Разработка стратегических альтернатив (стр. 6 из 8)
Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.
Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".
Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.
Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.
Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
1. Низка размерность матрицы (22), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.
С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:
- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,
- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.
7.3.3. Оценка привлекательности СЗХ
Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса ;
a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).
Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 1, 2).
Таблица 1
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)
| ФАКТОР | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ -5 +5 | |
| Темп роста соответствующей отрасли | понизится | повысится |
| Динамика географического расширения рынка | понизится | повысится |
| Степень устаревания продукции | снизится | Повысится |
| Степень обновления продукции | снизится | повысится |
| Степень обновления технологии | повысится | снизится |
| Уровень насыщения спроса | повысится | снизится |
| Государственное регулирование | ужесточится | ослабнет |
| Прочие факторы | в неблагоприятную сторону | в благоприятную сторону |
| Общая оценка |  | |
Таблица 2
Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)
| ФАКТОРЫ | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ -5 +5 | |
| Колебания рентабельности | высокие | отсутствуют |
| Колебания объема продаж | высокие | отсутствуют |
| Колебания цен | высокие | отсутствуют |
| Цикличность спроса | большая | отсутствуют |
| Уровень спроса по отношению к производственным мощностям | низкий | высокий |
| Географическая концентрация рынка | низкая | высокая |
| Обновление состава продукции | частое | редкое |
| Продолжительность жизненных циклов товара | низкая | высокая |
| Расходы на НИОКР | высокие | низкие |
| Время разработки новой продукции | большое | малое |
| Степень конкуренции | высокая | низкая |
| Необходимость послепродажного обслуживания | большая | отсутствует |
| Конкуренция на рынке ресурсов | большая | малая |
| Государственное регулирование | жесткое | отсутствует |
| Общая оценка |  | |
7.3.4. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
- эффективность стратегии фирмы,
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха-краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 3).
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе;
j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; 
- число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.Таблица 3
Факторы конкурентного успеха
| ФАКТОРЫ | -5 ОЦЕНКА +5 |
| 1. Связанные с технологией: | |
| Эксперт в науке по данной отрасли | |
| Способность к нововведениям в производственных процессах | |
| Способность к разработке новой продукции | |
| Эксперт в данной технологии | |
| 2. Связанные с производством: | |
| Эффективность производства с малыми издержками | |
| Качество продукции | |
| Высокий уровень использования установленного оборудования | |
| Размещение производства с учетом минимума издержек | |
| Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле | |
| Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками | |
| Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам | |
| 3. Связанные с товародвижением: | |
| Сильная сеть распределения ( дилеры ) | |
| Наличие значительного дохода в розничной торговле | |
| Наличие собственной сети розничной торговли | |
| Низкие издержки товародвижения | |
| Быстрота доставки | |
| 4. Связанные с маркетингом: | |
| Эффективные средства продажи | |
| Удобная и оперативная служба сервиса | |
| Точное выполнение заявок потребителей | |
| Широта выбора товаров | |
| Искусство торговли | |
| Притягательный стиль упаковок | |
| Гарантии потребителям | |
| 5. Связанные с квалификацией персонала: | |
| Суперталанты | |
| "Ноу-хау" в контроле качества | |
| Эксперты в проектировании | |
| Эксперты в данной технологии | |
| Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу | |
| Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации | |
| 6. Связанные с организационными возможностями: | |
| Информационные суперсистемы | |
| Способность быстрой реакции | |
| Наличие управленческих "ноу-хау" | |
| 7. Другие типы факторов | |
| Благожелательный имидж (репутация у покупателей) | |
| Осознание себя как лидера | |
| Удобное расположение | |
| Приятное занятие для служащих | |
| Доступ к финансовому капиталу | |
| Патентная защита | |
| Общая низкая стоимость (не только в производстве) |
7.3.5. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ - КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 8).