Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ (стр. 3 из 20)

На базе ОАО “НК НПЗ” создано дочернее предприятие - производство по выпуску масел и присадок. Процесс выделения такого изначально специализированного производства объясняется несколькими причинами. Предполагается, что самостоятельная работа даст возможность предприятию работать более целенаправленно, чем это было в составе завода.

Проводимая политика по реструктуризации задолженности, отработка схем взаимозачетов с дебиторами и кредиторами позволили в отчетном году снизить дебиторскую задолженность на 211 млрд. недоминированных рублей. Кредиторская задолженность сократилась на 174,2 .

Балансовая прибыль ОАО “НК НПЗ” - 174,2 млрд. недоминированных рублей., “чистая” -145 млрд. руб., что несколько ниже уровня 1996 года. Связано это главным образом с приостановкой отгрузки готовой продукции в начале 1997года.

Для того, чтобы выжить и сохранить свои позиции, “НК НПЗ” предстоит довести затраты на переработку 1 тонны нефти с учетом безвозвратных потерь до 18,5 $ США, ввести в строй вторую очередь теплоэлектростанции, что даст возможность снизить энергозатраты и увеличить конкурентоспособность продукции на рынке.

Я приведу финансовые показатели НК “ЮКОС” 1996 и 1997 года:

Из рис. 3 видно, что показатель выручки от реализации товаров и услуг 1997 года почти в 2,6 раза превышает объем выручки в 1996 году.

Что же еще можно сказать по поводу вхождения самарских предприятий в “ЮКОС”. А то, что с вхождением в “ЮКОС” самарские НПЗ получили двоякий результат. С одной стороны, потеряли свою самостоятельность в принятии решений, с другой - они не только получили прямой доступ к сырью головной компании, но и потеряли головную боль, причиной которой была неразвитость собственных сбытов. Теперь за их спинами стоит одна из наиболее финансово независимых компаний, способная проводить крупные инвестиции, на которые прежде у НПЗ просто не было средств. Но будет ли увеличение мощи головной компании означать улучшение благосостояния ее структурных подразделений - покажет время. А время показало, что сначала все было слишком хорошо, а потом начались проблемы.

На сегодняшний день основной является проблема “Самаранефтегаза”. Если в течение 1997 года положение в целом удалось стабилизировать, в том числе и по платежам в бюджеты всех уровней, то с декабря 1997 года утвержденный головной компанией бюджет ОАО в полном объеме не исполняется. Из-за недостаточного финансирования в третьем квартале 1998 года выполнение плана работ буровыми предприятиями ОАО “Самаранефтегаз” может быть сорвано. На два месяца по той же причине были приостановлены работы на трех буровых предприятиях, на неопределенный срок были распущены часть строителей. До минимума сокращены услуги сторонних организаций и все расчеты ведутся только через “Самаранефтепродукт”. С начала 1998 года добыча нефти упала на 5% по сравнению с тем же периодом прошлого года, добыча попутного и природного газа составила соответственно 98 и 96% от уровня 1997 года. Все глубже увязая в трясине долгов, “Самаранефтегаз” тянет за собой в долговую яму подрядчиков, смежников, энергетиков, по существу не расплачиваясь с ними с начала года.

Кроме того, резкое сокращение фонда заработной платы в среднем на 30%, численности работающих с начала года на 6,5% только в подразделениях ОАО “Самаранефтегаз”, которые разбросаны по территории всей области, привело в результате к сокращению налоговых поступлений в местную казну. Сокращение налогооблагаемой базы сводит на нет или до минимума запланированные и принятые на 1998 год статьи расходов бюджетов ряда территорий: ведь там, где предприятия НК являются градообразующими, речь идет о социальной стабильности территории, все более актуальной становится проблема занятости населения.

Компания пока не в состоянии обеспечить погашения старых долгов. Бюджет же долго ждать не может. В конце концов от его наполнения зависит и инфляция, загнавшая в свое время нефтяников в долговую яму. Критическим моментом здесь является тот факт, что с момента, когда “Юганскнефть” начал копить свою задолженность, до того, как государство решило принудить должника рассчитаться, коренным образом изменился статус компании. Если в 1993-1994 гг. это были государственные предприятия, то сегодня это полноценные открытые акционерные общества.

Осенью 1996 года “ЮКОС” разместил дополнительную эмиссию, по результатам которой уставный капитал компании увеличился более чем на треть. Акционеры компании имели преимущественное право покупки акций и даже пользовались особыми скидками. В итоге эмиссия была размещена полностью, а вырученные средства (около 500 млрд. руб.) направлены на погашение задолженностей “ЮКОСа” и его дочерних предприятий в бюджет и по заработной плате.

Но эта эмиссия была выгодна новым хозяевам “ЮКОСа”, которые в процессе ее размещения увеличили свой пакет в НК до контрольного. Второй из разрешенных вариантов реструктуризации долгов - это выпуск и передача государству облигаций. Холдинг, который выступил гарантом этих облигаций, естественно захотел иметь что-то взамен.

Так случилось с “ЮКОСом” и его дочерними предприятиями. 28 августа 1997 года правительство РФ, после длительного согласования издало Постановление №1069 “О реструктуризации задолженности АО “Юганскнефтегаз” и “Самаранефтегаз” по платежам в федеральный бюджет. Данное постановление разрешает указанным предприятиям провести “реструктуризацию задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет”, путем выпуска в обеспечение их основного долга в сумме соответственно 1 7153 337 млн. руб. и 382 412 млн. руб. облигаций, обеспеченных в полном объеме поручительством ОАО НК “ЮКОС”, с одновременным предоставлением в установленном порядке отсрочки по погашению задолженности по штрафам и пеням на 10 лет. Рис. 4 показывает основной долг в бюджет.

К сожалению, после всего сказанного, следует вывод: реального улучшения дел у нефтяников, от которых во многом зависит экономика области, ждать не приходится, ибо после падения цен на нефть на мировом рынке на треть 1997 году дальнейшие прогнозы также неутешительные. Даже если поднимется цена, убытки, которые понесли, нужно восстанавливать, а планы корректировать. По “Самаранефтегаз” предполагается на 40% сократить объемы бурения, добыча нефти должна составлять 8 млн. тонн. Нужны средства для реализации программы по реорганизации производства. Есть необходимость в создании фондового инвестирования, так как через 1-2 года пойдет еще падение добычи, средств же на восстановление и реконструкцию практически нет.

По добыче нефти НК “ЮКОС” в целом по России занимает сегодня третье место. По сравнению с прошлым годом нефтедобыча компании увеличилась на 26% за счет включения в конце 1997 года в структуру нефтяной компании предприятий Восточной нефтяной компании. В то же самое время суммарный объем нефтедобычи на предприятиях, входящих в структуру нефтяной компании, в 1998 году сократился на 1,9 миллиона тонн, или на 4%.

Но что же случилось? Почему так произошло? А дело здесь вот в чем: Проблемы предприятий нефтепереработки и расширения зоны присутствия на рынке нефтепродуктов выходят для “ЮКОСа” на первый план. Таким образом, на второй план, естественно, отошла нефтедобыча - ОАО “Самаранефтегаз”.

Как известно, по результатам инвестиционного конкурса 1995 года, в результате которого компания стала собственником одного из старейших нефтедобывающих предприятий России, около 200 миллионов $ предполагалось пустить на освоение нефтяных месторождений, лицензии на разработку которых принадлежат акционерным обществам “Самаранефтегаз” и “Юганскнефтегаз”.80 миллионов $ было израсходовано на освоение действующих месторождений ОАО “Юганскнефтегаз”, еще 64 миллиона $ на разработку Приобского месторождения, но в этом списке не нашлось места для ОАО “Самаранефтегаз”. Однако с учетом того, что предприятия последнего формируют бюджеты целых районов и городов Самарской области, для региональных властей сегодня на одно из первых мест выходит вопрос о его дальнейшей судьбе.

ЮКОС	682.5
Юганскнефтегаз	118.0
Самаранефтегаз	564.5

Рис. 4 Динамика основного долга в бюджет (млрд. руб.) на 1.01.97 г.

По объективным причинам в Самарской области в основном находятся месторождения, которые в значительной мере истощены. Добыча нефти на них менее рентабельна, чем в других регионах. Поэтому компания проводит консервацию части действующих в области малорентабельных скважин. Если в середине 70-х годов “Самаранефтегаз” добывал до 35 миллионов тонн нефти, то сегодня в четыре с лишним раза меньше. И спад производства будет продолжаться. Предприятие будет вынуждено работать в жестком режиме - ему предстоит сократить себестоимость тонны нефти с 220 до 164 рублей. Идет дальнейшее сокращение численности работающих - с 22 до 21 тысячи человек. Сегодня, когда необходимо экономить каждую копейку, компания не может позволить себе вкладывать средства в геологоразведку. Продолжается реструктуризация, по завершении которой основная хозяйственная деятельность будет перенесена на уровень конкретных НГДУ. Это основной перечень антикризисных мер, направленных на повышение эффективности работы, которые предпринимают компания и конкретные предприятия. При этом понятно, что “ЮКОС” преследует свои интересы, а территория, на которой идут все эти процессы, заинтересована максимально сгладить негативные последствия. Поэтому тема противостояния области и НК “ЮКОС” в течение прошлого года и нынешнего давно перешла в разряд вечных.