Разработка стратегической модели на МП Вельский хлебозавод
Содержание.
1 глава. Процессстратегическогоуправления………………………………2
2 глава.Экономическаяхарактеристикапредприятия……………………16
2.1. Исследованиеосновныхэкономическихпоказателей………….. 16
2.2. Анализдействующейсистемы управленияпредприятием…... 18
3 глава. Разработкастратегическоймодели и ееобоснование………… 21
3.1. Анализсреды…………………………………………………………21
3.2. Определениемиссии и целейпредприятия……………………….25
3.3. Построениеструктурыуправленияорганизацией,ориентированнойна решениестратегическихпроблем………………………………31
3.4. Обеспечениереализациистратегии……………………………….36
3.5. Оценкаи контроль выполнениястратегий……………………37
Выводыи предложения…………………………………………………………39
Списоклитературныхисточников………………………………………… 41
1 глава.Процесс стратегическогоуправления.
Значениестратегическогоповедения,позволяющегофирме выживатьв конкурентнойборьбе в долгосрочнойперспективе,резко возрослов последниедесятилетия. Ускорениеизменений вокружающейсреде, появлениеновых запросови изменениепозиции потребителя,возрастаниеконкуренцииза ресурсы, интернационализацияи глобализациябизнеса, появлениеновых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемыхдостиженияминауки и техники, развитиеинформационныхсетей, делающихвозможныммолниеносноераспространениеи получениеинформации, широкая доступностьсовременныхтехнологий,изменение роличеловеческихресурсов, атакже ряд другихпричин привелик резкому возрастаниюзначениястратегическогоуправления.
Однакостратегии, единой для всехкомпаний, несуществует,так же как и несуществуетединого универсальногостратегическогоуправления. Каждая фирмауникальна всвоем роде, поэтому и процессвыработкистратегии длякаждой фирмыуникален, таккак зависитот позициифирмы на рынке,динамики ееразвития, еепотенциала, поведенияконкурентов,характеристикпроизводимогоею товара илиоказываемыхею услуг, состоянияэкономики,культурнойсреды и ещемногих факторов. В то же времяесть некоторыеосновополагающиемоменты, позволяющиеговорить онекоторыхобобщенныхпринципахвыработкистратегииповеления иосуществлениястратегическогоуправления.
Сутьстратегическогоуправлениязаключаетсяв том, что ворганизации, с одной стороны, существуетчетко организованноекомплексноестратегическогоуправления,с другой, структурауправленияфирмой адекватна"формальному"стратегическомууправлениюи построенатак, чтобыобеспечитьвыработкудолгосрочнойстратегии для достижения целей фирмыи созданиеуправленческихмеханизмовреализацииэтой стратегиичерез системупланов.
Стратегическоеуправлениесвязано с постановкойцелей организациии с поддержаниемопределенныхвзаимоотношенийс окружающейсредой, которыепозволяют ейдобиватьсяпоставленныхзадач, и соответствуютее внутреннимвозможностям. Потенциал,который обеспечивает достижениецелей организациив будущем, являетсяодним из конечныхпродуктовстратегическогоуправления.
Другимконечным продуктомстратегическогоуправленияявляется внутренняяструктураи организационныеизменения,обеспечивающиечувствительность организации к переменамво внешнейсреде.Потенциалорганизациии стратегические возможности определяютсяее архитектоникойи качествомперсонала.
Нарядус явными преимуществамистратегическое управлениеимеет ряд недостатков и ограниченийна использование,которыеуказываютна то,что и этот типуправления, равно как ивсе другие, необладаетуниверсальностьюпримененияв любых ситуацияхи длярешения любыхзадач.
Во-первых,стратегическое управление уже в силу своейсущности недает, да и неможет датьточной и детальнойкартины будущего.
Во-вторых,стратегическоеуправлениене может бытьсведено к наборурутинных процедури схем.
В-третьих,требуются огромные усилияи большие затратывремени и ресурсовдля того, чтобыв организацииначал осуществлятьсяпроцесс стратегическогоуправления.
В-четвертых,резко усиливаютсянегативныепоследствияошибок стратегическогопредвидения.
В-пятых,при осуществлениистратегическогоуправлениязачастую основнойупор делаетсяна стратегическоепланирование.На самом жеделе важнейшейсоставляющейстратегическогоуправленияявляется реализация стратегического плана.
Такимобразом, деятельность по стратегическому управлениюнаправленана обеспечениестратегическойпозиции, котораяобеспечит длительнуюжизнеспособностьорганизациив изменяющихсяусловиях. Егозадачи состоятв том, чтобы выявить необходимость и провестистратегическиеизменения ворганизации; создать организационнуюархитектонику, способствующуюстратегическимизменениям; подобрать ивоспитатькадры, способныепровестистратегическиеизменения.
Стратегическоеуправлениеможно рассматриватькак динамическуюсовокупностьпяти взаимосвязанныхуправленческихпроцессов,логическивытекающих(или, следующих)один из другого.Однако существуетпрямая обратнаясвязь и соответственнообратное влияниекаждого процессана остальныеи на всю ихсовокупность.Это являетсяважной особенностьюструктурыстратегическогоуправления.Рассмотримвкратце содержаниекаждого из пятипроцессов(рис.1).
Рис.1 Схемастратегическогоуправления
Анализсреды. Анализсреды обычносчитаетсяисходным процессомстратегическогоуправления,так как обеспечиваетбазу для определениякак миссии ицелей фирмы,так и для выработкистратегийповедения,позволяющихфирме выполнитьмиссию и достичьсвоих целей.Анализ средыпредполагаетизучение трехее частей: 1)макроокружение;2) конкурентнаясреда; 3) внутренняясреда.
Анализмакроокружениявключает изучениевлияния такихкомпонентовсреды, как состояниеэкономики;правовоерегулированиеи управление;политическиепроцессы; природнаясреда и ресурсы;социальнаяи культурнаясоставляющиеобщества;научно-техническоеи технологическоеразвитие общества;инфраструктураи т. п.
Конкурентнаясреда анализируетсяпо ее пяти основнымсоставляющим:конкурентывнутри отрасли;покупатели;поставщики;потенциальныеновые конкуренты; производители возможной замещающейпродукции. Анализ каждого из данных пятисубъектовконкуренцииведется с точкизрения конкурентнойсилы и конкурентных возможностей.
Анализвнутреннейсреды вскрываетте внутренние возможностии тот потенциал,на которыйможет рассчитыватьфирма в конкурентнойборьбе в процесседостижениясвоих целей, а также позволяетлучше уяснитьцели организации, более верносформулироватьмиссию. Исключительноважно всегдапомнить, чтоорганизацияне только производитпродукцию дляокружения, нои обеспечиваетсуществованиесвоим членам,предоставляяим работу,возможностьучастия в прибылях, создавая дляних социальныеусловия и т. п.Внутренняясреда анализируетсяпо следующимнаправлениям: кадры фирмы,их потенциал, квалификация,интересы и т.п.; научныеисследованияи разработки; производство,включающееорганизационные,операционныеи технико-технологическиехарактеристики; финансы фирмы;маркетинг;организационнаякультура.
Определениемиссии и целей.Определениемиссии и целейсостоит из трехподпроцессов, каждый из которыхтребует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит вопределениимиссии фирмы, которая вконцентрированнойформе выражает смысл существованияфирмы, ее предназначение.Далее идетподпроцессопределениядолгосрочныхцелей. И завершаетсяэта часть стратегическогоуправленияподпроцессомкраткосрочныхцелей. Определениемиссии и целейфирмы приводитк тому, чтостановитсяясным, зачемфункционирует фирма и к чемуона стремится. Зная это, можновернее выбратьстратегиюповедения.
Анализи выбор стратегии.После того какопределенымиссия и цели,наступает этапанализа и выборастратегии.Стратегия –это конкретный долгосрочный план достиженияконкретнойдолгосрочнойцели, а выработкастратегии - этонахождениецели и составлениедолгосрочногоплана. Стратегиюв общем, видеможно охарактеризоватькак долгосрочнуюзадачу, касающуюсяповедения в среде, решениекоторой должно привести организациюк достижениюстоящих передней целей.
Определениестратегии для фирмы принципиально зависит отконкретнойситуации, вкоторой находитсяфирма. Однакосуществуютнекоторые общие подходы к формулированиюстратегии инекоторые общиерамки, в которыевписываютсястратегии.
