Парадокс же, который заложен в вопрос о собственном содержании консультирования (а не отдельной консультации), заключается в том, что жанр-то работы консультанта всегда по существу локальный, и спрашивается, могут ли из этого вырасти какие-то ключевые или даже глобальные последствия для изменения некоторых системных контекстов. Эта дилемма, с которой сталкивается любой более-менее отрефлектировавший то, что он делает, консультант. Вот сделаю я одного директора, который дальше сможет осуществлять профессиональный менеджмент. Одну команду. Но предприятий-то в стране много. Стоит ли овчинка выделки?
Я бы здесь ответила так: я понимаю, что системные ресурсы развиваются через точки прорыва. То есть: если вы хоть раз получили качественно иной результат, чем до этого, вы сможете потом это передать в область ваших системных ресурсов. Но они для вас должны до этого быть. Здесь вопрос, к чему вы прикреплены, из какой вы летающей тарелки. Чему вы такому причастны, что позволяет вам делать малыми силами то, что не может большими силами сделать организация?
И в этом, кстати, отличие ситуации в России. Ведь на Западе консультируют те, кто имеет опыт, кто прошел путь до конца, на закате своей карьеры. У нас же и тип системных ресурсов другой, и самих этих ресурсов больше. Мы пока не ограничены жесткой прикрепленностью к одной платформе. Но: акты консультирования должны давать вклады в (тот или иной) системный ресурс. Это почти этическая формулировка, но она же представляет собой и метод.