7. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
8. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
9. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняю свои должностные обязанности.
10. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими и квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Но есть и недостатки этой системы. Она утрачивает гибкость и не может быстро реагировать на изменения внешней среды.
Механистические типы организационных структур, по другому их называют жесткими – это структуры, не обладающие способностью реагировать на изменение ситуации путем соответствующего изменения организационной формы при сохранении существующей качественной определенности и своего функционального назначения. При любых изменениях ситуации они строго сохраняют собственное строение, не меняют типы связей, соединений и свою конфигурацию. Такие структуры не обладают адаптивными возможностями, для них необходимы стабильность ситуации и постоянство среды.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной и классической. Это процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.
Функциональные связи по выполнению работ по подразделениям. Имеется ввиду установление специальных заданий, выполнение функций, методическое руководство, внутри функциональный контроль.
При такой структуре один исполнитель получает задания от нескольких руководителей.
Преимущества функциональной структуры.
· Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
· Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
· Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки функциональной структуры.
· Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
· На крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
47.Рационализация. Общие методы упорядочения в процессе рационализации управления.
К принципам рационализации относятся:
· Концептуализация (выбор концепции повышения организованности системы)
· Алгоритмизация (использование определенного предварительно разработанного алгоритма – четкой, логически выстроенной и внутренне детерминированной программы действий)
· Нормализация (нормализация условий, в которых существует и функционирует система)
· Систематизация
· Классификация
· Концентрация (основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации)
· Выравнивание потенциала
· Ассоциация
· Специализация (сосредоточение на определенной области деятельности самой системы, её подсистем и элементов)
· Стандартизация
· Унификация
· Персонификация
· Регламентация.
Стандартизация
Научно обоснованная рационализация базируется на использовании системы стандартов, типовых видов организационных элементов. Стандартизация включает в себя разработку стандартов и формирование на их основе конкретных элементов конкретных организаций.
Разработка стандарта целесообразна при следующих обстоятельствах:
a. Если ярко выражена типичность соответствующих видов организационных элементов;
b. Если данные типы элементов имеют многократную повторяемость, что обеспечивает возможность многократного использования стандарта;
c. Если необходимо обеспечить единообразие по наиболее важным сторонам и свойствам данных видов организационных элементов;
d. Если необходима предварительная подготовленность к формированию соответствующих организационных элементов.
Стандарты устанавливаются субъектами управления и, как правило, на более высоком организационном уровне, чем осуществляется их использование конкретными исполнителями.
В ходе рационализации обеспечивается:
· Установление некоторых наиболее существенных и универсальных стандартов, определяющих общий уровень организованности;
· Формирование системы постоянно действующей стандартизации, которая обеспечит возможность разработки и использования стандартов в процессе устойчивого функционирования организации.
48.Понятие процедуры в организации процесса управления. Способы её представления.
49.Классификация проблем, задач. Понятие процесса принятия решений.
50.Социальная система и её характеристики.
51.Понятие и составляющие организационную культуру.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организациями ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Есть три уровня познания организационной культуры:
1. Поверхностный:
-технология
-архитектура
наблюдаемые образцы поведения.
2. Средний уровень:
-ценностные ориентации
-верования (проверяемые в физическом окружении, проверяемые только через социальный консенсус).
3. Глубинный уровень (базовое предположение):
- отношения с природой
- понимание реальности времени и пространства
- отношение к человеку
- отношение к работе.
10 основных характеристик организационной культуры:
1. Осознание себя и своего места в организации.
2. Коммуникационная система и язык общения.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу, власти, мудрости, опыту…)
7. Ценности как набор ориентиров. Что такое хорошо? Что такое плохо?
Нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
8. Вера во что-либо и отношение, и расположение к чему-то (идеалы, вера в свои силы).
9. Процесс развития работника и наущению. Бездушное или осознанное отношение к выполняемой работе. Интеллект – сила… Крайности.
10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе, ответственность, качество работы, чистота на рабочем месте, оценка работы, привычки.
Составляющие и факторы организационной культуры.
1. Философия – задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам.
2. Доминирующие ценности – на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо к средствам достижения этих целей.
3. Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации.
4. Правила, по которым ведется «игра» в организации.
5. Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами.
6. Поведенческие ритуалы – проведение в организациях определенных церемоний, использование определенных выражений, знаков.
52.Группы проблем, требующих формирования организационной культуры.
Организационная культура формируется как реакция на решение двух групп проблем.
1. группа:
Проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.
Примеры:
· создание общего языка и единой терминологии
· установление границ группы, включение и исключение из группы
· создание механизма наделения властью и лишения прав
· установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола
· выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет
Многие проблемы решаются руководителем.
2. группа:
Проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем связанный с выработкой миссии, целей средств их достижения.
53.Факторы, определяющие формирование организационной культуры.
5 первичных и 5 вторичных факторов эффективного взаимодействия с внешней средой.
5 первичных факторов:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).
2. Реакция руководства на критические ситуации в организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
5. Критериальная база:
· Отбора
· Назначения
· Продвижения
· Увольнения сотрудников организации.
5 вторичных факторов:
1. Структура организации.
2. Система передачи информации и организационные процедуры.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.