При определении стратегии фирмы руководствосталкиваетсяс тремя основнымивопросами,связаннымис положениемфирмы на рынке:какой бизнеспрекратить;какой бизнеспродолжить;в какой бизнесперейти.
Перваяобласть связана с лидерствомв минимизациииздержекпроизводства.
Втораяобласть выработкистратегиисвязана соспециализациейв производствепродукции.
Третьяобласть определения стратегии относится кфиксацииопределенногосегмента рынкаи концентрацииусилий фирмына выбранномрыночном сегменте.
Рассмотримнекоторые наиболеераспространенные, выверенныепрактикой ишироко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.Обычно этистратегииназываютсябазисными илиэталонными.Они отражаютчетыре различныхподхода к ростуфирмы и связаныс изменениемсостоянияодного илинесколькихследующихэлементов:продукт; рынок;отрасль; положениефирмы внутриотрасли; технология.
Всемногообразиестратегий, которые коммерческиеи некоммерческиеорганизациидемонстрируютв реальнойжизни, являютсяразличнымимодификацияминесколькихбазовых стратегий,каждая из нихэффективнапри определенныхусловиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важнорассматриватьпричины, почемуорганизациявыбирает ту,а не другуюстратегию.
Ограниченныйрост. Эту стратегиюприменяетбольшинствоорганизацийв сложившихсяотраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста целиразвитияустанавливаются"от достигнутого"и корректируютсяна изменяющиесяусловия (например,инфляцию). Если руководствов основномудовлетвореноположениемфирмы, то очевидно,в перспективеоно будетпридерживатьсятой же стратегии, так как этосамый простойи наименеерискованныйпуть действий.
Рост.Эта стратегиячаще всегоприменяетсяв динамичноразвивающихсяотраслях сбыстро меняющейсятехнологией.Для нее характерно установление ежегодного значительного превышенияуровня развитиянад уровнемпредыдущегогода.
Сокращениеили стратегия последнегосредства. Этастратегиявыбираетсяорганизациямиреже всего. Для нее характерноустановлениецелей нижеуровня, достигнутогов прошлом. Кстратегиисокращенияприбегаюттогда, когдапоказателидеятельностиорганизации приобретают устойчивуютенденцию кухудшению иникакие мерыне изменяютэтой тенденции.
Комбинированнаястратегия. Эта стратегияпредставляетсобой любоесочетаниерассмотренныхальтернатив- ограниченного роста, ростаи сокращения. Комбинированнойстратегии, какправило, придерживаютсякрупные организации, которые активнофункционируютв несколькихотраслях. Так,организацияможет продатьили ликвидироватьодно из своихпроизводстви взамен приобрести одно или несколькодругих. В нашемслучае будетиметь местосочетание двухбазовых альтернативныхстратегий -сокращенияи роста. Каждаяиз вышеупомянутыхстратегийпредставляетсобой базовуюстратегию, которая, в своюочередь, имеетмножествоальтернативных вариантов. Так, стратегияроста можетосуществлятьсяпутем приобретениядругой фирмы(внешний рост)или путем значительногорасширения ассортиментавыпускаемойпродукции(внутреннийрост).
Стратегиясокращенияимеет альтернативы:ликвидация- самый радикальныйвариант, когдаорганизацияперестаетсуществовать;отсечениелишнего, прикотором фирмаликвидируетили перепрофилируетсвои неэффективныеподразделения.
Базовыестратегиислужат вариантамиобщей стратегииорганизации,наполняясьв процесседоводки конкретнымсодержанием.Проверяетсяна соответствиецелям организации, сопоставляетсяс соответствующимистадиями жизненногоцикла товара, спроса илитехнологии, формулируютсястратегическиезадачи, которыепридется решать в процесседостиженияцелей, устанавливаютсясроки решениязадач (по этапам),определяютсяпотребныересурсы (укрупненно).
Процессвыбора стратегиивключает следующие основные шаги:уяснение текущей стратегии; анализ портфеляпродукции; выбор стратегиифирмы и оценкавыбраннойстратегии.
Уяснениетекущей стратегииочень важнопотому, чтонельзя приниматьрешения поповоду будущего,не имея четкогопредставленияпо поводу того,в каком состояниинаходитсяорганизация,и какие стратегииона реализует.
Анализпортфеля продукциипредставляетсобой один изважнейшихинструментовстратегическогоуправления, поскольку даетнаглядноепредставлениетого, как взаимосвязаныотдельные частибизнеса и какпортфель каксумма существенноотличаетсяот простойсуммы его частейи гораздо важнеедля фирмы, чемсостояние ееотдельных частей. С помощьюанализа портфеляпродукции могутбыть сбалансированытакие важнейшиефакторы бизнеса,как риск, поступлениеденег, обновлениеи отмирание.
Выборстратегии фирмы осуществляетсяруководствомна основе анализаключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетомрезультатованализа портфеляпродукции, атакже характераи сущностиреализуемыхстратегий, чтобыло рассмотренов данном параграфе ранее. Основнымиключевымифакторами, которые должныбыть в первуюочередь учтеныпри выборестратегии, являются следующие.
Сильныестороны отраслии сильные стороныфирмы зачастуюмогут игратьрешающую рольпри выборестратегии ростафирмы. Ведущие, сильные фирмыдолжны стремитьсяк максимальномуиспользованиювозможностей, порождаемыхих лидирующимположением, и к укреплениюэтого положения. При этом важноискать возможностиразвертываниябизнеса в новыхдля фирмы отраслях,обладающихбольшими задаткамидля роста. Лидирующиефирмы в зависимостиот состоянияотрасли должнывыбирать различныестратегиироста. Так,например, еслиотрасль идетк упадку, тоследует делатьставку на стратегиидиверсификации, если отрасльбурно развивается,то выбор стратегиироста долженпадать на стратегиюконцентрированноголибо интегрированногороста.
Слабыефирмы должнывести себяпо-другому. Онидолжны выбиратьте стратегии, которые могутпривести кувеличениюих силы. Еслитаких стратегийнет, то они должныпокинуть даннуюотрасль. Например, если попыткиусилиться вбыстро растущейотрасли с помощью стратегий концентрированногороста не приведутк желаемомусостоянию,фирма должнареализоватьодну из стратегийсокращения.
Целифирмы придаютуникальностьи оригинальность выбору стратегииприменительнок каждой конкретнойфирме. В целяхотражено то, к чему стремитсяфирма. Если,например, целине предполагаютинтенсивногороста фирмы,то и не могутбыть выбранысоответствующиестратегиироста, даже,несмотря нато, что для этогоесть все предпосылкикак на рынке, в отрасли, таки в потенциалефирмы.
Интересыи отношениевысшего руководстваиграют оченьбольшую рольв выборе стратегииразвития фирмы.Например, бываютслучаи, когдавысшее руководствоне хочет пересматриватьранее приятыеим решения, даже если иоткрываютсяновые перспективы.Руководствоможет любитьрисковать, аможет, наоборот,стремитьсялюбыми способамиизбегать риска.И это отношениеможет бытьрешающим ввыборе стратегииразвития. Например,отношениевысшего руководства к риску играетключевую рольв выборе стратегииразработкинового продуктаили освоенияновых рынков. Личные симпатииили антипатии со стороныруководителейтакже могуточень сильновлиять на выборстратегии. Например, можетбыть взят курсна диверсификацию, эта поглощениедругой фирмыисходя толькоиз того, чтобысвести личныесчеты или доказатьчто-то определеннымлицам.
Финансовыересурсы фирмытакже существенновлияют на выборстратегии.Любые измененияв поведениифирмы, такиекак выход нановые рынки, разработка нового продуктаи переход вновую отрасль, требуют большихфинансовых затрат. Поэтому при выборестратегийповеденияфирмы, имеющиебольшие финансовыересурсы либообладающиелегким доступомк ним, находятсяв гораздо лучшемположении иимеют для выборагораздо большееколичествовариантовстратегийнежели, фирмыс сильно ограниченнымифинансовыми возможностями.
Квалификацияработников,так же как ифинансовыересурсы являетсясильным ограничительнымфактором привыборе стратегииразвития фирмы.Углублениеи расширениеквалификационногопотенциалаработников- важнейшееусловие, обеспечивающеевозможностьперехода кновым производствам либо качественному технологическомуобновлениюсуществующегопроизводства.
Необладая достаточнополной информациейо квалификационномпотенциале,руководствоне может сделатьверного выборастратегиифирмы.
Обязательствафирмы по предыдущимстратегиямсоздают некуюинерционность в развитиифирмы. Невозможнополностьюотказатьсяот всех предыдущихобязательствв связи с переходомк новым стратегиям. Поэтому привыборе новыхстратегийнеобходимоучитывать тотфакт, что ещенекоторое времябудут действоватьобязательствапрежних лет,которые будутсдерживатьлибо корректироватьвозможностиреализацииновых стратегий. В связи с этим,чтобы избежатьсильного негативноговлияния старыхобязательств, необходимоих по возможностиполно учитыватьпри выбореновых стратегийи закладывать их выполнение в процессосуществленияновых стратегийфирмы.
Степеньзависимости от внешнейсреды существенновлияет на выборстратегиифирмы. Бываюттакие ситуации, когда фирма настолько зависит отпоставщиковили покупателейее продукции, что она не вольнаделать выборстратегииисходя извозможностейболее полного использования своего потенциала. В этом случаевнешняя зависимостьможет игратьбольшую рольв выборе стратегиифирмы, чем всеостальныефакторы. Сильнаявнешняя зависимостьможет бытьобусловленатакже правовымрегулированиемповеденияфирмы, напримерантимонопольнымзаконодательством,социальнымиограничениями,зависимостьюот природнойсреды, зависимостьюот политическихфакторов и т.п.
Временнойфактор долженобязательноприниматьсяво вниманиепри всех случаяхвыбора стратегии. Связано этос тем, что ивозможности,и угрозы дляфирмы, и планируемыеизменениявсегда имеютопределенныевременныеграницы. Приэтом важноучитывать икалендарноевремя, и временнуюпродолжительностьинтерваловпоследующего осуществления конкретныхдействий пореализациистратегии.Фирма не в любоймомент и не влюбые календарныесроки можетосуществлятьстратегию, атолько в темоменты и в тесроки, в которыепоявляетсявозможностьдля осуществления стратегии. Очень частоуспеха в осуществлениистратегии и,следовательно,в конкурентнойборьбе добиваетсята фирма, котораялучше научиласьучитывать времяи соответственноуправлятьпроцессамиво времени.
Оценкавыбраннойстратегии.Оценка выбраннойстратегии восновномосуществляетсяв виде анализаправильностии достаточностиучета при выборестратегииосновных факторов,определяющихвозможностиосуществлениястратегии. Всяпроцедураоценки выбраннойстратегии, вконечном счете,подчиненаодному, приведетли выбраннаястратегия кдостижениюфирмой своихцелей. И этоявляется основнымкритериемоценки выбраннойстратегии. Еслистратегиясоответствуетцелям фирмы,то дальнейшаяее оценка проводитсяпо следующимнаправлениям.
Соответствиевыбраннойстратегиисостоянию итребованиямокружения.Проверяетсято, насколькостратегияувязана стребованиямисо стороныосновных субъектовокружения, вкакой степениучтены факторыдинамики рынкаи динамикиразвития жизненногоцикла продукта,приведет лиреализациястратегии кпоявлению новыхконкурентныхпреимуществи т. п.
Соответствиевыбраннойстратегиипотенциалу и возможностямфирмы. В данномслучае оцениваетсято, наскольковыбраннаястратегияувязана с другимистратегиями, соответствуетли стратегиявозможностям персонала, позволяет лисуществующаяструктурауспешно реализоватьстратегию, выверена ли программа реализациистратегии вовремени и т. п.
Приемлемостьриска, заложенногов стратегии.Оценка оправданности риска проводитсяпо трем направлениям: реалистичностьпредпосылок, заложенныхв основу выборастратегии; ккаким негативным последствиям для фирмы можетпривести провалстратегии;оправдываетли возможныйположительныйрезультат риск потерь от провалав реализациистратегии.
Обеспечениереализациистратегии.Выполнение стратегииявляется критическимпроцессом, таккак именно онв случае успешного осуществленияприводит фирмук достижениюпоставленныхцелей. Оченьчасто наблюдаютсяслучаи, когдафирмы оказываются не в состоянииосуществитьвыбраннуюстратегию. Этобывает потомучто, либо невернобыл проведенанализ и сделаныневерные выводы,либо потому,что произошлинепредвиденныеизменения вовнешней среде. Однако частостратегия невыполняетсяи потому, чтоуправлениене может должнымобразом включатьимеющийся уфирмы потенциалдля реализациистратегии. Вособенностиэто относитсяк использованиютрудовогопотенциала.
Анализдеятельностифирм, успешнореализовавшихсвои стратегии,показывает,что они в своейдеятельностиследовалиследующимправилам. Во-первых, цели, стратегиии планы были хорошо доведены до работниковс тем, чтобыдобиться с ихстороны какпонимания того,что делаетфирма, так инеформальногоих вовлеченияв процесс реализациистратегий, вчастностидобиться выработкиу сотрудниковобязательствперед фирмойпо реализации стратегии. Во-вторых, руководство не толькосвоевременнообеспечивалопоступлениевсех необходимыхдля реализации стратегииресурсов, нои имело планреализациистратегии ввиде целевыхустановок ификсировалодостижениекаждой цели.
В процессе реализации стратегийкаждый уровеньруководстварешает своиопределенныезадачи и осуществляет закрепленные за ним функции.В данной главепроцесс реализациистратегийрассматриваетсякак составляющаястратегическогоуправления.Поэтому остановимся на изучении этого процессатолько с позицийверхнего уровняруководства, являющегосясубъектомстратегическогоуправления.Так как высшееруководстводолжно вестифирму к достижениюцелей посредствомсоответствующейреализациистратегий, егодеятельность на стадии реализациистратегий можетбыть представленав виде пятипоследовательныхэтапов.
Первыйэтап - углубленноеизучение состояниясреды, целейи разработанныхстратегий. Наданном этаперешаются следующие основные задачи:
окончательноеуточнениесущности определенныхцелей, выработанных стратегий, ихкорректностии соответствиядруг другу, атакже состояниюсреды. Посредствомэтого как бы дается окончательное "добро" нареализациюстратегий. Приэтом возможныкорректировки, если произошлиизменения всреде, а такжев том случае,если обнаруженынедостаткив ранее проведенноманализе целейи стратегий;
болееширокое доведениеидей стратегий и смысла, целей до сотрудников фирмы с цельюподготовкипочвы для усилениявовлечениясотрудниковв процесс реализациистратегий.
Второйэтап состоит в том, что высшееруководстводолжно принятьрешения поэффективномуиспользованиюимеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапепроводитсяоценка ресурсов, принимаютсярешения по ихраспределению, а также по созданиюусловий длязаинтересованногововлечениясотрудниковв процесс реализациистратегий.Важной задачейявляется приведениересурсов всоответствиес реализуемыми стратегиями. Для этогосоставляютсяспециальныепрограммы, выполнениекоторых должноспособствоватьразвитию ресурсов.Например, этомогут бытьпрограммыповышенияквалификациисотрудников.
Натретьем этапевысшее руководствопринимаетрешения поповоду организационнойструктуры.Выясняетсясоответствиеимеющейсяорганизационнойструктурыпринятым креализациистратегиями, если этонеобходимо,вносятсясоответствующиеизменения ворганизационнуюструктуруфирмы.
Четвертыйэтап состоитв проведениинеобходимыхизменений вфирме, без которыхневозможноприступитьк реализациистратегии.Проблемаизмененийисключительнотонкая, сложнаяи болезненная.Измененияне могут бытьпроведены безучета объективныхфакторов.Частотребуетсянесколько летдля того, чтобыпровести серьезноеизменениена фирме. Например,фирма "Ксерокс"затратила двагодатолькона разработкуплана изменениясвоего бизнесстиля, состоящегов ориентациина технологию.
Припроработкевопроса измененийочень важноне только концентрироватьвнимание натом, для чегоделается изменение,к чемуонодолжно привести, что и как следуетизменить, нотакже и натом, как изменениебудет воспринято, какие силы ив какой формебудутсопротивляться, какой долженбыть выбранстиль проведенияизменения и какими методамионо должноосуществляться. Поэтомудляуспешногопроведенияизменениевысшее руководстводолжно независимоот типа, сущностии содержанияизменениясоставитьсценарий возможногосопротивленияизменениям; провести действия сцельюослаблениястремленияк сопротивлениюизменениям;устранитьилиуменьшить доминимума реальноесопротивление; закрепитьпроведенноеизменение.
Пятыйэтап участиявысшего руководствав реализациистратегиисостоит в том,что оно проводитпересмотр планаосуществлениястратегии в том случае, если этогонастоятельнотребуют вновьвозникающиеобстоятельства. Стратегическийплан не догма, естественно, он может и долженпри определенныхобстоятельствахподвергатьсямодификации.Однако при этомнеобходимоизбегать измененийплана при появлениилюбых новыхобстоятельств.Новый планможетбыть приняттолько тогда,когда он сулитвозможностиполучениявыгод, заметнобольших, чемте, которыебудут полученыпри осуществленииреализуемогостратегическогоплана.
Оценкаи контроль выполнениястратегий.Оценка и контрольвыполнениястратегийявляется логическипоследнимпроцессом,осуществляемымв стратегическомуправлении.Данный процессобеспечиваетустойчивуюобратную связьмежду тем, какидет процессдостиженияцелей, и собственноцелями организации.Основнымизадачами любогоконтроля являются:1) определениетого, что и покаким показателямпроверять; 2)оценка состоянияконтролируемогообъекта всоответствиис принятымистандартами, нормативами или другимиэталоннымипоказателями;3) выяснениепричин отклонений,если таковыевскрываютсяв результатепроведеннойоценки; 4) корректировка, если она необходимаи возможна. При контролевыполнениястратегий этизадачи приобретаютвполне определенную специфику,обусловленнуютем, что стратегическийконтроль направленна выяснениетого, в какоймере реализациястратегииприводит кдостижениюцелей фирмы. Это принципиальноотличаетстратегическийконтроль отуправленческогоили оперативногоконтроля, таккак его не интересует правильность выполнениястратегическогоплана, правильностьосуществлениястратегии илиправильностьвыполненияот дельных работ, функцийи операций, ибо он сфокусированна том, возможноли в дальнейшемреализовыватьпринятые стратегии,и приведет лиих реализацияк достижениюпоставленныхцелей. Корректировкапо результатамстратегическогоконтроля можеткасаться какстратегий, таки целей фирмы.
Выработкастратегииорганизации- не самоцельстратегическогопланирования.Эта сложнаяи трудоемкаяработа приобретаетсмысл, если стратегия вдальнейшемуспешно реализуется. Для того чтобыконтролироватьпроцесс реализациистратегии ибыть уверенными в достижениипоставленныхцелей, руководители,организациивынужденыразрабатыватьпланы, программы, проекты и бюджеты,мотивироватьпроцесс, т. е.управлять им.
2глава. Экономическаяхарактеристикапредприятия.
2.1. Исследованиеосновныхэкономическихпоказателей.
Муниципальноепредприятие«Вельскийхлебозавод»характеризуетсяследующимиразмерамисобственногопроизводства(таблица 1).
Таблица 1
Производственныеразмеры МП«Вельскийхлебозавод»
Показатели | 1997 | 1998 | 1999 |
| 1. Стоимостьваловой продукции(в сопоставимыхценах 1994 г.), тыс.руб. | 680,4 | 710,3 | 715,5 |
| 2. Стоимостьтоварной продукции(в ценах реализации),тыс. руб. | 3700 | 4001,2 | 4463,4 |
| 3. Среднегодоваястоимостьосновныхпроизводственныхфондов, тыс.руб. | 12900 | 12850,4 | 13800,9 |
| 4. Среднегодоваячисленностьработников,чел. | 158 | 147 | 156 |
5. Затратытруда, тыс.чел./час. | 49,884 | 62,944 | 50,446 |
| 6. Общепроизводственныезатраты, тыс.руб. | 2244,78 | 2697,6 | 3210,2 |
| 7. Общепроизводственнаявыручка, тыс.руб. | 2373,6 | 2811,99 | 3442,14 |
Как видноиз таблицы 1стоимостьваловой и товарнойпродукции имееттенденцию кувеличениюсобственныхпоказателей.Это позволяетсделать выводо том, что предприятиеувеличиваетобъем выпускапродукции.Среднегодоваястоимостьосновныхпроизводственныхфондов в 1997-98 гг.была примернопостоянной,но в 1999 г. их стоимостьувеличиласьсразу на 7,4 процента.Общепроизводственныезатраты увеличиваются,это связанос повышениемцен на закупаемыезаводом ресурсыи заменойпроизводственногооборудования.
Производственнаядеятельностьведется в сферехлебопечения,где в выпускаемомассортиментехлебобулочныхизделий занимаюттрадиционнаяхлебная продукция(по сортам):дарницкий,бородинский,бородинскийзаварной,деревенский,русский, вельский,северный, нарезнойи некоторыедругие.
Хозяйственнаядеятельностьлюбого предприятия,а МП «Вельскийхлебозавод»,в частности,определяетсястепенью достижениясоциальныхи экономическихцелей. Эффективностьдостиженияэкономическихпоказателейпредставленав таблице 2.
Таблица 2
Экономическаяэффективностьпроизводствапродуктов
хлебопеченияв МП «Вельскийхлебозавод»
Показатели | 1997 | 1998 | 1999 |
| 1. Валовоепроизводствов условныхбуханках, тыс.штук | 415,7 | 449,6 | 458,6 |
| 2. Себестоимость1 условнойбуханки, руб | 5,4 | 6,0 | 7,0 |
| 3. Реализованоусловных буханках,тыс. штук | 395,6 | 419,7 | 441,3 |
| 4. Средняяцена реализации(в ценах реализации1998г.) 1 условнойбуханки, руб | 6,0 | 6,7 | 7,8 |
5. Фондовооруженностьтруда, тыс. руб./чел. | 81,646 | 87,418 | 88,467 |
| 6. Затратытруда на производство1 условнойбуханки, чел./час. | 0,12 | 0,14 | 0,11 |
| 7. Уровеньрентабельностихлебопечения,процентов | 5,74 | 4,24 | 7,23 |
Проанализировавданныепредствавленныев таблице 2, можносделать следующиевыводы:
Валовоепроизводстворастет – предприятиенаращиветобъемы производства;
Увеличениесебестоимости1 условной буханкиобъясняетсяинфляционнымиизменениями;
Доля реализованнойпродукции кобщей суммеваловой погодам: 1997 г. – 95,16 %;1998 г. – 93,35 %; 1999 г. – 96,23 %.Предприятиереализует невсю произведеннуюпродукцию, всреднем 94,8 %.
Фондовооруженностьтруда растет,это означаетповышениеоснащенноститруда работниковпредприятия.
Производстворентабельно,но уровнирентабельностиизменяютсяволнообразно.
2.2. Анализдействующейсистемы управленияпредприятием.
УставпредприятияМП «Вельскийхлебозавод»утвержденАдминистрациейВельскогорайона 8 июля1994 г. МП «Вельскийхлебозавод»являетсямуниципальнойсобственностьюАдминистрациейВельскогорайона. МП «Вельскийхлебозавод»имеет самостоятельныйбаланс, свойфирменныйбланк, печать,штамп, действуетна принципаххозрасчета,может от своегоимени заключатьдоговора, вотделении«Меткомбанка»имеет свойрасчетный счет.Главная задача– бесперебойноеснабжениенаселениягорода и районакачественнымихлебобулочнымии кондитерскимиизделиями всоответствиис действующимиГОСТами и ТУ.В целях социальнойзащиты членовтрудовогоколлективарешается вопросо ведениисобственногоподсобногохозяйства.
Имуществохлебозаводаформируетсяза счет принадлежащихему зданий,сооружений,оборудования,транспортныхсредств, жилищногофонда, готовойпродукции,сырья, частиприбыли, полученнойот реализациипродукции иамортизационныхотчислений.На 01.01.1994 г. МП «Вельскийхлебозавод»имеет: уставнойкапитал – 1084 млн.руб., добавочныйкапитал (переоценка)– 151097 млн. руб., всего– 152183 млн. руб.
Прибыльк распределениюв фонды определяетсякак балансоваяприбыль. Отчисленияв фонды производитсяв таких размерах:
Фонд потребления– 50 процентов.
Фонд накопления– 40 процентов.
Резервныйфонд – 10 процентов.
Трудовойколлектив можетустанавливатьдля своих работниковдополнительныеотпуска, сокращенныйрабочий деньи другие социальныельготы в пределахсредств изфонда потребления.
Структурауправленияпредприятиемпредставлена в приложении1.
Определениенеобходимыхи достаточныхдолжностейработниковуправленияосуществлялосьна основе ужеимевшейсяструктурыуправленияи современныхусловий производстваи требованийрыночной конъюнктуры.
Основнымирегламентирующимидокументами,регулирующимидеятельностьработниковуправленияявляются Уставпредприятия,коллективноетрудовое соглашение,положение оработе отделаи должностнымиинструкциями.
Анализируясложившуюсясистему управленияможно сказать,что на предприятииМП «Вельскийхлебозавод»существуетфункциональноеразделениеполномочий,обязанностейи ответственности,как между отделами,так и междуруководителямифункциональныхподразделений.В структуреуправлениявыделены следующиефункциональныеподразделения:
Бухгалтерия
Планово-экономическийотдел
Коммерческийотдел
Отдел трудаи заработнойплаты
Производственныйотдел
Канцелярия
Как такогостратегическогоотдела не существует,но функции постратегическомууправлениюраспределенымежду имеющимисяотделами. Основнойгруз ответственностив данном случаеложится напланово-экономическийи коммерческийотделы. В этомпроцессе участвуюттакже работникиотдела трудаи заработнойплаты, производственногоотдела и бухгалтерии.Такая ситуациявполне естественнадля такого родапредприятий,и вообще длясовременнойроссийскойпрактики управления,в виду того,что стратегическийаспект управления(уже давно осознанныйв развитыхстранах) сводитсяк построениюпланов и прогнозов,тем самым лишаяего векторногои решающегодля предприятиязначения.
3 глава.Разработкастратегическоймодели и ееобоснование
3.1. Анализсреды.
Разработкастратегическоймодели начинаетсяс анализа среды,в которой иблагодарякоторой (чащевопреки в современныхроссийскихусловиях)функционируетпредприятие.Как уже говорилосьв главе 1, анализсреды состоитиз трех основныхэлементов: 1)анализмакроокружения;2) анализконкурентнойсреды; 3) анализвнутреннейсреды.
Анализмакроокружения.
- Состояниеэкономики.
В целомэкономическаяситуация встране начинаетмедленно, новерно выправляться.Этому способствуютусилия президентаи правительства,которые наконецзанялись экономикой,а не политическимиспорами, а такжеповышениеделовой активностинаселения,адаптировавшегосяк условиямрыночной экономики.
- Правовоерегулированиеи управление.
Законодательство,касающеесяфункционированиямуниципальныхпредприятийне претерпелорешающих изменений.В законодательствепо муниципальнымпредприятиямнеоднозначнорассмотренмомент правовогоположенияданных субъектови деятельности,которой онив праве заниматься.
- Политическиепроцессы.
Политическаяситуация встране стабилизируется.В районе жепрошли выборыглавы администрации,– был выбранновый глава.Результатывыборов не былиоднозначными,двух основныхпретендентовотделяли несколькопроцентов.Данная ситуацияповториласьи на выборахв районноесобрание депутатовс той лишь разницей,что победу вней одержалодвижение «Важскийкрай» отрытоподдерживающегопрежнего главуадминистрации.
- Природнаясреда и ресурсы.
Климатв Вельскомрайоне умеренноконтинентальный.По территориирайона протекаютдве реки Вельи Вага ранеебывшие судоходными,имеются большиелесные массивы.На территориирайона выращиваютсяячмень, овес,многолетниеи однолетниетравы и т.д.
- Социальнаяи культурнаясоставляющиеобщества.
С введениемединого налогана доходы населенияможно сделатьвывод о готовностигосударствапредприниматьдейственныешаги к увеличениюсоциальнойзащищенностинаселения. Натерриториирайона имеютсясоответствующиеобъекты здравоохранения(в основном врайонном центре),такие как центральнаярайонная больница,офтальмологическаяполиклиникаи некоторыедругие. В Вельскенаходится 4объекта среднеспециальногообразования:вельскийкоммерческо-экономическийтехникум, вельскийсельскохозяйственныйтехникум,среднеспециальноепроизводственно-техническоеучилище и училищемаслоделия.Как в самомгороде, так ив деревнях иселах районадействуют домакультуры исельские клубы.
Анализконкурентнойсреды.
2.1Конкурентывнутри отрасли.
КонкуренциюМП «Вельскийхлебозавод»на территориирайона оказываютлибо малыехлебопекарни,располагающиесяв самом городе,либо пекарнив крупных населенныхпунктах Вельскогорайона. Позициипредприятияв глубинке неочень стабильны.Цены на продукциюконкурентовнесколько ниже,чем цены МП«Вельскийхлебозавод».
2.2Потребителипродукции.
Попотребителямпродукции напредприятииисследованияне проводилось.
2.3 Поставщики.
Предприятиеуже более трехлет работаетс торговойфирмой из г.Рыбинска – длясовременногосостоянияэкономическихсвязей данныйпоказательочень существенен.
2.4Потенциальныеновые конкуренты.
Появлениеновых конкурентов,скорее всегоне предвидится,так как рынокгорода и районадостаточнонасыщен.
2.5Производители возможной замещающейпродукции.
В данномслучае такихзаменителейнайти трудно.
3.Анализвнутреннейсреды.
3.1Кадры предприятия.
Управленческийперсонал достаточноквалифицировани компетентен(90 процентовруководящихработниковимеют высшееобразование).Техническиеи инженерныеработники имеютпреимущественносреднеспециальноеобразование.Но в управленческойработе оченьчасто проявляетсяследующийпринцип: «Действуйтак, как жизньнаучила». МП«Вельскийхлебозавод»характеризуетсяполивозрастнымсоставом работников,примерно всоотношении:25 процентовмолодых работников- 50 процентовработников,имеющих общийтрудовой стажпо специальностиболее 5 лет - 25процентовработников,имеющих общийтрудовой стажпо специальностиболее 10 лет (большаячасть, из которыхотдана данномупредприятию).
3.2Научныеисследованияи разработки.
Данных поэтому аспектуанализа получитьне удалось.
3.3Производство.
Производствоработает рентабельнои его объемыиз года в годувеличиваются.Серьезных сбоевв работе и простоевне наблюдается,это достигаетсяустойчивойорганизациейснабжения ичеткой системыуправления.
3.4Финансыпредприятия.
Предприятиеимеет устойчивыйположительныйбаланс, расчетыпроизводитв установленныесроки.
3.5Маркетинг.
Напредприятиине достаточнопрактикуетсямаркетинговаядеятельностьв ее истинномпонимании, т.е.как единойсистемы охватывающейвесь процессподготовки,производстваи реализациипродукции (подчас роль маркетингасводитьсяисключительнок коммерческойреализациипроизведеннойпродукции).
3.6Организационнаякультура.
На предприятиисложилсясозидательныйтип организации.Этому способствуетдемократизми гуманизм вуправлении.У организацииимеется потенциалк дальнейшемуразвитию.
Подведемнекоторыевыводы проведенногоанализа среды:
Возможности:
Позитивныеизменения вэкономикестраны, увеличениегосударственноговнимания кфункционированиюхозяйствующихсубъектов.
Благоприятнаяполитическаяобстановкав стране.
Климатрайона способствуетиспользованиюв производствепри некоторыхоговоркахсобственныхресурсов.
Достаточноразвитаясоциально-культурнаяинфраструктурав районе.
Угрозы:
Неблагоприятнаяполитическаяобстановкав районе.
Несовершенствозаконодательства.
Сильныестороны:
Надежныеи постоянныепоставщики.
Структурарынка условнопостоянна,ведущее место,в которой занимаетМП «Вельскийхлебозавод».
Отсутствиекак таковыхтоваров заменителей.
Квалифицированныйперсонал. Егополивозрастнойсостав.
Устойчивои рентабельноработающеепроизводство.
Надежнаяфинансоваябаза.
Высокаяорганизационнаякультура. Имеетсяпотенциал кразвитию.
Слабыестороны:
Слабыеконкурентныепозиции предприятияв глубинке.
Цена напродукцию.
В работепреобладаетпринцип: «какжизнь научила».Отсутствиекак таковыхнаучных основуправления.
Отсутствуетсобственнаянаучно-техническаябаза.
Отсутствуетразвитаямаркетинговаясистема.
Данные аспектыдеятельностипредприятияМП «Вельскийхлебозавод»взаимодействуютмежду собойи взаимообуславливаютдруг друга.
3.2. Определениемиссии и целейпредприятия.
Послепроведенногоанализа внутреннейи внешней средыфункционированияпредприятияМП «Вельскийхлебозавод»,необходимоопределитьмиссию и целиданного предприятия.Данный этапанализа состоитиз трех ключевыхмоментов.
Момент 1.Определениемиссии фирмы,отражающаяцель деятельностипредприятия.
Момент2. Определениедолгосрочныхи краткосрочныхцелей.
Миссия МП«Вельскийхлебозавод»и назначениепредприятия.
Однимиз самых существенныхрешений приразработкестратегииявляется выборцели организации.Основная общаяцель организацииобозначаетсякак миссия, ивсе остальныецели вырабатываютсядля ее осуществления.Значение миссииневозможнопреувеличить.Выработанныецели служатв качествекритериев длявсего последующегопроцесса принятияуправленческихрешений. Еслиже руководителине знают основнойцели организации, то у них не будетлогическойточки отсчета для выборанаилучшейальтернативы. В качествеосновы моглибы служить лишь индивидуальные ценности руководителя,что привелобы к разбросуусилий и нечеткостицелей. Миссиядетализируетстатус фирмыи обеспечиваетнаправлениеи ориентирыдля определенияцелей и стратегийна различныхуровнях развития.Формированиемиссии включаетв себя:
Определениерабочих принциповфирмы под давлениемвнешней среды;
Выявлениекультуры фирмы.
ПринципыдеятельностиМП “Вельскийхлебозавод”представляютсяследующими:
Обеспечениевыпуска качественнойпродукции,пользующейсядоверием упокупателей.
Обеспечениеустойчивогои рентабельноработающегопроизводства.
Защита изабота о работникепредприятияи его семье.
СоблюдениезаконодательстваРоссийскойФедерации,Архангельскойобласти и Вельскогорайона.
Обеспечениеэкологическибезопасногопроизводства.
В миссию фирмы такжевходит задачаопределенияосновных потребностейпотребителейи их эффективногоудовлетворениядля созданияклиентуры вподдержку фирмыв будущем. Основныепотребностипотребителейпродукции МП«Вельскийхлебозавод»приведены ниже:
Качествопродукции иее экологическаябезопасность.
Умереннаяцена.
Удобстворасположенияторговых точек.
Исходяиз выше приведенногоанализа МП“Вельскийхлебозавод”,миссия предприятияпредставляетсяследующей:«Удовлетворениепотребностинаселениягорода и районав качественнойи доступнойпродукциихлебопечения».
Часторуководителифирм считают,что их основнаямиссия - получениеприбыли. Действительно,удовлетворяякакую-то внутреннююпотребность, фирма, в конечномсчете сможетвыжить. Но, чтобызаработатьприбыль, фирменеобходимоследить засредой своейдеятельности,учитывая приэтом ценностныеподходы к понятиюрынка. Миссияпредставляетчрезвычайноезначение дляорганизации, нельзя забыватьо ценностяхи целях высшего руководства.Ценности, формируемыенашим опытом,направляютили ориентируютруководителей, когда онисталкиваютсяс необходимостьюпринятия критическихрешений. Западныеученые установилишесть ценностныхориентаций(таблица 3), которые оказываютвоздействиена принятиеуправленческихрешений, и связалиэти ориентациисо специфическимитипами целевыхпредпочтений.
Таблица 3
Ценностныеориентации
| Ценностные Ориентации | Категории Ценностей | Типы Ценностей |
…………………..
…………………..
…………………..
…………………..
………………….. 6.Религиозные | Истина,знания, рациональноемышление. Практичность,полезность. Власть,признание. Хорошиеотношения,отсутствиеконфликтови др. Гармония,состав, формаи симетрия. Согласиево вселенной. | Долгосрочныеисследованияи разработки. Рост,доходность,накоплениебогатства ит.д. Должность,количествоработниковв подчинениии т.д. Социальнаяответственностьотносительноприбыльности,косвеннаяконкуренция. Дизайн изделия,качество,привлекательность. Этика.Моральныепроблемы. |
Основныеценностныеориентациируководствапредприятияпредставляютсяследующими.
Экономическийрост и увеличениедоходности.
Признаниеруководствапредприятиявластью районакак сильного«игрока» наместном политическом«поле».
Установлениена предприятииблагоприятногопсихологическогоклимата и трудовогорежима (бытьпри этом личнымпримеромсамообладанияи дисциплины).
Максимумприбыли неможет выступатьсамоцелью безучета моральныхи социальныхжертв достижения.
Принятиесвободы личности.
Долгосрочныеи краткосрочныецели МП «Вельскийхлебозавод».
Обще фирменныецели формируютсяи устанавливаютсяна основе общеймиссии организациии определенныхценностей ицелей, на которыеориентируетсявысшее руководство.Чтобывнести истинныйвклад в успехорганизации,цели должныобладать рядомхарактеристик.
Во-первых,цели должныбыть конкретнымииизмеримыми.Выражая своицели в конкретныхизмеримыхформах, руководствосоздает четкуюбазу отсчетадля последующихрешений и оценкихода работы.
Конкретныйгоризонтпрогнозированияпредставляетсобой другуюхарактеристикуэффективныхцелей. Целиобычно устанавливаютсяна длительныеили краткиевременныепромежутки.Долгосрочнаяцель имеетгоризонтпланированияприблизительноравный от пятидо десяти иболее лет.Краткосрочнаяцельвбольшинствеслучаев представляетодин из плановорганизации,который следуетзавершить впределах года.
Цельдолжна бытьдостижимой,- чтобыслужить повышениюэффективностиорганизации.
Чтобыбыть эффективными,множественныецели организациидолжны бытьвзаимно поддерживающими- т.е. действия ирешения, необходимыедля достиженияодной цели, недолжны мешатьдостижениюдругих целей.
Долгосрочныецели МП «Вельскийхлебозавод».
Сохранитьлидирующиепозиции нарынке продуктовхлебопечения(более 50 процентов).
Ввести ворганизационнуюструктурууправленияпредприятиемотдел стратегическогоразвития (аналитикипо стратегическомууправлениюорганизацией).
Повыситьуровень фондовооруженноститруда (на 15 процентов)и сократитьпрямые затратырабочего времени(на 15 процентов).
Увеличиватьобъемы инвестиций,направляемыхв социальнуюсферу предприятия(довести долюотчисленийот прибыли насоциальныенужды до 30 процентовот нераспределеннойприбыли).
В коммерческомотделе создатьподотделмаркетинговыхисследований.
Укрепитьпозиции предприятияв глубинке.
Краткосрочныецели МП «Вельскийхлебозавод».
По планово-экономическомуотделу:
Разработатьплан реализациина будущийгод.
Составитьбизнес-планпо строительствуторговых точекв деревнях.
По коммерческомуотделу:
Подготовитьинформациюо структуререализациипо географическомупринципу.
Сделатьконкретныепредложенияо населенныхпунктах, гдев первую очередьнеобходимостроить торговыепредставительства,а в которыхограничитьсязавозом всуществующиемагазины илиторговлей сколес.
Подготовитьинформациюдля передачиобразующемусяподотделу помаркетингупо поставщикам,клиентуре,проводившимсяисследованиями т.д.
По отделутруда и заработнойплаты.
Произвестимониторинграбочей силына вопрос замещениявакантныхдолжностейв образующихсяотделах.
Составитьположение оботделе стратегическогоразвития.
Определитьсяс изменившейсяорганизационнойструктурой:кто?, кому? и накаких основанияхдолжен подчинятьсяи с каким отделомсотрудничать.
Определитьколичествои размер оплатытруда персоналав открываемыхмагазинах.
По производственномуотделу.
Составитьпрограммуразвития предприятияна ближайшие5 лет.
Составитьпрограммумодернизацииоборудования.
Решить вопросс автофургонамидля выезднойторговли.
По бухгалтерии.
Рассмотретьпоступившиеиз подразделенийфинансовыесметы расходови доходов попредложенныммероприятиями вынести решенияо возможностиили невозможностиреализациимероприятийв заданномобъеме и динамике,и если нет, тоуказать на«белые» пятна,доходы по которымнесоизмеримыс расходамина их реализациюдаже в долгосрочнойперспективе.
Предоставитьотчет по вопросуо правовомположении идеятельностимуниципальныхпредприятийи выяснитьнаиболее выгодныестороны даннойдеятельностив плоскостиуменьшенияналоговыхотчисленийи приоритетностифункционирования(с использованиемстороннихэкспертов).
Данныецели-заданиядолжны бытьдоведены доруководителейсоответствующихподразделенийза 3 месяца донаступленияотчетногопериода. С каждымиз руководителейпроводитсяличное совещаниедиректором«МП Вельскийхлебозавод»для утверждениявсех основныхмоментов. Замесяц до отчетногопериода проводитсяобщее совещаниевсей дирекциизавода дляокончательнойоптимизациипозиций и длякоординированиясобственныхдействий.
Вообщедля любогопредприятияразработкаи реализациицелей будутзначимой частьюпроцесса стратегического управлениятолько в томслучае, есливысшее руководствоправильно ихсформулирует,эффективноинституционализирует,проинформируето них и стимулируетих осуществлениево всей организации.
Такимобразом, приданном количествеполученнойинформациии в результатепроведенногоанализа, стратегияМП «Вельскийхлебозавод»в современныхэкономическихусловияхпредставляетсяследующей:«Удержаниеведущего положенияна рынке продуктовхлебопеченияв Вельскомрайоне (ограниченныйрост) и продвижениесобственнойпродукции натерриториальныерынки района».
3.3. Построениеструктурыуправленияорганизацией,ориентированнойна решениестратегическихпроблем.
Болеечем двадцатилетнийопыт функционированиясистем стратегическогопланированияи управленияна крупнейшихфирмах подтвердилдостаточновысокую ихэффективность.Однако к концу70-х годов отчетливопроявился ряднедостатковстратегическогопланирования.Главная причиназаключаетсяв том, что вбольшинствекомпаний внедрениестратегическогопланированияосуществлялосьв рамках моральноустаревшихорганизационныхструктур управления,без существеннойперестройкиформ и методовуправления,систем контроля.Руководителисреднего звенауправленияпо-прежнемуглавное вниманиеуделяли достижениютекущих целей,вопросам оперативногоуправления.В результатепроисходилкак бы отрыворганизациистратегическогопланированияот руководителейорганизациивсех уровней.Современныйэтап перестройкиорганизационных структур управленияфирмами, ориентированнымина рынок и насоздание структурстратегическогоменеджмента,приобретаетформу поиска“золотой середины”между централизациейи децентрализациейвластных функций.
Желаниенайти приемлемыесоглашениямежду централизованными децентрализованнымуправлениемприводит кнеобходимостисоздать системустратегическогоуправления,которая характеризуетсяцентрализованнойразработкойстратегии ихозяйственнойполитики идецентрализованнымоперативнымуправлением.
Организационныеструктуры,способствующиереализациипринциповстратегическогопланированияи управленияна практике,развивалисьэволюционно,по мере развитиясамой концепциистратегическогоменеджмента.для целей усиленияфункции стратегическогоуправленияиспользуют:
группынововведений;
программно-целевойподход;
матричныеструктуры.
Нонаибольшеговнимания заслуживаетиспользованиеконцепциистратегическогохозяйственногоподразделенияпри проектированииорганизационныхструктур управленияорганизациями.
Вней в полноймере реализуютсяпринцип:
централизацииразработкистратегии;
децентрализациипроцесса еереализации;
обеспечениегибкости управления;
обеспечениеадаптивностиуправления;
вовлечениев процесс управленияширокого кругаменеджероввсех уровней.
Рассмотримпринципиальнуюсхему организационнойструктурыуправленияпредприятиемМП «Вельскийхлебозавод»с использованиемконцепциистратегическогохозяйственногоподразделения(рисунок 1). В основуорганизационнойструктурыуправленияположенаконцептуальнаямодель диверсифицированнойорганизации,ориентированнойна стратегическоеуправление.Этот подходпредполагаетдецентрализациюуправленияорганизациейи позволяет:
Создатьсовременнуюорганизационнуюструктурууправления,адекватно иоперативнореагирующуюна измененияво внешнейсреде;
Реализоватьсистему стратегическогоуправления,способствующуюэффективнойдеятельностиорганизациив долгосрочнойперспективе;
Освободитьвысших руководителейот повседневнойрутинной работы,связанной соперативнымуправлениемпроизводством;
Повыситьоперативностьпринимаемыхрешений;
Вовлечьв предпринимательскуюдеятельностьширокий кругсотрудниковорганизации,способныхрасширитьноменклатурупродукции иуслуг, повыситьгибкостьпроизводстваи, тем самым,повыситьконкурентоспособностьфирмы.
Верхнийуровень управленияв данной моделипредставлентиповой структуройуправлениямуниципальнымпредприятием.По мере переходана новую структурууправлениясущественноменяются функциивысшего руководства.Постепеннооно освобождаетсяот оперативногоуправленияпроизводствоми сосредотачиваетсяна проблемахстратегическогопорядка, управленииэкономикойи финансамиорганизациив целом.
Особенностьюэтой моделиорганизационнойструктурыявляется выделениев составе организациистратегическиххозяйственныхподразделений(СХП) и приданиеотдельнымпроизводственными функциональнымподразделениямстатуса центровприбыли (ЦП).СХП представляетсобой направлениеили группунаправленийпроизводственно-хозяйственнойдеятельностис четко выраженнойспециализацией,своими конкурентами,рынками и такдалее. КаждоеСХП должноиметь своюсобственнуюгенеральнуюцель, сравнительнонезависимуюот целей другихСХП. СХП на МП«Вельскийхлебозавод»представляетпроизводствои реализацию:
Ржаногохлеба.
Пшеничногохлеба.
Кондитерскойпродукции.
Ответственностьза каждое направлениекак в кратко-,так и долгосрочнойперспективевозлагаетсяна одногоуправляющего-директора.
Организационнуюструктуру,обеспечивающуюфункцию стратегическогоуправленияв организации,образуют отделстратегическогоразвития навысшем уровнеуправленияи совокупностьСХП, в составкоторых входятсобственныеслужбы стратегическогоразвития.
Опытпоказывает,что практическивозможно создать3 вида службстратегическогоразвития:
Сильнаяцентральнаяслужба развития,разрабатывающаястратегии длявсей организациии ее подразделений;
Центральнаяслужба развития,обеспечивающаястратегическоеразвития путемоказанияметодическойпомощи и координациидеятельностистратегическихслужб СХП иподразделенийорганизации;
Децентрализованнаяслужба стратегическогоразвития, вкоторой полномочияи ответственностьза разработкустратегииполностьювозлагаетсяна руководителейСХП.
Выбортой или инойструктурыстратегическогопланированияопределяетсямногими факторами:сложностьюорганизационнойструктурыфирмы, ее специфическимисвойствами,накопленнымопытом и традициямипланированияи т.п.
Всложившейсямодели организационнойструктурыуправленияМП «Вельскийхлебозавод»СХП занимаютсредний уровеньвласти, черезкоторый реализуетсястратегическоеуправление.На нижнем этажеуправлениянаходятсяцентры прибыли(ЦП), создаваемыена базе производственныхи функциональныхподразделенийорганизации;и через нихреализуетсяоперативноеуправлениепроизводством.Все ЦП можноподразделитьна 2 группы: ЦП,вошедшие и невошедшие всостав СХП.
ЦП,включенныев состав СХП,как правило,должны представлятьсобой структурныепроизводственныеподразделенияпо переделам(цехи, участки,функциональныеслужбы), тесносвязанные втехнологическиецепочки поодному из основныхнаправленийдеятельности.Эти ЦП функционируютна праваххозяйственногорасчета различнойстепени самостоятельностив составе СХП.Возможно выделениеиз этой группыЦП и отдельныхюридическисамостоятельныхобразований,если это оправданноэкономически.
ЦП,не вошедшиев СХП, такжеможно разделитьна 2 группы: дочерниефирмы организацииразличныхорганизационно-правовыхформ, обладающиеюридическойсамостоятельностью;подразделения,непосредственноподчиненныеруководствуорганизации,действующиена условияххозяйственногорасчета.
Рассматриваемаяструктурауправленияпредполагаетпостепенное“переливание”кадров управленцеви специалистовиз высшегозвена управленияв СХП и ЦП. Этосвязано с постепеннойпередачейцелого рядафункций управленияСХП и ЦП и необходимостьюукомплектованияих квалифицированнымикадрами менеджерови специалистов,в первую очередь,в области экономикии финансов.
Быстроенарастаниеизменений вовнешней средеорганизации,обострениеконкурентнойборьбы на городскоми территориальномрынках делаютособенно актуальнымиразработкуи внедрениесистем стратегическогоуправления.Решение этойзадачи следуетосуществлятьпостепенно,путем внедренияв управленческуюпрактику организацийотдельныхэлементовстратегическогоуправленияс последующейобязательнойих увязкой вхорошо структурированнуюи формализованнуюсистему.
РуководствоМП «Вельскийхлебозавод»
Функциональныеслужбы предприятия
Отдел стратегическогоразвития
Стратегическиехозяйственныеподразделения
СХП по ржаномухлебу
СХП покондитерскимизделиям
СХП попшеничномухлебу
Центрыприбыли стратегическиххозяйственныхподразделений
Хозрасчетныйцентр прибылиреализациисобственнойпродукции натерриториальныхрынках
Рисунок 1.Организационнаяструктура МП«Вельскийхлебозавод»с учетом стратегическогоотдела.
Подведемнекоторый итог:стратегическаянаправляющаязаметно измениластруктурууправленияпредприятием– на первыйвзгляд онастала запутаннойи непонятной,но это толькопервое впечатление.На самом деледирекция МП«Вельскийхлебозавод»теперь имеетнепосредственныйвыход на жизненноважныеаспекты деятельностипредприятия,их оптимизациии возможностиболее четкогои скоординированногоуправления.Появление вструктуреуправленияотдела стратегическогоразвития имеетрешающее значениев разработкеи реализациивыбраннойстратегиипредприятия.Отдел служитсвязующимзвеном междуотдельнымифункциональнымиподразделениями,стратегическимихозяйственнымиподразделениямии центрамиприбыли.
3.4.Обеспечениереализациистратегии.
Как уже былоотмечено вглаве 1, процессреализациистратегиисостоит из пятиосновных этапов.
1. Углубленноеизучение состояниясреды, целейи разработанныхстратегий.
Так как выполняемаяработа скореетеоретическая,нежели практическая,то можно считать,что измененийсреды не произошло.Таким образом,выбраннаястратегияостается всиле. Необходимопровестиразъяснительнуюработу средисотрудниковпредприятияс целью вовлеченияпоследних впроцесс реализациистратегии. Этонеобходимопровести вформе отдельныхсобраний попроизводственнымединицам, атакже произвестивыпуск печатныхизделий, в которыхв форме тезисови постулатовотразить основныемоменты стратегическогоразвития предприятия.
2. Принятиерешений руководствомпо эффективномуиспользованиюресурсов.
Анализируютсяданные полученныеиз соответствующихотелов, а такжеих оценки состороны бухгалтериина предметфинансовогообоснования.Оптимизацияресурсов вподразделенияхс поставленнымиперед нимизадачами.
3. Изменениеорганизационнойструктуры.
Как уже говорилось,в организационнойструктурепроизошлиизменения:появлениеотдела стратегическогоразвития и егоинфраструктуры,появление вкоммерческомотделе подотделапо маркетингу.
4. Внесениенеобходимыхизменений вжизнедеятельностьпредприятия.
Данный аспектбыл отраженв пункте 3.2.
5. Внесениеизменений вгенеральнуюстратегию.
Таких изменениянеобходимовсячески избегать,если толькоизменения неприведут либок заметномуухудшениюположенияпредприятия(вплоть добанкротства),либо не принесутзаметно большихдоходов. Приизменениигенеральнойстратегиинеобходимовзвесить все«за» и «против»,подходить кданному процессуочень осторожно.
3.5. Оценка и контроль выполнениястратегий.
Определениепоказателейпроверки.
Объемы продажпродукции натерриториальныхрынках и еесоотношениес общим объемомреализации.
Данные пообщей емкостирынка продукциихлебопеченияВельскогорайона и занимаемоев нем место.
Номенклатурапроизводимойпродукции
СостояниеМП «Вельскийхлебозавод».
Изношенностьоборудования.
Квалификацияработников.
Стандартыкачества выпускаемойпродукции(ГОСТы)
Уровеньфондовооруженности,автоматизациии прямых трудовыхзатрат.
Выяснениепричин отклонений,если таковыевыявлены.
Корректировкастратегическогоплана.
Изменениестратегическойлинии.
Корректировкастратегическогоповедения.
Изменениецелей предприятия.
Переориентациядеятельности.
Выводыи предложения.
Таким образом,стратегическоеуправлениеэто процесс,состоящий изпяти взаимосвязанныхэлементов:
Анализ среды.
Определениемиссии и целейпредприятия.
Определениестратегиипредприятия.
Обеспечениереализациистратегии.
Оценка иконтроль завыполнениемстратегии.
Это важныйдля организациипроцесс, цельюкоторого являетсяоптимизацияее деятельностии обеспечениеперспективногоразвития предприятия.
Для предприятияМП «Вельскийхлебозавод»были определенывозможностии угрозы внешнейсреды, сильныеи слабые стороныдеятельности.Миссия предприятиябыла определенаследующимобразом: «Удовлетворениепотребностинаселениягорода и районав качественнойи доступнойпродукциихлебопечения».
Былиопределеныцели как наближащую, таки на отдаленнуюво времениперспективу.Основная стратегиябыла определенакак стратегияроста и звучитследующимобразом:«Удержаниеведущего положенияна рынке продуктовхлебопеченияв Вельскомрайоне (ограниченныйрост) и продвижениесобственнойпродукции натерриториальныерынки района».
Былразобран порядокобеспеченияреализацииданной стратегиии порядок оценкии контроля еевыполнения.
Некоторыепредложенияужу были отраженыв данном курсовомпроекте, поэтомулишний раз ихвоспроизводитьне имеет смысла.Но в общем ицелом руководствузавода необходимопроизвестиизмененияструктуры длясозданиястратегическиххозяйственныхподразделений.
Необходимоактивизироватьреализационнуюдеятельностьна местныхрынках, но данныемероприятияне должны проводитьсяв ущерб реализациив самом городе,где уже сейчасимеется реальнаяэкономическаяотдача. Не должнобыть простогоперекачиваниясредств и продукциис одного рынкана другой. Успехна территориальномрынке долженбыть достигнутза счет собственногопроизводства(дополнительногона имеющихсямощностях, вданный моментпростаивающих)и собственнойсети реализации:это может бытьвыездная торговля,поставки вмагазины спопутным грузомили созданиесобственныхторговых точек.С этой цельюимеет смыслвыделениеданного аспектадеятельностив хозрасчетныйцентр прибыли.
Вообщеизучение предмета«Стратегическийменеджмент»и написаниепо данной дисциплинекурсовогопроекта являетсясерьезнойступенью кпониманиюпроцесса управленияпредприятиеми системы протеканияэкономических,социальных,политическихи др. явленийкак внутриорганизации,так и во взаимоотношенияхс внешнимиконтрагентами.Но нельзя и несказать обосновном недостаткерабочего процессанаписаниякурсовогопроекта: информация,полученнаяво время прохождениялетней производственнойпрактики, несоответствовалатребованиям,выдвигаемымспецификойданного курсового,проекта и поэтомусоздавалсяразрыв междуимеющейсяинформациейи требуемой.Целесообразнейбыло вынестисбор и последующеенаписаниекурсовогопроекта налетнею практикуи на первыймесяц учебногогода.
Списоклитературныхисточников.
Ансофф И.Стратегическоеуправление.-М.:Экономика,1989
ГерчиковаИ.Н. Менеджмент:учебник длявузов. М.: ЮНИТИ"Банки и биржи",1994.
Гусев Ю.В.Стратегияразвитияпредприятий.-СПб.: Изд-воСПбУЭФ,1992.
КохноП.А. / МикрюковВ.А./ Коморов С.Е. Менеджмент.М.:Финансы истатистика,1993.
ЛюбиноваН.Г. Менеджмент- путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат,1992.
Паркинсон, С. Нортког,Рустомжи М.К.Искусствоуправления.Лениздат, 1992.
ПетровА.Н. Стратегическоепланированиеразвитияпредприятия:учебноепособие.-СПб.:Изд-воСПбУЭФ,1993.
ХойерВ. Как делатьбизнес в Европе.М.: Издательство"Прогресс",1990.
Менеджменторганизации,М., 1995
Приложение1
СтруктурауправленияМП «Вельскийхлебозавод»
ВологодскаяГосударственнаяМолочнохозяйственная
Академияим. Н.И. Верещагина.
Экономическийфакультет.
Кафедрауправления.
Курсоваяработа
по дисциплине:
«Стратегическийменеджмент»
на тему:
«Разработкастратегическоймодели на МП«Вельскийхлебозавод»
Работу выполнил:
студент 644гр. БогатинР.В.
Работу проверил:
СуторихинА.В.