннойтрудовой мотивации( если речи идето труде, а не оповедениивообще).

Т.о. с нашейточки зрения,любые блага,материальныеили духовные,удовлетворяющиепотребностямчеловека, еслиих получениепредполагаеттрудовуюдеятельность,следует называтьстимуламитруда. Илиможно сказать,что благо становитсястимулом труда,если оно формируетмотив труда.Вообще говоря,стимуламиявляется всето, что человексчитает длясебя ценным.

Стимулированиетруда предполагаетсоздание условий,при которыхв результатеактивной трудовойдеятельностиработник будеттрудиться болееэффективнои более производительно,т.е. выполнитбольший объемработ, чем былооговоренозаранее. Здесьстимулированиетруда создаетусловия дляосознанияработником,что он можеттрудиться болеепроизводительно,и возникновенияжелания, рождающего,в свою очередь,потребность,трудиться болеепроизводительно.Т.е. появленияу работникамотивов к болееэффективномутруду и реализацииэтого мотива (мотивов) в процессетруда.

Хотя стимулыи побуждаютчеловека трудится,но их одних ещенедостаточнодля производительноготруда. Системастимулов имотивов должнаопираться наопределеннуюбазу - нормативныйуровень трудовойдеятельности.Сам факт вступленияработника втрудовые отношенияпредполагает,что он за заранееоговоренныевознаграждениядолжен выполнятьнекоторый кругобязанностей.В этой ситуациидля стимулированиянет еще места.Здесь сфераконтролируемойдеятельностии работаютмотивы избегания,связанные сострахом наказанияза невыполнениепредъявленныхтребований.Таких наказаний,связанных спотерей материальныхблаг должнобыть как минимумдва: частичнаявыплата вознагражденияили разрывтрудовых отношений.

Работникдолжен знать,какие требованияк нему предъявляются,какое вознаграждениеон получит приих неукоснительномсоблюдении,какие санкциипоследуют вслучае их нарушения.Дисциплинанесет в себеэлементы принуждения,ограничениясвободы действий.Однако граньмежду контролированиеми стимулированиемусловна и подвижна,т.к. работникс сильной мотивациейобладаетсамодисциплиной,привычкойдобросовестновыполнятьтребованияи относитьсяк ним как ксобственнымнормам поведения.

Системастимулированиявырастает какбы из административно-правовыхметодов управления,но не заменяетих, т.к. стимулированиетруда эффективнов том случае,если органыуправленияумеют добиватьсятого уровня,за которыйплатят. Цельстимулирования- не только побудитьчеловека работатьвообще, а побудитьего делатьлучше (больше)того, что обусловленотрудовымиотношениями.

По виду потребностейили потребностей,которые удовлетворяютстимулы, последниеможно разделитьна внутренниеи внешние.К первымотносятчувства самоуважения,удовлетворенияот достижениярезультатов,ощущениясодержательностии значимостисвоего труда«роскошьчеловеческогообщения»,возникающегов процессевыполненияработы и другие.Их также можноназвать моральнымистимулами.Внешнимвознаграждениемявляетсято, что предоставляетсякомпанией взамен выполненнойработы: заработнаяплата, премии,служебный рост,символы статусаи престижа,похвалы и признания,разнообразныельготы и поощрения.Их также можноназвать денежнымии материально-социальнымистимулами.

Вышеперечисленныевиды стимуловрассмотримпоподробнее,т.к. в совокупностиони составляюти являютсяглавными элементамиэффективнойсистемы стимулирования.

3.2. Системастимулирования труда.

Материальноеденежноестимулирование.

Деньги- это наиболееочевидный инаиболее используемыйспособ, которыморганизацияможет вознаградитьсотрудников.Применениетеории потребностейМаслоу к заработнойплате позволяетсделать выводо том, что онаудовлетворяетмногие потребностиразличноготипа - физиологические,потребностиуверенностив будущем ипризнании.Отсюда вытекаютосновные функциизаработнойплаты:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

Воспроизводственнаяфункция,как известно,состоит в обеспеченииработникурасширенноговоспроизводстваего рабочейсилы на принятомсоциально-нормативномуровне потребления. Отсюда и исходноезначение даннойфункции, ееопределяющаяроль по отношениюк остальнымфункциям, темболее в российскихусловиях, когдапо сути всевопросы оплатытруда концентрируютсяисключительнона возможностидостижениядостойногоуровня жизни.Главное свойствозаработнойплаты - бытьосновной частьюфонда жизненныхсредств работника.Без этого онане может выполнитьни воспроизводственнуюни стимулирующуюфункцию. К сожалению,на практикетак и происходит.По оценкеспециалистовИнститута труда(4-85), в 1990 году минимальнаязаработнаяплата (80 руб.) былав полтора разавыше прожиточногоминимума. Вянваре 1992 года,прежде всегоиз-за либерализациицен, она сравняласьсо стоимостьюпрожиточногоминимума, а внастоящее времясоставляетменее20%.

Воспроизводственнаяфункция заработнойплаты еще большенарушаетсяпри задержкахс ее выплате.

На основетеории Герцбергаможно заключить,что воспроизводственнаяфункция заработнойплаты естьгигиеническийфактор, приотсутствииили недостаточнойстепени которогоу человекавозникаетнеудовлетворениеработой, чтоестественнобудет приводитьк понижениюпроизводительноститруда.

Статуснуюфункциюзаработнойплаты можнополагатьреализованной,если статус,определяемыйразмером заработкасоответствуеттрудовомустатусу работникав рамках рассматриваемойобщественнойструктуры под« статусом»принято подразумеватьположениечеловека в тойили иной системесоциальныхсвязей и отношений;соответственнотрудовой статус- это место данногоработника поотношению кдругим работникамкак по вертикали,так и по горизонтали.Размер вознагражденияза труд - одиниз важнейшихпоказателейэтого статуса.Например, начальниккакого-либоподразделенияорганизациистоит по статусувыше рядовогоработника этогоподразделения.По этому статуснаяфункция будетвыполнятьсяесли оклад,начисляемыйначальникубудет выше, чемоклад рядовогоработника.

С одной стороны,это можетстимулироватьработниковнизших ранговк более эффективнойдеятельностис целью полученияболее высокойдолжности исоответственноболее высокогозаработка (илилюбой другойдолжности сбольшим окладом),конечно, приусловии, чторазмер оплатысотрудниковна предприятиине относитьсяк разряду сведенийконфиденциальных.

С другойстороны, необоснованная,несправедливая( с точки зренияпростого работника)дифференциациязаработнойплаты ведетк падению мотивациии, соответственно,результатовтруда. К сожалению,в России всепредпосылкидля этого есть.На фоне массовогообесцениваниярабочей силынеоправданноувеличиваетсядифференциациязаработнойплаты. Соотношениев уровнях заработнойплаты 10-ти % работниковс наиболеенизкой заработнойплаты и 10-ти % ссамой высокойза период 1992 - 1996года увеличиласьс 1:4 до 1:26 ( 4-85). В Японии,например, соотношениемежду заработнойплатой президентакомпании инеквалифицированногорабочего составляетобычно 8:1 ( 10-35). В СШАситуация схожас российской.Там вышеуказанноесоотношениесоставляет20:1, а в автомобильнойпромышленности36:1 ( 10-35). Поэтомумногие выплаты,которые получаютруководителивоспринимаютсяработникомкак несправедливыеи незаслуженные,что опять же,согласно теориисправедливости,ведет к палениюрезультатовтруда.

Следующая- стимулирующая- функция с позициируководстванаиболее важна:выгодно, чтобыработник выполнялсвои функциис наибольшейотдачей. Наоснованиитеории ожиданияможно сделатьвывод, что толькопри наличииопределенныхусловий ростзаработнойплаты стимулируетповышениепроизводительноститруда. Первоеиз них состоитв том, что людидолжны придаватьей большоезначение, т.е.она, как ужеговорилосьвыше, должнабыть основнымисточникомдохода. Второезаключаетсяв том, что людидолжны веритьв существованиечеткой связимежду заработнойплатой ипроизводительностьютруда, и конкретнов то, что увеличениепроизводительностиобязательноприведет кросту заработнойплаты, т.е. размервознаграждениядолжен определятьсяиндивидуальнымвкладом каждогов общий результат.Вклад же этотвоплощаетпрофессионализм,инициативуи трудовыеусилия.

Многиеотечественныеученые и специалистыотмечают, чтозаработнаяплата плохо,а зачастуювообще не связанас конечнымирезультатамитруда. Отрывоплаты отличныхтрудовых усилийработниковвызывает замещениев их сознаниитрудовойосновы заработнойплаты потребительской,т.е. они определяютценностьвознагражденияне личным трудовымвкладом, а тем,что можно приобрестиза полученнуюзаработнуюплату, а этоведет к ослаблениюи гашениюстимулирующейфункции заработнойплаты. Болеетого, в своихпритязанияхработник исходитне из того, сколькоон может заработать,а из желаемого«потолка»оплаты, которыйчеловеку свойственноподнимать всевыше и выше, вследствии чегоощущениенесправедливостиоплаты становитсяпостоянным.Соответственноуменьшаетсяи удовлетворенностьзаработнойплатой дажеи в случае еслибы она повышаласьс ориентациейцеликом напритязания,за ними всеравно не угнаться.

Названныенегативныетенденции (обесцениваниерабочей силы,неоправданнаядифференциацияв оплате трудаи низкая еестимулирующаяроль) набралитакую силу, чтоможно говоритьоб исчезновениив экономикеРоссии заработнойплаты какэкономическойкатегории, опревращенииее в некую социальнуювыплату, несвязанную собщественнойоценкой николичество,ни качество,ни результатовтруда.

Рассмотримнекоторыесистемы оплатытруда, применяемыекак в России,так и за рубежом.

С точки зренияпростоты идоступностинаиболее подходящейдля многихработниковявляются повременнаяповременно-премиальнаясистема оплатытруда. Однакоих существенныйнедостатокзаключаетсяв том, что отсутствиесерьезныхстимулов длячеловека заработой которогок тому же необходимпостоянный контроль, снижаетпроизводительностьтруда .

Системыоснованныена сдельнойоплате труда,тоже достаточнопросты и понятны.Но они трудоемкис точки зренияведения расчетов,требуютспециалистов-нормировщиков,большогодокументальногооформленияс учетом измененийв технологии,массы первичныхплатежныхдокументов( нарядов, рапортов)и т.п. К тому жеустановлениенорм времении расценок зачастую порождаютконфликты:каждый претендуетна большее посравнению стем, что диктуетсятехнологиейвыполненияработ. Однако«сдельщина»лучше другихсистем оплатыстимулируетпроизводительностьтруда. Зависимостьочень наглядная:выпустил большеединиц продукции- больше и получил.Что же касаетсянедостатков,то главныйсостоит в том,что в погонеза увеличениемвыработкиработник поройзабывает окачестве, губитоборудование.

В последнеевремя, в частности,в МНТК «Микрохирургияглаза», которымруководитСвятославФедоров, используюти долевые системыоплаты труда( 9-88). Каждому работникуустанавливаютего процентнуюдолю в прибыли,полученнойот деятельностиподразделенияфирмы. Хотя, побольшому счету,подобный подходможно расценитькак разновидностьсдельно-повременнойсистемы. Ведьсвоеобразнойнормой оплаты( расценкой)является «доля»каждого работникав общей прибыли.Присутствуетэлемент «повременности»:при расчетезаработнойплаты обязательноучитываетсяфактическиотработанноевремя. Недостатокэтой системыв том, что невсегда, дажев принципе, возможно рассчитатьдолю каждогоработника вобщей прибыли.Например, наодном из отделенийконвейера, гдевся бригадавыполняет однуи ту же работу.Контроль закаждым человекомиз этой бригадыэкономическине выгоден.Здесь возможнооценить толькоработу бригадыв целом, и поэтомуоклады у всехработниковданной бригадыбудут одинаковой(при том условии,если все ониотработалиодинаковоеколичествочасов). Это можетвызвать чувствонесправедливостиу тех работников,которые хотятлучше трудитьсяи соответственнобольше получать.Но даже приналичии такойинициативы,но при разныхспособностяхэти работникивнесут неодинаковыйвклад в общеедело, а заработнуюплату получатодинаковую.Следовательно,они, согласнотеории справедливости,будут снижатьсвою выработку,что отразитсяна результатахработы бригадыв целом.

На многихпредприятияхсуществуютдополнительныедоплаты завыслугу лет,т.е. общее количествовремени, проработанноена одном предприятии.Как мы думаем,это только лишьснижает текучестькадров и никакне отражаетсяна эффективноститруда. Подтверждениемэтому является,например, то,что компания«Nissan», второй повеличине японскийпроизводительавтомобилей,вводит новуюсистему оплатыдля менеджеров,которая будетпоощрять нестаж работы,а достижения.Начиная с июля1994 г. «Nissan» снизилауровень базовойоплаты, котораяобуславливаласьстажем работы,и увеличиларазмер оплатыпропорциональныйтрудовомувкладу ( 10-37). Этотшаг показываетрастущееразочарованиеяпонских компанийв традиционнойсистеме оплаты,основаннойна стаже работы.Но тут мы опятьже сталкиваемсяс проблемойучета.

Поэтому намногих российскихпредприятияхоклад изменяетсятолько тогда,когда работникменяет своюдолжность.Здесь сферавлияния статуснойфункции заработнойплаты, плюсыи минусы которойбыли рассмотренывыше.

* * *

Из вышесказанногоможно сделатьвывод, что денежноевознаграждениезаставляетлюдей трудитьсяэффективнеепри условии,что работникпридает емубольшое значение,что она напрямуюсвязана срезультатамитруда, и еслиработник уверенв наличии устойчивойсвязи междуполучаемымматериальнымвознаграждениеми производительностьютруда Но частобывает трудноили экономическиневыгодно, ато и в принципеневозможнооценить индивидуальныйвклад работника,и в соответствиис этим назначитьему заработнуюплату. Поэтомуво многих случаяхматериальноеденежноевознаграждениене может побудитьлюдей работатьпроизводительнее,а ведь именноэта задачастоит передсистемойстимулированияв целом.

3.2.2. Материально-социальныестимулы.

Как и материально-денежныестимулы,материально-социальныестимулы являютсявнешнимивознаграждениями.Но следуетзаметить, чтоиногда "гигиеническиефакторы" Герцбергамогут становитьсястимулами, инаоборот стимулымогут трансформироватьсяв условиявозникновениямотивов ("гигиеническиефакторы"). Приполучениивознаграждения,которое выполняетфункции стимулаоно утрачиваетпоследнюю. Этоможно показатьна следующемпримере. Работникупообещали, чтоесли он повыситпроизводительностьсвоего трудаего переведутна другую, например,более интереснуюработу. Здесьперевод надругую работу- стимул, но послетого, как онполучит этоблаго (стимул)перевод перестаетвыполнять рольстимула и становитсяусловиями(точнее ихизменением).Поэтому можносказать, чтокогда естьпотребностьв благе и естьвозможностьего получить- это стимул,если же благополучено ипотребностьудовлетворена,то бывший стимулстановится"гигиеническимифакторами",если же потребностьне удовлетворенаили удовлетвореначастично - благопродолжаетиграть рольстимула.

К ним относят:

созданиенеобходимыхусловийвысокопроизводительноготруда.К таким условиямотносят: оптимальнуюорганизациюрабочего места,отсутствиеотвлекающихшумов (особенномонотонных),достаточнуюосвещенность,темп, режимтруда и др. Хотявсегда предпринималисьпопытки стандартизироватьусловия труда,в результатеряда исследовательскихработ оказалось,что, например,идеальногорабочего местане существует.Приведем следующийпример. Наобъединении«Электросила»работали двамолодых токаряВиктор Б. иАлександр С.Рабочее местозамкнутого,сосредоточенногоАлександраС. было организованопо всем правиламНОТ: все подрукой, никакихлишних движений.Совсем инуюкартину представлялорабочее местоВиктора Б.:заготовки нарабочем столев несколькихшагах от станка,готовые деталина инструментальнойтумбочке сдругой стороны.Причем ВикторБ. Часто оставлялсвой станокв рабочее время,ходил по цеху,разговаривалс товарищами,помогал им.Несмотря наэто он выполнялплановую работутак же хорошо,как и АлександрС. Если Викторапоставить нарабочее место,организованноепо принципуэкономии движений,он наверняказаскучает иэто отрицательноскажется наего производительности.Получается,что идеальноес точки зренияобщих правилНОТ рабочееместо не отвечаетпотребностив новых впечатлениях,в повышеннойдвигательнойактивности,возникающейкак следствиевысокой подвижностинервных процессов.

Авторы книги(мотивыпрофес. деятельности)считают, чтоневозможноразработатьперсональноерабочее местодля каждогорабочего, нов этом и нетнеобходимости.Достаточноиметь два-триварианта организациирабочего места,разработанныхс учетом основныхиндивидуальныхтипов, чтобыработник могвыбрать из нихвариант, болеесоответствующийего индивидуальности.Индивидуализацияусловий трудаявляется однимиз резервовповышения егопроизводительности.Способами такойиндивидуализациимогут бытьиндивидуальноерегулирование,выбор одногоиз типовыхвариантов илиподбор рабочегопоста, заданияв соответствиис индивидуальнымиособенностямиработника. Этиспособы могутбыть использованыв процессерационализациии особеннопроектированияразличныхэлементовпроизводственнойсреды (освещенности,рабочего места,темпа и режиматруда, автоматизированности,функциональноймузыки и др.),объединяемыхнами общимпонятием условийтруда.

возможностьухода от монотонногок более интересному,творческому,содержательномутрудовомупроцессу.Под монотонностьюодни понимаютобъективнуюхарактеристикусамого процессатруда,другие - толькопсихическоесостояниечеловека,являющеесяследствиемоднообразияработы. Например,М. П. Виноградовсформулировалпонятие монотонностиследующимобразом: «Вфизиологическойоснове монотонностилежит тормозящеедействиеоднообразныхповторныхраздражителен,и оно проявляетсятем скорее иглубже, чемограниченнеераздражимаяобласть коры,т е. чем прощесостав раздражающейстереотипнойсистемы»[14, с.185].(мотивыпроф деят-ти,$27)Он предложилследующие пятьмероприятийили путей борьбыс монотонностьювообще, а припоточномпроизводствев особенности:

объединениечрезмернопростых и монотонныхопераций вболее сложныеи разнообразныепо содержанию;
периодическуюсмену операций,выполняемыхкаждым рабочим,т. е. совмещениеопераций;
периодическиеизмененияритма работы;
введениедополнительногоперерыва;
введениепостороннихраздражителей(функциональнаямузыка).

Несколькопо-иному, можносказать более«психологично»,видит путипредупрежденияи преодолениямонотонностив работе Н. Д.Левитов[54] (мотивыпроф деят-ти,$27).

Первый путь.При выполненииоднообразнойработы необходимопроникнутьсясознанием еенеобходимости,в таком случаеповышаетсяроль мотивов,стимулов вработе. Большоезначение имеюттакже результатыработы. Чемяснее и отчетливеечеловек видитна каждом этапеработы ее результаты,тем больше онзаинтересовываетсясвоей работойи тем меньшепереживаетсостояниемонотонности.

Второй путь.Нужно стремитьсяотыскиватьинтересноев однообразнойработе.

Третий путь.Нужно стремитьсяк повышениюавтоматизмарабочих действий,чтобы иметьвозможностьотвлекаться,например думатьо чем-нибудьинтересном.Этот путь, правда,допустим лишьпри однообразныхи очень простыхработах.

Четвертыйпуть. Можносоздать внешниеусловия, ослабляющиевпечатлениеоднообразияработы. В некоторыхслучаях, например,достаточноперенестиработу яз закрытогопомещения насвежий воздух,чтобы онапереживаласькак менееоднообразная.

Пятый путь.Введениефункциональноймузыки.

В качествеодного из примеровпреодолениямонотонноститруда можноупомянуть обочень любопытномопыте, появившемсяв последниегоды существованияВосточнойГермании, гдешироко использоваласьсистема поощрениятворческогоквалифицированноготруда в рамкахбригады поочень простомупринципу ( 13, с.253). Известно, чтона любом производствепо мере ростапроизводительноститруда требуетсяпостепенноесокращениечисла занятых.Традиционновысвобождаютсяте работники,которые наименеекачественнои наименееэффективноработают. Вусловиях германскогоэкспериментабыло принятодругое решение:в бригаде сокращаютсянаиболееквалифицированные,наиболее творческиеработники, носокращаютсявесьма своеобразнымобразом. Бригадеставятся условия:ваши лидеры,т.е. те, кто умеетработать лучшевсех, смогутперейти наболее интереснуютворческуюработу ( какправило, наэкспериментальноепроизводствов рамках НПК),но при одномусловии: бригадабез них в сокращенномсоставе сумеетработать стольже качественнои столь жеэффективно,как при прежде.

В этом случаеони получаютвозможностьуйти от монотонного,скучного трудана конвейереи занятьсяинтереснойпоисковой,творческойдеятельностьюв рамках экспериментальногопроизводства.

Сказанное- не более чемпростейшийпример того,как возникаютстимулы к повышениюпроизводительноститруда, связанныес возможностьюполучить болееинтереснуюи творческуюработу;

стимулированиесвободнымвременем.В результатенедостаткасвободноговремени многиеработникитрудятся сощущениемхроническойусталости,испытываютпостоянныенервно-эмоциональныеперегрузки.Система стимулированиятрудовой активностипредполагаетоптимальноесоотношениерабочего исвободноговремени, т.к.у людейкроме самойработы могутбыть и другиене менее важныедела, например,занятия спортом,хобби или простоотдых. Фирма«RiderSystems»,расположеннаяв Майами считает,что у ее сотрудниковдолжна бытьсвоя жизнь застенами офиса(3-72). Рекреационныйкомитет организуетразнообразныепредприятиядля сотрудникови членов ихсемей, включаяпоездки в"Disneyland" и"SeaWorld",различныеразвлекательныеи познавательныепрограммы.

Если работникнуждается всвободномвремени, а егоцеликом поглощаетработа, то онбудет избегатьее, понижаятаким образомпроизводительностьтруда.

улучшениеотношений вколлективе.К внутреннимусловиям созданияпсихологическогомикроклиматав коллективе,благотворновлияющего насостояниеработающих,относят авторитети особенностиличностируководителя,стиль егоруководства,совместимостьчленов коллективапо характерам,ценностнымориентациям,эмоциональными другим свойствам,наличие влиятельныхлидеров внеофициальныхгруппах и отношениеэтих лидеровк производственнымзадачам, стоящимперед коллективоми т.п. Все этифакторы накладываютсвоеобразныйотпечаток напсихологическуюатмосферуколлектива,на характери формы межличностныхотношений,коллективныемнения, настроения,на целеустремленность,направленность,сплоченность,требовательность,дисциплинированность,самостоятельность,социальнуюактивность,устойчивостьповедения всложной обстановкеи т. д. Частыеконфликтыотнимают слишкоммного моральныхи физическихсил, которыемогли бы бытьиспользованыв труде.

Здесьинтересеняпонский опыт,обеспечивающийреализацию"человеческогопотенциала",особенностямикоторого, помнениюX. Йосихары,следует считатьтакие основныепризнаки (основыкадр. менеджмента):

1.Гарантия занятостии созданиеобстановкидоверительности.Почемуяпонские руководителитак беспокоятсяо стабильностирабочей силы?Стабильностьслужит стимуломдля рабочихи служащих, онаукрепляетчувство корпоративнойобщности, улучшаетотношениярядовых сотрудниковс руководствоми помогаетполучать информациюот опытныхрабочих.

2. Постоянноеприсутствиеруководствана производстве."Каждое утроя обхожу завод,чтобы поздороватьсяс сотрудниками,удостовериться,что на местахне разбросаныи не оставленыбез вниманияникакие детали,узнать, чтопроисходитна сборочномконвейере",— говоритодин из директоровфирмы. Такоеповедениетипично дляруководителяяпонскогопредприятия.

3.Гласность иценности корпорации.Все уровниуправленияи рабочие пользуютсяобщей базойинформациио политике идеятельностифирмы, в результатечего развиваетсяатмосфераучастия в общейответственности,что улучшаетвзаимодействиеи повышаетпроизводительность.Так, на дочернемяпонской фирме"Sharp"в Австралиипрезидент разв полгода собираетруководителейи служащихконторы, завода,склада дляобсужденияобстановкив компании.Кроме того,президентвстречаетсяпо очереди сгруппой изшести сотрудниковво время утреннегои послеобеденногочая.

По "теориизет" каждыйработник имеетсвободы и работаетсамостоятельно,без надзора.Такое довериеусиливаетубежденностьработниковв совпаденииих индивидуальныхцелей. Этим иобъясняетсявысокий уровеньколлективизма,лояльностии производительностив японскихкомпаниях.

Японскийслужащийотождествляетсебя с нанявшейего корпорациейи убежден, чтоон являетсяважным и необходимымее лицом и чтоее судьба лежитна его плечах.Одним из проявленийтакого отождествленияявляется то,что японцыочень многоработают длякомпании (они,как правило,используютне более половиныотпусков; рабочийдень заканчиваетсятолько по завершениинеобходимогообъема работ;при этом завершениерабочего дня"минута в минуту"считаетсяпризнакомдурного тона).

Другим методомотождествленияработниковс компаниейявляется поощрениечастных и прямыхсвязей. Существуетнесколькосистем общения:утренние митинги,цеховые собранияи собраниямалых групп(кружков качестваи ритуальныхгрупп). На нихуправляющийфирмой обращаетсяк служащим сизложениемполитики компании,после чегочасто проводитсяутренняя гимнастика,заканчиваемаяскандированиемтипа: "Будемработать напряженно".

Японскиефирмы частопроводят церемониипразднованияоткрытия новогоофиса, началанового годаили началаслужбы пожизненнонанятых служащих(1 апрелякаждого года),выдающихсярекордов явкина работу и др.Каждую осеньустраиваютсяспортивныевстречи и одинили два разав год— коллективныетуристическиепоездки. Когдаиграют в бейсбол,футбол илирегби командыдвух компаний,посещаемостьвысокая. Этоувеличиваетсплоченностьперсонала, егоморальный дух.

В обычномделовом офисеслужащие одногоотдела занимаютодну большуюкомнату и сидятлицом к лицувокруг большогостола, благодарячему они могутлегко общатьсядруг с другом,в том числе ис управляющим.

Японскиеуправляющиеи их подчиненныеиспользуютобщие обеденныекомнаты и туалеты.Различия порангу или классуотсутствуют.Завтракаявместе с управляющим,рабочие чувствуютравенство иотсюда сильнуюсвязь с управляющими компанией.

Распространеныи неформальныесвязи междуслужащими.Служащие изодного отделачасто ходятв бар или пивнойзал и обсуждаютсвои проблемы.Любой руководительможет пригласитьсвоих подчиненныхв бар для обсужденияпроблем, касающихсяработы.

В своей книге"Искусствояпонскогоуправления"Р. Паскаль отмечает:"Японскиеруководителиполагают, чтоих задачейявляется уделятькак можно большевнимания именночеловеческойличности, несосредоточиваясьв такой степенина других институтах(таких, какправительство,семья или религия).И они полагают,что толькотогда, когдазапросы личностивполне удовлетвореныкультуройотношений акорпорации,ее способностимогут быть вполной мереиспользованыдля производительноготруда, результатыкоторого вбольшинствеслучаев бываютвыдающимися".

продвижениепо службе.Один из наиболеедейственныхстимулов, т.к.во-первых, приэтом повышаетсяоклад; во-вторых,расширяетсякруг полномочийи соответственноработник становитсяпричастен кпринятию важныхрешений; в-третьих,повышаетсястепень ответственности,что заставляетчеловека работатьэффективнееи не допускатьпромахи и ошибки;в-четвертых,повышает доступк информации.Словом, повышениев должностипозволяетработникусамоутвердиться,почувствоватьсебя значимым,нужным фирме,что конечноже делает егозаинтересованнымв своей работе.

* * *

В современныхусловиях экономикиРоссии этиматериальныенеденежныестимулы могутособенно широкоиспользоватьсяв связи с невыплатамии потому невозможностьюэффективногоденежногостимулирования.

3.2.3. Морально-психологическиестимулы.

Эти стимулыориентированына мотивациючеловека какличности, а нетолько механизма,призванноговыполнятьпроизводственныефункции. В отличиеот вышеописанныхстимулов моральныеявляются внутреннимистимулами, т.е.напрямую иминельзя воздействоватьна человека.

Рассмотримконкретныйпример напроизводстве:рабочего,выпускающегоопределенныедетали.

Над каждымработникомв компанииустанавливаетсяопределенныйконтроль, т.е.проверяетсякак он выполняетсвои функции,но контролироватьдеятельностьвсего персоналаневозможно.Поэтому, еслимы следим закачественнымвыполнениемодних его функций,то он автоматическиперестает иливыполняетнеудовлетворительнодругие своифункции. Например,мы следим заколичествомизготовленныхим деталей.Осознавая этоон повышаетих изготовлениев количестве.Казалось бы,факт ростапроизводительноститруда налицо,но увеличениеколичестваникак не означаетповышениекачества, а какраз таки наоборот,чтобы минимизироватьсвои усилияработник будетменьше уделятьвнимание накачество продукциичтобы повыситьее количество.Тогда органамуправленияпридется установитьконтроль ещеи за качествомдеталей, увеличиваятаким образомиздержки.

Но и тогдарабочий можетнайти путиминимизацииусилий, неудовлетворительновыполняя, илине выполняянеконтролируемыесо стороныпредприятияфункции. В данномпримере рабочийможет малоэффективноиспользоватьресурсы, т.е.не будет следитьза тем, чтобыуменьшить ихрасход. Нашпример можнопродолжатьдо тех пор, покамы не перечислимвесь наборобязанностейэтого рабочего.При этом чтобыпроизводительностьросла, компаниинужно будетустановитьконтроль завсей деятельностьюработника, чтос экономическойточки зрениякрайне нецелесообразно.В рассмотренномпримере всесложностивозникали из-затого, что рабочийстремилсяизбежать работы.Он полностьюпопадает поддействие «теорииХ»,котораягласит, чтолюди не любятработать, лишенывсякого честолюбияи т.д. Откудаглавный вывод:людей нужнопринуждатьработать, т.е.устанавливатьнад ними контроль.

Есть ещеодна отрицательнаясторона установленияжесткого контроля.При этом работникначинает четкоощущать себянаемником, акомпанию ( накоторую онработает) считаетэксплуататором.Давно замечено,что наемникработает гораздохуже, нежелисобственникили соучастникпредприятия,т.к. он не будетприсваиватьрезультатытруда. Он будетлишь получатьзаработнуюплату, котораячасто, по оценкамработников,являетсянесправедливой.А собственникиили соучастникибудут присваиватьрезультатытруда, осуществляятаким образомсвязь усилиярезультатытруда, при наличиикоторой, согласнотеории ожидания,мотивацияусиливается( cetericparibus).

В рассмотренныхвыше ситуацияхнаемный работникне был заинтересованв своей работе,т.к. у него небыло внутреннихморальныхстимулов, такихкак: удовлетворениеот хорошо выполненнойработы, чувствособственникаи др. При их наличиидля высокойэффективноститруда не нужноустанавливатьконтроль запроизводственнымпроцессом,который отнимаетсилы и средства.

Как говорилосьвыше, органыуправленияне могут этимистимуламинапрямуювоздействоватьна персонал,а лишь толькосоздаватьусловия дляих возникновения.Например, наработника можновоздействоватьвоспитанием,т.к. большоезначение длявозникновениямотивации имеютценностныеориентацииработника.Социальные ценности,приобретенныечеловекомосознанно илине осознанно,и ставшие длянего значимыми,превращаютсяв побудительныесилы (мотивы),под действиемкоторых совершаютсяопределенныепоступки. Впроцессе воспитанияформируетсяи изменяетсябазовая системаценностей. Вэтом случаеосновное вниманиеобращаетсяна то, чтобыразвить и усилитьжелательныедля субъектауправлениямотивы человекаи, наоборот,ослабить те,которые мешаютэффективномууправлениюперсоналом.Этот тип воздействиятребует гораздобольше усилий,знаний и способностейдля его осуществления.Но его результатв целом существеннопревосходитрезультатывнешнегостимулирования.Организации,освоившие егои использующиев своей практике( на сегодняшнийдень наибольшегоуспеха в данномнаправлениидобились японскиефирмы ( 1, с.114-116 )), могутгораздо болееуспешно ирезультативноуправлятьперсоналом.

Опыт японскихфирм подтверждает,что внутренниестимулы посравнению свнешними являютсяболее мощнымифакторамивоздействияна работников.

Денежноевознаграждениев виде стимула,мы предполагаем,предпочитаютте люди, у которыхне удовлетвореныих низшие потребности(нездороваяпища, плохоежилье, неуверенностьв завтрашнемдне и пр.). Еслиже эти потребностиудовлетворены,то на сменузаработнойплате, котораястановитсялишь гигиеническимфактором, приходятболее мощныестимулы - внутренние,под воздействиемкоторых человекработает настолько успешнее,что прибылиполученныеот его деятельностис лихвой окупаютсредства, потраченныекомпанией наудовлетворениенизших потребностейперсонала.

Таким образомработодателямвыгодно удовлетворитьили создатьвсе условиядля удовлетворениянизших потребностей( высокая заработнаяплата, предоставлениестраховки,забота о здоровье),чтобы получитьв свои рукисамые сильныестимулы - внутренние.

Списоклитературы:

В.В. Травин,В.А Дятлов. Основыкадровогоменеджмента.- М.: Дело, 1995.
Дункан Джек.У. Основополагающиеидеи менеджмента.- М.: Дело,1995.
Мескон М.Х.,Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента.- М.: "Дело ЛТД",1994.
Н. Волгин.Реформированиеоплаты труда- проблеманеотложная// Человек и труд,№3, 1996.
О реформезаработнойплаты в России// Человек и труд,№2, 1996.
О.С. Виханский,А.И. Наумов.Менеджмент.- М.: Высш. школа,1994.
Основы управленияперсоналомБ.М. Генкин, Г.А.Коновалова,В.И. Кочеткови др. - М.: Высш.школа, 1996.
РотенбергВ.С., АрщавскийВ.В. Поисковаяактивностьи адаптация.- М.: Наука,1984.
Системаоплаты, котораяможет стимулироватьэффективныйтруд. Н. Дмитроченко// Человек и труд,№1, 1997.
Системаорганизациии поощрениятруда (опытметодическойразработки).С. Губанов //Экономист, №3,1997.
Т. Обыденцова.Оплата трудана частномпредприятии// Экономика ижизнь, №9, 1996.
Уткин Э.А.Управлениефирмой. - М.: "Акалис",1996.
Экономикапереходногопериода: Учебноепособие / Подред. В.В. Радаева,А.В. Бузгалина.- М.: Из-во МГУ,1995.
Философскийэнциклопедическийсловарь. - М.:ИНФРА-М, 1997.
Психологиятруда и инженернаяпсихология.Уч. пособие.:Изд-во Ленингр.ун-та, 1979.
Психологияуправления.- М.: , 1996/97.
Мотивациятруда и повышениеэффективностиработы. Н. Комарова.// Человек и труд,№10, 1997.

ГЕНЕЗИС ТЕОРИИМОТИВАЦИИ

За тысячи летдо того, какслово «мотивация»вошло в лексиконруководителей,было хорошоизвестно, чтоможно намеренновоздействоватьна людей дляуспешноговыполнениязадач организации.Начальнымэтапом развитиятеории мотивацииможно считатьработы А. Смита,его концепция"экономическогорациональногочеловека".Как известно,экономическаятеория отражаетреалии тоговремени, в которомона возникла.В то времябольшинстволюдей боролосьза выживание,жизнь простогочеловека былаочень тяжелой,люди выпрашиваликак милостынювозможностьработать по14 ч. в сутки нагрязных, опасныхдля жизни фабрикахза плату, которойедва хватало,чтобы выжить.Вполне понятенвывод, к которомупришел Смит,о том, что человеквсегда, когдаему представитсятакая возможность,будет старатьсяулучшить своеэкономическоеположение.

Естественно,что в этихусловиях вполнеэффективенбыл примитивныйметод кнутаи пряника. ВБиблии, древнихпреданиях идаже античныхмифах можнонайти множествоисторий, в которыхкороли держатнаграду передглазами предполагаемогогероя или заносятмеч над егоголовой.

Примерно в1910 г. Тейлор иего современникисделали мотивациюпо типу кнутаи пряника болееэффективной,предложилиоплачиватьтруд тех, ктопроизводилбольше продукции,пропорциональноих вкладу.

Но вскоре управляющиеначинали понимать,что простой«пряник» невсегда заставляетчеловекатрудитьсяусерднее. Этотфакт заставилспециалистовв области управленияискать новыерешения проблемымотивации впсихологическомаспекте.

В теориях,развивавшихсяв этом направлении,считалось, чтоинстинктыявляютсяосновополагающими,именно ониответственныза действияиндивида ( УильямМак-Дугал, ЧарльзДарвин)

Роберт С. Вудворт ввел в употреблениетермин «влечение»как заменупротиворечивомутермину «инстинкт».Влечение- это сила, снабжающаяорганизмэнергией длядействия. ЗигмундФрейд считалдвумя основаниямимотивациичеловека эрос(жизненный, илисексуальный,инстинкт) итанатос (инстинктсмерти).

ЭкспериментыЭлтона Мэйопоказали, чтоне толькоиндивидуальныечеловеческиефакторы, но исоциальноевзаимодействиеи групповоеповедениезначительновлияют напроизводительностьиндивидуальноготруда, эти идеивоплотилисьв концепции"человеческихотношений". На основе этойконцепцииполучили развитиесовременныетеории мотивации:содержательныеи процессуальные.

Основополагающимипонятиями вэтих теорияхявляются:потребности,мотивы и мотивация.

ПОТРЕБНОСТИ.

С психологическойточки зренияпотребностяминазываютсяфизиологическиеили психологическиеощущения недостаткачего-либо.Большинствопсихологовсоглашаются,что потребностив принципеможно классифицироватькак первичныеи вторичные.

3. Социальныепотребности,иногда называемыепотребностямив причастности,включающиев себя чувствопринадлежностик кому-либо иличему-либо, чувство,что тебя принимаютдругие, чувствосоциальноговзаимодействия,привязанностии поддержки.

5. Потребностисамовыражения- потребностьв реализациисвоих потенциальныхвозможностейи росте какличности.

Потребностьвласти выражаетсякак желаниевоздействоватьна других людей.Люди, у которыхдоминируетпотребностьвласти, являютсяотличнымиорганизаторамии лучше всегопроявляют своиспособности,влияя на другихлюдей.

Люди, у которыхпреобладаетпотребностьв успехе, какправило, несклонны к риску,способны братьответственностьна себя. Такимлюдям организациядолжна предоставлятьбольшую степеньсамостоятельностии возможностьдоводить делодо конца.

Мотивация наоснованиипотребностипричастностипо Мак-Клелландусхожа с мотивациейпо Маслоу. Такиелюди заинтересованыв компаниизнакомых, налаживаниидружескихотношений,оказании помощидругим. Людис развитойпотребностьюпричастностибудет увлеченытакой работой,которая будетдавать им обширныевозможностисоциальногообщения.

МОТИВЫ И МОТИВАЦИЯТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Психологиотмечают, чтостремление( побуждение)удовлетворитьпотребностьслужит мотивомк действию.Условия формированиятрудовых мотивов:

- в распоряженииобщества ( илисубъекта управления) имеется необходимыйнабор благ,нужных дляудовлетворения существующихпотребностейчеловека;

- для полученияэтих благ необходимытрудовые усилияработников;

Мотивы трудаочень разнообразны,но общее у нихтолько то, чтоудовлетворениепотребностей,получениежелаемых благобязательносвязаны с трудовойдеятельностью.

Виды мотивовтруда:

- мотивы содержательноститруда;

- мотивы егообщественнойполезности;

- статусныемотивы, связанныес общественнымпризнаниемплодотворноститрудовойдеятельности;

- мотивы полученияматериальныхблаг;

- мотивы, ориентированныена определённуюинтенсивность.

Мотивация.

Определимтермин «мотивация»следующимобразом:

В связи с этимв психологииразличаютмотивацию двухвидов: положительнуюи отрицательную.Положительнаямотивация- это стремлениедобиться успехав своей деятельности,отрицательнаямотивация- стремлениеуйти от неуспеха.

Многократноеприменениекак положительной,так и отрицательноймотивациизначительноснижает силуих влияния.

Условия являютсяочень важнымифакторами привозникновениимотивов. Этиусловия ФредерикГерцберг назвал«гигиеническимифакторами»— это психологические,создающиенастрой натруд.

К таковым Герцберготносил:

- условия работы;

- заработок;

- межличностныеотношения сначальниками,коллегами иподчиненными;

- политика фирмыи администрация;

- степень непосредственногоконтроля заработой;

- социальноеположениеработника;

- гарантия сохраненияработы;

- стиль личнойжизни.

Гигиеническиефакторы самипо себе не приносятудовлетворение,но без них ( илипри их недостатке) работник остаетсянеудовлетворенсвоим трудом,вследствиечего мотивацияснижается.

Одной из наиболеепоследовательныхсовременныхконцепциймотивациидеятельностичеловека,ориентирующейна активизациючеловеческогофактора, являетсяконцепцияпрофессораМичиганскогоуниверситетаД. Мак-Грегора,который анализируетдве условноназываемыетеории: "теориюХ" и "теориюY".

Согласно "Теорииикс" человекленив и стараетсяизбегать работы,поэтому егонужно принуждать,контролировать,направлять,угрожать наказанием,чтобы заставитьтрудиться.Человек предпочитает,чтобы им руководили,избегаетответственности,не терпит перемен,ему нельзядоверять.

По мнениюМак-Грегора,люди совсемне таковы отприроды и имприсущи противоположныекачества ("теорияигрек").

По "Теорииигрек" внешнийконтроль - неглавное и неединственноесредство воздействия,т.к. работникможет осуществлятьсамоконтроль,быть ответственным,что он склоненк самообразованию(саморазвитию)и изобретательности.

В 1981 г. был предложенеще один подход-"теория Z",вобравшая всебя особенностияпонского стиляуправления."Теория зет"базируетсяна "доверии,такте и близости".

1 СТАДИЯ. Возникновениепотребности:физиологической,психологическойили социальной.
2 СТАДИЯ. Поискпутей устранениятаковой.
3 СТАДИЯ. Определениецелей ( направлений)действия. Человекфиксирует чтои какими средствамион должен сделать,чего добиться,что получить,чтобы устранитьпотребность.
4 СТАДИЯ. Осуществлениедействия.
5 СТАДИЯ. Получениевознагражденияза осуществленныедействия ( либото, что нужно,либо то, на чтоон может обменять).
6 СТАДИЯ. Полноеили частичноеустранениепотребностилибо не устранение.

Рис. 2.2. Упрощеннаямодель мотивацииповедения.

ПРИМЕР ОБУСЛОВИЯХ ТРУДА

Что условиятруда - крутойстимул. Напр.,работал в дерьме,за крутую работупообещалипереселитьв офис.

ПРИМЕР ПРОСВАРЩИКА.

Иногда под«стимулированиемтруда» понимаетсясоздание условийдля выполнениязаранее оговоренногообъема работза установленноевознаграждение.Это неправильно.Но в настоящеевремя на практикевстречаютсятакие случаи,что наемныерабочие берутсяза определеннуюработу и недоделываютее до конца бездополнительного«стимулирования».Это, с нашейточки зрения,порождаетсянизким существующимуровнем оплатытруда, в то времякак работникидолжны работать,чтобы прокормитьсвою семью, ихватаются залюбую подвернувшуюсяработу, стараясь«высосать»из работодателякак можно большеевознаграждение.

Здесьможно привеститакой интересныйпример. Заработнаяплата у сварщиковна различныхпредприятияхнашего регионаколеблетсяв среднем от200 до 800 руб. Казалосьбы, в то время,когда им невовремя, а тои не полностью,выплачиваютих заработокна основномместе работы,они должныхвататься за«любую» дополнительнуюработу. Но этоне так !? Например,когда одинпредпринимательпредлагал засварку автогаража700 руб. (на выполнениеэтой работыодному сварщикупотребовалосьбы 4-6 дней), многиеотказывались.Что же послужилоповодом к отказусварщиков оттакой «хорошей»работы? Неужелиматериальныйстимул в 700 руб.для «небогатого»человека оказалсянедостаточным?Думается, чтонаиболее правильнымответом напоставленныйвопрос будетто, что стимулированиеосуществляетсяне только денежным(или материальным)путем, а и многимидругими; и толькокогда совокупностьстимулов станетспособнойсоздать «сильный»мотив - этостимулированиеможно считатьэффективным.

ТЕОРИЯ ZZZИ ЯПОНСКИЙПРИМЕР

"Теория игрек"в последниегоды получиларазвитие в виде"теории зет",выдвинутойпрофессоромКалифорнийскогоуниверситетаВ. Оучи на основеизучения японскогоопыта управленияперсоналом.Отличительнымичертами японскогоопыта, обеспечивающимиреализацию"человеческогопотенциала",по мнениюX. Йосихары,следует считатьтакие основныепризнаки:

1.Гарантия занятостии созданиеобстановкидоверительности.Почему японскиеруководителитак беспокоятсяо стабильностирабочей силы?Стабильностьслужит стимуломдля рабочихи служащих, онаукрепляетчувство корпоративнойобщности, улучшаетотношениярядовых сотрудниковс руководствоми помогаетполучать информациюот опытныхрабочих.

2. Постоянноеприсутствиеруководствана производстве."Каждое утроя обхожу завод,чтобы поздороватьсяс сотрудниками,удостовериться,что на местахне разбросаныи не оставленыбез вниманияникакие детали,узнать, чтопроисходитна сборочномконвейере",— говоритодин из директоровфирмы. Таковповедениетипично дляруководителяяпонскогопредприятия.

3.Гласность иценности корпорации.Все уровниуправленияя рабочие пользуютсяобщей базойинформациио политике идеятельностифирмы, в результатечего развиваетсяатмосфераучастия в общейответственности,что улучшаетвзаимодействиеи повышаетпроизводительность.Так, на дочернемяпонской фирме"Шарп" в Австралиипрезидент разв полгода собираетруководителейи служащихконторы, завода,склада дляобсужденияобстановкив компании.Кроме того,президентвстречаетсяпо очереди сгруппой изшести сотрудниковво время утреннегои послеобеденногочая. "Важностьвстреч заключаетсяв уведомлениислужащих о том,что о них постояннозаботятся.Встречи могути не породитьчувство преданностифирме. Тем неменее мы понимаем,что они влияютна высокуютекучестьрабочих и укрепляютих дух",— говоритодин из представителейфирмы.

По "теориизет" каждыйработник имеетсвободы и работаетсамостоятельно,без надзора.Такое довериеусиливаетубежденностьработниковв совпаденииих индивидуальныхцелей. Именноэтим, по мнениюОучи, объясняетсявысокий уровеньколлективизма,лояльностии производительностив японскихкомпаниях.

Другим методомотождествленияработниковс компаниейявляется поощрениечастных и прямыхсвязей. Существуетнесколькосистем общения:утренние митинги,цеховые собранияи собраниямалых групп(кружков качестваи ритуальныхгрупп). Митингипроходят обычноутром. На нихуправляющийфирмой обращаетсяк служащим сизложениемполитики компании,после чегочасто проводитсяутренняя гимнастика,заканчиваемаяскандированиемтипа: "Будемработать напряженно".

Во времяотпусков ипраздниковслужащие компаниичасто объединяютсядля совместногоотдыха и пикников.Такой досугпоощряетсякомпанией.

В книге "Искусствояпонскогоуправления"Р. Паскаль отмечают:"Японскиеруководителиполагают, чтоих задачейявляется уделятькак можно большевнимания именночеловеческойличности, несосредоточиваясьв такой степенина других институтах(таких, какправительство,семья или религия).И они полагают,что толькотогда, когдазапросы личностивполне удовлетвореныкультуройотношений акорпорации,ее способностимогут быть вполной мереиспользованыдля производительноготруда, результатыкоторого вбольшинствеслучаев бываютвыдающимися".

Интересныс позиции активизациичеловеческогофактора опыти поиск западныхкапиталистическихпредприятий"по обогащениютруда", ориентированныена повышениеего содержательностии привлекательности.На предприятияхСША, Англии,Голландии идругих капиталистическихстран работникамдоверяют планированиеи организациюработ, распределениезаработнойплаты, контрольза качеством,обучением иприемом новыхсотрудников,наблюдениеза состояниеми ремонт оборудования.

ГРЕЧЕСКИЙПРИМЕР

Для обогащениятруда в Грециив 70-х годах былпринят законоб участиитрудящихсяв управлениипроизводством,на основаниикоторогоосуществляетсяплодотворноесотрудничествомежду администрациейи трудящимися.Так, на предприятиипо производствухолодногопроката акционерногообщества "Авеста"250 рабочихактивно участвуютв деловой жизнипредприятиячерез группыпрофсоюзногоклуба: по переговорамс администрацией;контролю заусловиямитруда; страхованию;информации;найму рабочейсилы; кадровыми экономическимвопросам;трудоустройству;пенсионномуобеспечению;обучению ипереподготовкекадров; сотрудничествус социал-демократическойпартией; проектированию,являющиесясвязующимзвеном междуколлективоми администрациейпри решениитехническихвопросов.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕСТИМУЛЫ

Увлеченныесамой идеейтруда, людипривносятизменения всам труд, чтобысделать егоеще более интересными радостным.У таких людейналицо положительнаямотивация ктруду.

Если по каким-топричинам уработниковменяется мотивация,то неизменноменяется иотношение ктруду. Это- своегорода аксиомав психологии.Первоначальнов жизни людейтруд воспринималсякак наказание,как необходимоезло. Люди долгоевремя считали,что труд неможет принестирадости ипротиворечитприродномупризванию. Это- проявлениеотрицательнойколлективноймотивации. Трудбыл человекув тягость ипоэтому человекбыл нацеленна уход от неуспеха.

Мы будетнеправы, еслискажем, чтолюбой труд внаше времяприносит толькорадость. Существуетмножество видовтруда, которыенельзя восприниматькак нечто радостноеи светлое. Вэтой связинеобходимоотметить, чточеловек во всевремена пыталсянайти облегчениесвоему трудуи через трудпытался удовлетворитьсвои потребности.Труд всегдабыл связан сопределеннымотношениемк нему человекачерез удовлетворениеего потребностей(14).

Каким бы нибыл труд, онвсегда имеетопределенныйсмысл и содержание.Смысл- это то,ради чего оносуществляется,т.е. его конечнаяцель. А содержаниетруда- это то,что переживаетсядля работникакак нечто оченьважное и существенноеи связано с егопотребностями.Если труд абсурден,лишен смысла,то это вызываету человекапсихологическийдискомфорт.Известный мифо Сизифе показываетэто очень яркои олицетворяетсобой верхчеловеческогонесчастья. Еслибы человек поряду обстоятельствмог бы смиритьсяс отсутствиемсмысла в труде,то он испытывалбы постояннуюнеудовлетворенность(14).

ВСТУПЛЕНИЕДЛЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Генри А. Мюррей(1893-1988) и АбрахамX. Маслоу (1908-1970) изучаличеловеческиепотребности,а не механизмы,управляющиеими.

Мюррей составилпереченьпотребностей,подразделяемыхна первичные(врожденные)и вторичные(выученные). Онсчитал, что эти потребностиделают человеческоеповедениецеленаправленным.Маслоу разработалиерархию мотивов,от физиологическихпотребностей,таких, как голоди жажда, какнижних составляющих,до потребностив безопасности,принадлежности,любви, уважениии - как высших- потребностейв самоактуализациии достижениикогнитивныхи эстетическихцелей. Он считал,что прежде, чемперейти к высшимпотребностям,индивид долженполучитьудовлетворениеосновных нижнихсоставляющихиерархии.

КОНКРЕТНЫЙЧЕЛОВЕК

Потребности,и следовательномотивы, меняютсяв зависимостиот пола, возраста,национальностии прочего. Поэтомумотивацию надовосприниматькак вероятностныйпроцесс. То,что мотивируетданного человекав конкретнойситуации, можетне оказатьникакого воздействияна него в другоевремя или надругого человекав аналогичнойситуации.