I. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В фирме "Брим" основными
средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление
минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.
Кроме человеческих ресурсов, фирма "Брим" осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым фирмой "Брим", является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В фирме "Брим" разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.
II. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.
Для осуществления текущего контроля деятельности магазинов в фирме "Брим" используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждому магазину и по каждому товару. Данные касс поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно дополнительных закупок
ходового товара. Данные компьютеров, установленных в магазинах, объединяются с данными отдела сбыта, реализовывающего продукцию через другие каналы сбыта. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.
Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.
В тех отделах, для которых установлены цели, не выраженные количественно (например, отдел маркетинга, отдел труда) в качестве контроля за деятельностью этих подразделений используются ленточные графики контроля календарных планов. В этом случае вся работа, связанная с достижением цели отдела разбивается на
этапы, каждый из которых должен быть выполнен в определенный срок. По окончании фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая находит в прямой зависимости от объема выполненного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, получают ориентировочную графика о возможности отставания или опережения выполнения работы по сравнению с календарным планом. Часть графика заштриховывается только тогда, когда работа будет принята руководителем подразделения. Данный метод контроля выполнения календарного плана может использоваться не только руководителем низшего звена, но и
руководителями более высоких уровней управления. В этом случае на графике будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подразделениями.
III. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
В фирме "Брим" может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих
поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Для каждой иерархической ступени руководства требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением в фирме "Брим" информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с производством продукции, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости выпускаемой продукции, общей выработке подразделением и о простоях оборудования в целом; главный технолог - информацию о использовании сырья и других полуфабрикатов, о затратах сырья, о количестве отходов, проценте брака; начальник отдела снабжения - информацию о необходимых полуфабрикатах, об объеме закупленных полуфабрикатов, их качестве, о затратах на снабжение, явке сотрудников данного отдела;
мастер - информацию о состоянии оборудования, выработке каждого работника и о явке каждого работника; начальник отдела сбыта - информацию о количестве проданной продукции, количестве остатков на складе, о расходах на содержание склада и других затратах всего отдела, о состоянии автотранспорта, информацию о явке и результатах работы работников данного отдела.
Таким образом, информация, которую получает и использует для контроля каждый руководитель различается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому управленческому уровню принадлежит данный руководитель.
Оценка эффективности рекомендаций
| Рекомендации | Метод осуществления рекомендации | Достигаемые цели (задачи) | Показатели , эффективности, характеризующие результаты.(доли) |
| 1. Совершен-ствование отдела Маркетинга | Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы. | Прогнозирование ситуации на рынке, и организация работы над рекламой продукции. | Показатели: Уровень квалификации персонала. Уровень спроса на продукцию. |
| 2. Системы норм и правил поведения людей в орга-низации | Метод микроэлементного нормирования | Сокрашенние потерь рабочего времени. | Равномерность загрузки персонала. Своевременность выполнения плановых заданий. |
| 3. Мотивация | Материальное стимулирование, Социальные потребности, Потребности в уважении, Потребность в самовыражении | Побуждение человека к деятельности. | Текучусть персонала, Социально-психологический климат в колективе. Качество работы в коллективе. |
| 4. Контроль | Предварительный контроль, Текущий контроль, Заключительный контроль | Осуществление контроля за деятельностью фирмы | Качества продукции. |
Выводы
Данная работа посвящена разработке основных составляющих процесса управления (планирование,
организация, мотивация и контроль) применительно к фирме "Брим". Данная фирма специализируется на
производстве и реализации оптических приборов и аппаратур, оказании различных услуг в области оптической медицины. Фирма осуществляет реализацию не только солнцезащитных очков, оказывает различные услуги потребителям, которые также предоставляют другие организации, но и производит не имеющие пока аналогов в России очки со специальным покрытием на линзы, защищающим зрение на работе и отдыхе.