Ответы к экзамену по Теории Организации (стр. 5 из 11)

23.Содержание этапов организационного проектирования.

Организационное проектирование – это метод формальной организации целостных образований, как научно-практическое применение законов, закономерностей и принципов организационной теории. Это создание общей структуры системы и воспроизводство элементов и отношений внутри неё, при реализации которых возникающая целостность обладает высокой устойчивостью, надежностью и экономичностью. В структурном плане орг. проектирование направлено либо на создание новой системы, либо на частичное улучшение прежней, либо на её радикальное преобразование. Как процесс оно представляет собой взаимосвязанные этапы по созданию проекта, которые могут быть представлены тремя комплексами: Предпроектные работы, техническое и рабочее проектирование.

Разработка организационной системы – это многоплановый процесс с участием различных специалистов (по управленческим и технологическим вопросам, по системотехнике и информации, по финансам и экономике, по юридическим вопросам, маркетингу).

Процесс создания организационной системы включает в себя три стадии:

1. Предпроектная – Проведение научно-исследовательских работ (НИР), разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) и технического задания (ТЗ) на создание ОС;

2. Проектирование – Разработка технического и рабочего проектов с включением современных информационных технологий;

3. Ввод в эксплуатацию – Выполнение монтажно-наладочных работ, опытную эксплуатацию и приемно-сдаточные испытания ОС.

Перечисленные стадии включают набор конкретных работ:

Перечень работ	Основное содержание
Формулирование цели создания ОС.	Составление общей и конкретной цели создания ОС.
Описание конкретной ситуации.	Составление отчета о текущей ситуации.
Постановка проблемы.	Составление описания проблемы.
Заключение договора на проведение НИР.	Разработка плана работ. Подготовка и заключение договора.
Формирование экспертного совета.	Подготовка и издание приказа о создании экспертного совета и его функциях.
Формализация проблемы.	Выбор объекта исследования. Определение его исходного и желаемого состояния.
Проведение исследования проблемы.	Формирование модели «дерева факторов» и модели объекта исследования.
Определение границ проблемного объекта.	Составление схемы «фактор-деятельность-ОС». Определение границ объекта.
Выбор границ объекта управления.	Выбор организаций (подразделений) в состав объекта управления.
Проведение обследования ОУ.	Сбор и анализ материалов по ОУ.
Заключение договора на создание ОС.	Подготовка и подписание договора.
Разработка ТЗ на создание ОС.	Выбор ОСУ и средств обеспечения ОС.
Техническое проектирование ОС.	Выбор и обоснование основных проектных решений.
Рабочее проектирование ОС.	Подготовка эксплуатационной документации.
Формирование аппарата управления и структурных подразделений ОС.	Подготовка штатного расписания и издание приказа об образовании нового структурного подразделения.
Приобретение, монтаж и наладка КТС.	Покупка и установка комплекса технических средств (КТС).
Обучение аппарата управления работе в условиях функционирования системы.	Инструктаж административного персонала.
Проведение опытной эксплуатации ОС.	Доводка ОС в процессе её функционирования.
Ввод ОС в эксплуатацию	Издание приказа о начале эксплуатации.
Патронажное обслуживание ОС.	Подписание договора о консультационном обслуживании.

1. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ.

В общем, виде ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ включает описание реальной проблемной ситуации, ее оценку и разработку желательного состояния.

Применительно к организационной системе управления описание существующих систем управления И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. А для функционирующих организаций - необходимость проектирования новых.

2. ВЫБОР ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ.

Как правило, УКАЗЫВАЕТСЯ КОНКРЕТНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, улучшение деятельности которой является целью исследования.

Однако, проблема может быть сформулирована И БЕЗ ПРИВЯЗКИ К КОНКРЕТНОМУ ОБЪЕКТУ. Например, проектирование организационной структуры системы управления машиностроительным предприятием. Совершенствование системы управления гостинично-туристическим комплексом и т. д.

Выбор объекта исследования - это дальнейшая работа по ограничению области исследования.

3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ - это определение НАПРАВЛЕНИЯ исследования, выбор ФАКТОРОВ, на которых должно быть сосредоточено внимание разработчика проблемы. Можно сказать другими словами - это ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.

Разработка мероприятий, направленных на совершенствование работы организационных систем в своей основе опирается на общую методологию решения проблемы, которую можно выразить следующим образом:

Е = f(x. y),

где х, у - факторы, определяющие работу и характеристики исследуемой проблемы;

х - управляемые факторы;

у - неуправляемые факторы, т. е. вне нашего влияния.

ОТБИРАЮТСЯ только наиболее ЗНАЧИМЫЕ ФАКТОРЫ, т. е. те, которые оказывают наибольшее влияние на проблему.

Исходя из вышесказанного, программу исследований можно представить как последовательность следующих этапов:

- определение факторов х и у => Е;

- отбор факторов наиболее значимых;

- построение модели Е =f(x, y);

- выработка проектных решений;

- разработка нормативно-методической документами

24.Орг. структуры конгломератного типа. Матрично-штабная орг. структура системы управления.

Орг. структуры конгломератного типа – это еще один подход к созданию адаптивных организационных структур, он связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура, скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена.

Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было уместить в рамках какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждого входящего в его состав предприятия выбрать ту структуру управления, которая ему более всего подходит.

Еще одна причина, по которой предприятия, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными предприятиями, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости. Конгломерат может продать любое предприятие, входящие в его состав, из-за его неудовлетворительной деятельности и купить предприятие, , отличающееся хорошими экономическими перспективами, и эти все изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата.

Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где быстро надо переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Организационная структура системы управления матричного типа.

В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает, так называемыми, проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители также отвечают за планирование проекта, за составление графика, проверяют ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной системы – её сложность. Очень много проблем возникает из-зи наложения горизонтальных и вертикальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия

Матричная схема.