Ответы на вопросы ГОС экзамена по Президентской программе 2004г. (менеджмент, экономика, финансы, маркетинг) (стр. 3 из 41)

Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – это интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководства и персонала.

Конкурентные преимущества

Привлекательность рынка	Конкурентные преимущества
Привлекательность рынка	Высокие	Средние	Низкие
Высокая	Инвестирование и рост	Зарабатывай и защищайся
Средняя	Зарабатывай и защищайся
Низкая	Зарабатывай и защищайся	«Снимай урожай» и защищайся

Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1-5 или 0-1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

6. Типология организационных структур

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которых происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементами структуры управления являются:

работник управления – человек, выполняющий определенные функции управления;

орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями. Состоящая из первичных групп;

первичная группа – коллектив работников управления, у которой есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ними. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями расширяются, как правило, в направление более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничивается факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

7. Характеристики механической и органической систем и сферы их эффективного применения

Организационные системы рассматривают с двух точек зрения:

Организация – это инструмент для реализации целей предприятия.
Организация – это инструмент, социальная целостность, живущая собственной жизнью.

1 – это рационалистическая парадигма, 2 – это поведенческая парадигма.

Приверженцами рационалистической парадигмы были Тейлор, Файоль, Вебер; Приверженцами поведенческой парадигмы стали Фоллет, Мэйо.

Рационалистическая парадигма – это механическая организация, поведенческая парадигма – это органическая организация.

Характеристика.

Процессы	механическая организация	органическая организация
Лидерство	Жесткое подчинение руководству без прав участия в обсуждении проблем с руководителями, которые в свою очередь не интересуются мнениями и идеями подчиненных.	Взаимодействие и доверие между руководителями и подчиненными. Подчиненные высказывают свои идеи руководству, которая в свою очередь интересуются их проблемами.
Мотивация	Материальные мотивы работы в организации при наличии чувств страха за выполнение и осуществление санкций. Власть, основание на принуждении и вознаграждении.	Материальные и идейные мотивы. Подчиненные чувствуют свое участие в организации и готовы выполнить обязанности согласно предложенной идеи. Присутствие экспертной и эталонной власти.
Связь	Движение информации сверху вниз, проходя несколько уровней, информация может искажаться.	Разносторонние движение информации, за счет прямой адресации информация не искажается.
Взаимодействие	Ограниченное. Подчиненные взаимодействуют в определенных рамках и практически не влияют на метод управления.	Как руководители, так и подчиненные могут влиять на метод управления и принимать активное участие в обсуждении проблем управления.
Принятие решения	Централизованное. На уровне руководителей (отделов, департаментов, подразделений…..)	Децентрализованное. Осуществляется на всех уровнях организаций через групповой процесс.
Постановка целей.	Осуществляется только руководством организации.	Групповое участие в процессе постановки реальных целей.
Контроль	Централизованный. Фиксация ошибок, наказание виновных.	Распределенный. Самоконтроль и при возникновении проблем разбор ошибок и устранении.
Осуществление целей.	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют управление персоналом.	Активное участие сотрудников, пользующихся уважением и доверием, имеющих опыт управления человеческими ресурсами организации.

Механическая организация создается как формальное учреждение, соединяющие людей и ресурсы для достижения целей, поставленных извне и поэтому не разделяемых подчиненными. Подчиненные не видят собственной заинтересованности в достижения целей организации и мотивации их к достижению основана лишь на материальной заинтересованности. Такие организации имеют низкий уровень организационной культуры. В подобных организациях всем подчинено рационализму – жесткая структура порядок, инструкции – все это доминируют над человеком. Человек в такой системе лишь инструмент для достижения целей.

Органическая организация создается как социальная система со свойствами живого организма. В таких организациях для повышения эффективности важнее «человеческий фактор» чем рационализм, поэтому здесь уровень организационной культуры довольно высок. Все сотрудники подобной организации ощущают собственную заинтересованность в эффективном функционировании предприятия, они разделяют поставленные руководством цели и стремятся к их достижениям. Для подобной организации присуще наличие как формальной (создание руководством «на бумаге», в положениях и документах), так и неформальной организации (основанная на межличностных отношениях).

8. Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях. Делегирование полномочий

Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями

имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь

объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких

подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в

определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления

нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в

выполнении некоторых функций управления, таких как планирование,

анализ, консультирование, обработка информации.

Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений.