2.желательные документы для поступления на работу,(заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа); 3.адрес фирмы.
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь фирма «ИСТА» определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:
заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате);фотография (внешность);биография( процесс становления, детали личности);личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации);диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации);трудовая книжка(место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика);рекомендации(профпригодность);разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа(умения и навыки в работе).
При отборе кадров руководствуемся рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.
Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.
Если нам нужен новый сотрудник, то мы либо используем средства внешнего набора (публикация объявлений в сети Интернет, обращение к агентствам по трудоустройству), либо средства внутреннего набора.
Компания «ИСТА» практикуют уведомление всех своих служащих ( любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Фирма «ИСТА» использует обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых, для того чтобы быть уверенным в этом кандидате.
Фирма «ИСТА» предпочитает проводить набор на руководящие посты в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.
Если мы проводится набор извне то сначала рассматривается бланк заявления кандидата, резюме в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в нашу фирму, если нет трудового стажа ( т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.
Основная цель отборочного собеседования в фирме «ИСТА» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:
• информирование кандидатов о деятельности фирмы «ИСТА» и объяснение им преимуществ работы в ней
• реалистичное описание работы
• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают
• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно)
• предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.
Мы отводим достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараемся встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования -достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.
При проведение собеседования, мы понимаем, что нам необходим определенный план собеседования. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование. Наш план, таким образом, обеспечивает нас "картой маршрута" собеседования и подсказывает нам, что мы должны искать на этом маршруте.
В ходе планирования собеседования начальник отдела пытается ответить на следующие три вопроса:
• Кто должен быть привлечен в качестве кандидатов? Способ, с помощью которого он собирается определять, какими качествами обладают различные кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они обладают, а также от нашего собственного представления о том, как подобная группа может взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.
• Что ищем в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для определенной специфики работы.
• Как собираемся обнаружить то, что ищем? Одно дело знать, что ищем, но совсем другое - знать, как наилучшим образом подойти к этому поиску. Мы считаем, что если нужно оценить такие качества кандидата, как его образовательный или интеллектуальный уровень, то лучше всего это сделать с помощью собеседования.
Мы ясно себе представляем, какого рода качества претендентов нам следует выявлять в ходе собеседования. При этом некоторые вопросы ( например, о квалификации) могут обеспечить нас именно той информацией, которая нужна, другие же приведут к ответам кандидата, которые заставят нас задуматься о широком спектре разнообразных характеристик.
При окончательном решении, мы ставим перед собой три вопроса:
• Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?
• Будет ли кандидат выполнять эту работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.
• Подойдет ли кандидат для данной работы? Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках как отдельного подразделения, так и организации в целом.
Линейный руководитель может оценивать кандидата по критериям, которые приведены в схеме № 4, помимо этого оценивается психологическая совместимость с самим начальником отдела и с теми сотрудниками, которые уже работают в данном отделе. В основном у нас отбирают по следующим критериям:
- отбираем работников, оценивая их по полученному имиобразованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.
- практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому мы предпочитаем наем работников с опытом.
Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.
По окончание собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок , то его принимают на работу и подписывается Трудовой контракт.
Интересы фирмы включают в себя привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров, создание сильной мотивации персонала и повышениеего производительности, экономическую эффективность вложений в человеческие ресурсы.
Сюда же относится и разумная политика уплаты налогов, соответствие трудовому законодательству и успешное заключение индивидуальных трудовых договоров (контрактов), расширение собственного статуса работников и социальная ответственность фирмы. Объединить интересы двух сторон должен адекватный механизм адаптации персонала.
III. Технология процесса профессиональной адаптации (на примере малого предприятия ЗАО «ИСТА»).
Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами профадаптации в малых предприятиях, как правило, не существует. Формально функции по профадаптации выполняет Начальник отдела.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след. такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.