Тактичне планування в багатьох випадках охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середнього та нижнього керівницького персоналу.
Основне питання стратегічного планування – чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджує свою увагу на тому, як організація повинна досягти своїх цілей. Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.
Інші відмінності:
* підприємство на рівні тактичного планування, як правило, буває меньш суб’єктивним, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням, більш доступна якісна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовуються базовані на комп’ютерних технологіях кількісні методи аналізу;
* виконання тактичних рішень краще розглядається, меньш пдлягає ризику, оскількі такі рішення торкаються внутрішніх проблем;
* тактичні рішення простіше оцінюються, так як можуть бути представлені в більш конкретних цифрових результатах;
* для тактичного планування, крім його конкретизованого базування на середніх та нижчих рівнях керування, характерно також тяготіння до рівнів окремих підрозділів – регіональних, функціональних.
Оперативне планування - це практично теж саме, що й тактичне планування. Термін “оперативне” більш яскравий, ніж термін “тактичне”, підкреслює, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці у короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу та таке інше. Під оперативним плануванням розуміють також складання бюджету організації. Процес планування в організації можна поділити на декілька етапів. (Додаток 1) Причому ,слід зазначити ,що всі етапи передують один одному.
Перший етап. Фірма провадить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає головні компоненти.
Другий етап. Фірма визначає бажані напрямки та орієнтири своеї діяльності:бачення ,місія ,комплекс цілей.
Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює бажані цілі та результати досліджень внутрішнього та зовнішнього середовища, які обмежують рух бажаних показників.
Четвертий етап. Відбуваєтться вибір однієї з альтернативних стратегій та її розробка.
П’ятий етап. Підготовка остаточного стратегічного плану.
Шостий етап. Середньострокове планування.Підготовка середньострокових планів та програм.
Сьомий етап. Розробка річних оперативних планів та проектів на основі стратегічного плану та средньострокового.
Восьмий та дев’ятий етапи. Визначають передумови для створення нових планів. (Додаток 2).
Результатом вищевикладеного являється система планів.
План – це комплекс інструкцій призначений для менеджерів,що визначають яку роль повинна грати кожна частина організації у процесі досягнення цілей фірми.
Процес планування досить складний. Саме це і визначає комплексний характер системи планів,які можна поділити на:
Стратегічний план – іншими словами генеральний план фірми (складається на п’ять років).
Стратегічні планиокремих ділових одиниць, що входять до складу фірми.
Оперативні плани організації: так звані господарчі плани або “плани прибутку”.
Крім того, результатом процесу планування являються програми та проекти.
Плани дій любої організації можна характеризувати, як захисні або як наступальні плани. Наступальні плани притаманні великим фірмам, з могутнім економічним потенціалом. А середні та дрібні фірми приймають плани захисного характеру. План розвитку окремої ділової одиниці складається у вигляді бізнес-плану.
Варіантом захисного плану може бути ліквідаційний план, тобто це план, що містить у собі певні рекомендації, які допоможуть фірмі позбавитися від непотрібних організації елементів, тобто таких, що гальмують подальший розвиток. Крім того організації складають допоміжні плани.
2. Планування прибутку підприємства та рентабельності
Необхідність регулювання результативності діяльності підприємства визначається її значною роллю у розвитку підприємства і гармонійному забезпеченні інтересів його власників, персоналу та держави визначаетсяплануванням прибутку підприємства та рентабельності .
Планування прибутку підприємства та рентабельності можна здійснювати, використовуючи такі три головні його системи: 1) прогнозування рівня результативності діяльності підприємства та його використання; 2) поточне планування рівня результативності діяльності підприємства та його використання; 3) оперативне планування рівня результативності діяльності підприємства та його використання. Кожній із цих систем властиві свої форми реалізації.
Перша з них реалізується у вигляді розробки політики формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (політика регулювання результативності); період планування — до трьох років. Друга система реалізується у вигляді розроблення поточних планів з усіх головних аспектів формування й використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування — рік. Третя система реалізується у вигляді розробки та доведення до виконавців бюджетів з усіх головних питань формування і використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування — місяць, квартал.
Усі системи планування результативності діяльності підприємства взаємопов'язані й реалізуються у певній послідовності. Початковим етапом планування є розробка політики регулювання результативності діяльності підприємства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного її планування. Поточне планування результативності діяльності підприємства, у свою чергу, створює основу для розроблення й доведення до виконавців оперативних бюджетів з усіх головних питань її формування та використання.
Система прогнозування рівня результативності діяльності підприємства (перша із зазначених вище трьох систем планування) — найскладніша у загальному механізмі її регулювання, її реалізація полягає у розробленні політики регулювання результативності діяльності підприємства на наступні роки. Під такою політикою розуміють визначення системи довгострокових цілей формування рівня результативності діяльності підприємства у відповідності із завданнями розвитку підприємства та вибір найефективніших шляхів їх досягнення.
Процесу розроблення політики регулювання результативності діяльності підприємства відповідають такі послідовні етапи:
— визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;
— дослідження факторів зовнішнього середовища та ступеня їх впливу н результативність діяльності підприємства;
— визначення системи стратегічних цілей формування рівня результативності діяльності підприємства;
— конкретизація цільових показників формування рівня результатив-ності діяльності підприємства за періодами їх реалізації;
— розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;
— розроблення політики використання рівня результативності діяльності підприємства;
— розроблення системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації політики регулювання результативності діяльності підприємства;
— оцінка розробленої політики регулювання результативності діяльності підприємства.
Визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства залежить переважно від тривалості періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства та його фінансової стратегії. Це пов'язано з тим, що політика регулювання результативності діяльності підприємства є складовою частиною цих стратегій, а тому вона не може виходити за межі періоду їх розроблення, хоч цей період може бути коротшим.
До інших умов визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства можна віднести: ступінь передбачуваності розвитку економіки в цілому та кон'юнктури тих сегментів товарного і фінансового ринків, із якими пов'язана діяльність підприємства (в умовах сучасного нестабільного, а з окремих аспектів і непередбачуваного розвитку економіки країни цей період не може бути дуже тривалим і в середньому повинен визначатися у межах трьох років); галузеву приналежність підприємства; розмір підприємства; стадію його життєвого циклу тощо.
Дослідження факторів зовнішнього середовища і ступеня їхнього впливу на результативність діяльності підприємства потребує попереднього вивчення економіко-правових умов діяльності підприємства та можливої їхньої зміни у наступному періоді, аналізу кон'юнктури товарного й фінансового ринків і факторів, що їх визначають, розроблення прогнозу кон'юнктури у розрізі окремих сегментів товарного і фінансового ринків, пов'язаних із діяльністю підприємства.
Визначення системи стратегічних цілей формування рівня результативності діяльності підприємства має бути підпорядковане головній меті її регулювання — максимізації добробуту власників підприємства у поточному та перспективному періоді у гармонійному поєднанні з інтересами держави і персоналу підприємства. Ця головна мета потребує певної конкретизації з урахуванням завдань і особливостей подальшого розвитку підприємства, а тому необхідно встановити певні цільові показники, які дають змогу оцінити: наблизилося підприємство до своїх стратегічних цілей чи віддалилося від них. До таких цільових показників можна віднести середньорічні темпи зростання результативності процесів праці, розподілу чистої продукції процесу праці, розподілу чистого прибутку та інших процесів.