Проблема принятия управленческого решения (стр. 3 из 4)

Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый : объективными факторами внешней среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т.п.); понуждающими связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и хозяйственного законодательства.

6. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Модель- это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существуют различные типы моделей.

Физическая модель– то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физ. модели – уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

Аналоговая модель– представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.

Математическая (символическая) модель– модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формулы.

Построение модели состоит из нескольких этапов:

· постановка задачи;

· построение модели;

· проверка модели на достоверность;

· применение модели;

· обновление модели;

Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как :

o недостоверные исходные допущения;

o информационные ограничения;

o страх пользователя;

o слабое исполнение на практике;

o чрезмерная стоимость;

Теория игр– метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели управления запасами– используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цели модели – сведение к минимуму отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование– процесс создания модели и её экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Экономический анализ– вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.

7. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Все методы принятия решений можно объединить в три группы

(см. рис.1)

Методы принятия решений

Неформальные Коллективные Количественные

(эвристические)

Рис.1 Классификация методов принятия решений

7.1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток- неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

7.2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными.: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как “мозговой штурм”, или “мозговая атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какойбы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями (см. рис. 2)

Вынесение проблемы

Чёткое определение проблемы

Определение частников “мозговой атаки”

Определение ведущего

Представление и анализ проблемы ведущим

Высказывания спонтанных предложений по

решению со стороны участников

Развитие идей

Спустя около 30 мин. обобщение результатов

Результат НЕТ

удовлетворитель-

ный

ДА

Оценка идей комитетом по оценке

Сразу НЕТ Пригодно

Пригодно после обработки

ДА НЕТ

Использование Очевидно не пригодно

Рис. 2. Основная структура метода ‘’мозговой атаки”

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором- отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение.